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miércoles, abril 05, 2023

Reflexiones non-sanctas sobre la Business Agility


Lean Business Agility Model

Sapere aude.

Atrévete a pensar por ti. Atrévete a ser sabio.


Son momentos difíciles. Son tiempos de reflexión. Mientras escribo estas líneas, el mundo católico celebra la Semana Mayor. Dentro de todo este backlog de reflexiones, unas más insulsas, por insustanciales, que otras, me detengo a pensar por instantes en todo este hype sobre la así llamada Business Agility.

Hace algunos meses mi amigo Jorge Abad publicó su libro Nuevas Aguas, Nuevos Navíos, Nuevos Navegantes: Business Agility con notas sobre Transformación Digital, para el que tuve el inmenso privilegio de escribir el prólogo y uno de los capítulos. En el libro, Jorge nos enumera varias definiciones de Business Agility que tienen puntos coincidentes. Me gusta esta, de mi también amigo Agustín Villena:


“Business Agility es la capacidad que permite a las organizaciones prosperar humanamente en el dinámico e incierto mundo actual”. – Agustín Villena.

Hemos asistido al surgimiento de un movimiento enérgico: Business Agility se ha convertido en una palabra de moda en el mundo de los negocios, y por una buena razón. La capacidad de adaptarse rápidamente al cambio, innovar y responder a las necesidades de los clientes es fundamental para el éxito empresarial en el mundo acelerado de hoy. Sin embargo, a pesar de la creciente popularidad de la Business Agility, todavía hay muchos lugares comunes y conceptos erróneos en torno a este concepto.

Por todas estas razones y otras que no mencionaré, he estado reflexionando a esta hora sobre ello. Así es que aquí les dejo estos lugares comunes, estos estereotipos sobre la Business Agility, a manera de letanías.

Reflexión # 1: la Business Agility tiene que ver con los métodos ágiles.

Uno de los conceptos erróneos más comunes de Business Agility es que se centra únicamente en métodos ágiles. Si bien estos son un componente importante de Business Agility, no son el único factor. Business Agility se trata de crear una cultura de flexibilidad, adaptabilidad y mejora continua. Se trata de crear un entorno en el que las personas estén empoderadas para tomar decisiones en una organización, experimentar con ideas innovadoras y responder al cambio de manera rápida y eficiente.

Reflexión # 2: Business Agility solo es relevante para el desarrollo de software.

Otro concepto erróneo común es que Business Agility solo es importante para el desarrollo de software. Si bien las prácticas ágiles se crearon inicialmente para el desarrollo de software, Business Agility es aplicable a todas las industrias y sectores. Cualquier organización puede beneficiarse de la Business Agility, ya sea una empresa de fabricación, una organización basada en servicios o una agencia del gobierno.

Reflexión # 3: Business Agility significa caos.

Mucha gente cree que Business Agility significa caos y falta de estructura. Esto no podría estar más alejado de la realidad. Business Agility se trata de crear un entorno que permita la flexibilidad y la adaptabilidad sin dejar de mantener la estructura y el enfoque. Un componente clave de Business Agility es establecer objetivos claros y luego capacitar y acompañar a las personas para que encuentren la mejor manera de alcanzarlos.

Reflexión # 4: Business Agility es una solución rápida.

Algunas organizaciones ven Business Agility como una solución rápida a sus problemas. Creen que, al adoptar prácticas ágiles, de repente se volverán más adaptables y sensibles al cambio. Sin embargo, Business Agility es un viaje, no un destino. Requiere un compromiso a largo plazo con la mejora continua y la voluntad de aceptar el cambio.

Reflexión # 5: la Business Agility tiene que ver con la velocidad.

Si bien la velocidad es un componente importante de Business Agility, no es el único factor. Business Agility se trata de crear un entorno en el que las organizaciones puedan responder a los cambios de manera rápida y eficiente, manteniendo la calidad y la satisfacción del cliente. No se trata solo de hacer las cosas rápido, sino también de hacer las cosas bien.

Reflexión # 6: la Business Agility solo es significativa para las empresas emergentes

Otra percepción errónea común es que Business Agility solo es relevante para nuevas empresas y pequeñas empresas. Sin embargo, las organizaciones más grandes también pueden beneficiarse de Business Agility. De hecho, muchas organizaciones grandes están adoptando métodos y principios ágiles para responder mejor a los cambios y competir mejor en el entorno empresarial acelerado de hoy.

Reflexión # 7: Business Agility solo beneficia a los departamentos de TI.

Finalmente, algunas personas creen que Business Agility solo es importante para las áreas de TI. Una vez más, nada más alejado de la verdad. Business Agility consiste en crear una cultura de flexibilidad y adaptabilidad en toda la organización. Implica romper los silos y promover la colaboración entre áreas y equipos para crear una organización más receptiva y centrada en el cliente.

Algunas otras reflexiones non-sanctas que me agobian por estos días incluyen:

Business Agility es todo un bombo publicitario, una moda.

Business Agility es solo para desarrollo de productos.

Business Agility es simplemente un Scrum aplicado a escala.

Business Agility es acerca de aumentar la productividad.

Business Agility se aplica de la misma manera en toda la organización. Sobre esto escribí en Lo que no les enseñan a los CEO sobre agilidad.

Business Agility es una mejor práctica. No. Business Agility es un experimento.

Cual de todos ellos más incierto y desviado de la realidad que nos cobija. Aeternus et umquam.

Valle del Aburrá, miércoles (santo) 5 de abril de 2023.

 

viernes, marzo 24, 2023

[Nuevo Libro] Cultura Ágil: ese oscuro objeto del deseo

 

Prefacio

La cultura ágil es algo que muchas organizaciones quieren pero que les resulta difícil de alcanzar o definir. De allí la metáfora que expresé en el título del libro. He notado que, con frecuencia, las personas ven la cultura ágil como un concepto vago o elusivo que requiere cambios radicales en la estructura, los procesos y la tecnología de sus organizaciones. Pero la cultura ágil es mucho más que eso. Es una mentalidad y una forma de ser que puede transformar la manera en que las empresas operan y brindan valor a sus clientes e interesados.

Hace diez años escribí un artículo para la Scrum Alliance con el nombre del libro. De hecho, es el primer apartado de este. Recuerdo que me inspiré en una película francesa del director español Luis Buñuel, llamada precisamente “Ese oscuro objeto del deseo” de la que escuché hablar a mi padre, cinéfilo empedernido, por allá en 1977 y que yo vi una década después. La película cuenta la historia de un hombre que se obsesiona con una mujer que cambia constantemente su identidad y actitud hacia él. Elegí el título porque creo que capta la naturaleza paradójica de la cultura ágil: es a la vez simple y compleja; es a la vez sólida y dinámica; es a la vez deseable y oscura.

Han pasado muchas cosas en estos diez años desde la aparición del artículo. He recorrido el camino que representa la agilidad y he estado preparando y escribiendo el libro desde entonces en mi blog y en otros sitios. En medio de ello aprendí, como muchos de mis colegas, que no se trata solo de “hacer ágil” sino de “ser ágil”. También asimilé que, en el entorno enérgico e incierto de hoy, la cultura ágil puede ayudar a las organizaciones a responder de una manera más efectiva y quizás más rápida a las crisis, lograr una mayor satisfacción y felicidad de sus clientes y superar a sus competidores.

También en ese caminar ágil, llegué a la conclusión de que no cambiamos la cultura, en cambio, enviamos impulsos al entorno organizacional que, bien conducidos y con tiempo, cambian la cultura. Junto a esa conclusión he condensado los principales atributos de la cultura ágil en una declaración sucinta de tres leyes simples pero poderosas que son parte de mi mantra cultural y sobre las que soporto mi esquema de liderazgo. Estas son, pues, las tres leyes de la cultura ágil:

1.    La ley del cambio: la cultura es la forma como cambiamos las cosas por aquí.

2.    La ley del lenguaje: la cultura necesita un lenguaje que fomente la mejora y la forma de mejorar.

3.    La ley del liderazgo cultural: se requieren líderes para mejorar que dominen el lenguaje de la mejora y de la cultura organizacional.

Estas leyes te ayudarán a entender qué significa ser ágil en la práctica, cómo cimentas una cultura ágil en tu empresa o entorno, y cuáles son los beneficios y desafíos de hacerlo, entre otras cuestiones. Para ello compartiré mi viaje personal de descubrimiento y adopción de la cultura ágil. Contaré historias que presencié o de las que incluso he participado, porque, además, contando historias es como las culturas sobreviven y se vuelven más fuertes, y es una de las formas de inspirar el cambio organizacional.

Los modelos de cambio son artificiosos. Te dan la sensación de que, si los sigues, puedes lograr tus objetivos cuando de transformación cultural y organizacional se trata. Así que el mayor desafío que me he propuesto con el libro es que, apartado tras apartado, capítulo a capítulo, encuentres los fundamentos que te ayuden a entender y buscar la cultura ágil en tu propio contexto. Esta no es más una moda pasajera. Es una forma extensamente probada de trabajar que puede favorecerte y ayudar a tu organización a lograr mejores resultados y a sobrevivir en ambientes con alta incertidumbre y ambigüedad.

A lo largo de todo el libro te daré pistas de cómo promover el cambio organizacional y cómo llegar a la cultura que quisieras tener en tu empresa y en tu entorno. Si apenas vas a iniciar o si ya has trasegado durante algún tiempo, mi gran deseo es que aquí puedas encontrar algunas respuestas que hagan tu viaje ágil tan apasionante y visceral como el mío.

Medellín, Colombia. 20 de marzo de 2023.

Importante:

Puedes encontrar el libro en:

https://www.amazon.com/Cultura-%C3%81gil-oscuro-objeto-Spanish-ebook/dp/B0BZ5CZF8P/

jueves, marzo 16, 2023

El Scrum Máster no es un "Policía del Framework"

Imagen elaborada con ayuda de Dall-E 2

Ni mucho menos un Dictador de Scrum. Ser un Scrum Máster se trata más de crear una cultura de colaboración, productividad e innovación que simplemente seguir un marco de trabajo. Con Jorge Abad escribimos un libro sobre cómo ser un Scrum Máster extraordinario, pero te voy a dejar aquí algunas cualidades y prácticas esenciales de las que un Scrum Máster debe adueñarse para tener éxito en su responsabilidad más allá de Scrum.

·       Empatía: un Scrum Máster debe poder comprender y relacionarse con las perspectivas, desafíos y aspiraciones de las personas del equipo. La empatía ayuda a generar confianza, respeto y un entorno seguro para que los miembros del equipo hablen y sean escuchados.

·       Liderazgo de servicio: el Scrum Máster debe priorizar las necesidades y los objetivos del equipo sobre los suyos propios y facilitar la autogestión y la toma de decisiones del equipo. Debe actuar como un líder servidor, guiando y apoyando al equipo, en lugar de microgestionar o imponer sus puntos de vista.

·       Mejora continua: una Scrum Máster debe fomentar una cultura de aprendizaje y mejora continua, no solo para el equipo, sino también para él mismo y la organización. Debe fomentar la experimentación, la retroalimentación y la reflexión, y buscar oportunidades para mejorar el desempeño y los resultados del equipo.

·       Comunicación y facilitación: la Scrum Máster debe ser una comunicadora eficaz, capaz de facilitar reuniones, debates y colaboraciones entre los miembros del equipo y los interesados. Debe promover la transparencia, la claridad y la apertura en la comunicación, y eliminar cualquier barrera o conflicto que obstaculice el progreso.

·       Adaptabilidad y agilidad: el Scrum Máster debe poder adaptarse a circunstancias, desafíos y prioridades cambiantes, y ser ágil en su enfoque para la resolución de problemas y la toma de decisiones. Debe tener disposición para experimentar con diferentes métodos, herramientas y técnicas para encontrar la mejor opción para el equipo y la iniciativa.

·       Pensamiento estratégico: el Scrum Máster debe tener una mentalidad estratégica, capaz de alinear las metas y prácticas del equipo con la visión y misión de la organización. Debe tener habilidad para identificar oportunidades de innovación y crecimiento, y tomar decisiones informadas basadas en datos, perspectivas y en la retroalimentación recibida.

Cómo reconocer un policía o dictador de Scrum

Cuando un Scrum Máster se comporta como un policía de Scrum o como un dictador, puede tener un impacto negativo en la moral, la productividad y el éxito del equipo. Sin importar tu responsabilidad en el equipo, o si eres un interesado, un usuario, incluso un cliente, aquí te enumero algunos comportamientos de un Scrum Máster que se comporta como un policía o autócrata del marco de trabajo:

·       Microgestión: el Scrum Máster se involucra demasiado en las actividades del día a día del equipo, dejando poco espacio para la autonomía y la creatividad.

·       Cumplimiento estricto de las reglas: hace cumplir las reglas y prácticas de Scrum sin considerar las necesidades y circunstancias únicas del equipo.

·       Negativa a adaptarse: sigue rígidamente Scrum sin considerar la retroalimentación del equipo o las necesidades cambiantes del negocio.

·       Falta de empatía: el Scrum Máster no tiene en cuenta los sentimientos, las preocupaciones o el equilibrio entre el trabajo y la vida de las personas en el equipo, lo que genera falta de motivación y agotamiento.

·       Insistencia en los informes de estado: exige informes de estado y de progreso frecuentes, lo que puede ralentizar la productividad y causar estrés innecesario.

·       Cultura de culpa: culpa a las personas o al equipo por los fracasos o contratiempos de la iniciativa, lo que lleva a una cultura de miedo y desconfianza.

·       Falta de comunicación: no se comunica de manera efectiva con el equipo o los interesados, lo que genera malentendidos y confusión.

·       Desestimación del feedback: ignora la retroalimentación o las ideas del equipo, lo que lleva a una falta de compromiso y motivación.

·       Control excesivo: intenta controlar todos los aspectos de la iniciativa, lo que lleva a una falta de autonomía y creatividad.

·       Falta de transparencia: no comparte información ni actualizaciones de progreso, lo que genera falta de confianza y transparencia.

Si un Scrum Máster exhibe tres o menos de estos comportamientos está bien. Solo necesita acompañamiento, quizás un mentor o un coach que lo guíe y lo ayude a encontrar el camino. Si en cambio hace gala de entre cuatro y siete de estas conductas, necesita una intervención fuerte, un programa de mejoramiento intenso que puede tomar un tiempo considerable para que se encamine por la senda apropiada y en el que trabaje en un cambio de mentalidad y de valores. No hay nada de malo en empezar así, lo verdaderamente inquietante es que varios meses después lo siga haciendo.

Pero si tiene ocho o más de estos hábitos, quizás no haya nada que hacer. Un Scrum Máster de este nivel de pensamiento no ayuda a, más bien entorpece, la incorporación, práctica e inspiración de comportamientos que a la postre den como resultado la cultura que necesita una organización para lograr sus objetivos en un entorno exigente y VUCA como los que nos cobijan en la actualidad.

Eso sí, hay que intentar ayudarlo. Mientras lo haces, déjame saber en la sección de comentarios qué otros comportamientos has visto en un policía o autócrata de Scrum.

jueves, marzo 09, 2023

Diecisiete hábitos que deberías adoptar si quieres llegar a ser un Scrum Máster extraordinario

 

Imagen de kalhh en Pixabay

Como Scrum Máster, el camino hacia ser un verdadero líder para servir a tu equipo y a la organización puede llevar un tiempo considerable. No te recomiendo tomar “atajos” que puedan echar al traste tu carrera profesional.

Lo que sí recomiendo ampliamente es que incorpores, practiques y promuevas estos hábitos que expongo a continuación. No son los únicos que te pueden servir, pero adoptarlos y adquirir experiencia en ellos pueden hacer más liviano el camino hacia la excelencia e incluso pueden acortarlo.

Como siempre, da un paso a la vez y apóyate en tus pares.

1.    Asiste a capacitaciones para mantenerte actualizado sobre las últimas prácticas y principios ágiles.

2.    Autoestudia y entrena a los miembros de tu equipo en Ágil y Scrum; y también, promueve el autoestudio entre ellos sobre estos y otros temas relacionados.

3.    Escucha a los miembros de tu equipo y entiende sus necesidades.

4.    Observa la dinámica del equipo e identifica áreas de mejora.

5.    Facilita el desarrollo de una cultura de equipo saludable.

6.    Fomenta la colaboración, la comunicación y la confianza.

7.    Facilita las retrospectivas del equipo y ayuda a sus integrantes a identificar y abordar problemas.

8.    Ayuda al equipo a concentrarse en lo más importante. Foco.

9.    Ayuda a los equipos a identificar y eliminar los impedimentos para el progreso.

10. Aboga por los valores y principios ágiles.

11. Monitorea el desempeño del equipo e informa sobre el progreso.

12. Apoya a los equipos en la autoorganización y autogestión.

13. Ayuda a los equipos a identificar y gestionar los riesgos.

14. Sé mentor y coach de los miembros del equipo.

15. Establece y mantén relaciones con las partes interesadas.

16. Fomenta la experimentación y la innovación.

17. Lidera con el ejemplo y muestra compromiso con los valores ágiles.

Y uno más…

Un gran hábito que puedes adoptar para mejorar el nivel de tu carrera como Scrum Máster es buscar e incorporar retroalimentación con frecuencia. No solo de miembros de tu equipo y entorno, sino también de mentores o compañeros en la industria.

Esto demostrará tu compromiso como líder y te ayudará a convertirte en un Scrum Máster extraordinario.

Ahora bien, para hacer de la retroalimentación un hábito, puedes programar sesiones regulares con todo tu equipo y, por separado, con cada uno de sus miembros. También con otras personas de tu entorno, interesados en la iniciativa que lideras, usuarios clave y gerentes, otros colegas que funjan como Scrum Máster y Coaches ágiles. Recopila sus opiniones sobre tu desempeño. También puedes buscar mentores o compañeros en la industria que te puedan brindar retroalimentación y orientación sobre tu desarrollo como Scrum Máster.

Ahora sí, por favor cuéntame en la sección de comentarios qué otros hábitos has incorporado en tu carrera hacia ser un gran líder.

jueves, marzo 02, 2023

Diecisiete expresiones que debes evitar manifestar a tus equipos ágiles


Imagen de gdw96 en Pixabay

Si eres Scrum Master, Coach Ágil, Agility Enabler, Facilitador Ágil, Product Owner, debes evitar a toda costa expresiones como las siguientes:

1. Siempre lo hemos hecho así

2. No es mi trabajo

3. Esto es imposible

4. No funcionará

5. Es demasiado tarde

6. No es mi culpa

7. No tengo tiempo

8. Esa no es mi responsabilidad

9. No es así como lo hacemos

10. No es importante

11. Es demasiado difícil

12. No hará la diferencia

13. No tenemos el presupuesto

14. Esta no es la prioridad

15. Es demasiado complejo

16. Este no es el camino correcto

17. Tomará demasiado tiempo

Y sobre todo, nunca empieces diciendo "De acuerdo con la Guía de Scrum...".

En cambio, puedes decir: "Exploremos cómo podemos usar Scrum para el logro de nuestros objetivos".

¿Qué otras expresiones se te ocurren que no deben pronunciarse en un entorno ágil? Por favor, déjamelo saber en el foro.

domingo, enero 29, 2023

Historias de usuario basadas en hipótesis

Foto de Kaleidico en Unsplash

En general, las historias de usuario son hipótesis hasta tanto el producto resultante de aquellas se encuentre en manos de los usuarios quienes finalmente “emitirán” un veredicto al respecto. Es por ello por lo que hacemos entregas iterativas e incrementales, para poder adaptarnos a medida que esas sentencias emergen. Es posible que unas veces acertemos, pero es posible que otras veces no.

Ahora bien, el desarrollo basado en hipótesis (HDD por sus siglas de inglés de Hypothesis-Driven Development) es un método de prototipo que permite a los diseñadores de productos desarrollar, probar y elaborar un producto hasta que sea aceptable para los usuarios. Es una medida iterativa que explora los supuestos definidos durante la iniciativa e intenta validarlos con la retroalimentación de los usuarios. Y este es el principal beneficio de HDD.

También posibilita que se reduzca el tiempo y los recursos asociados con los procesos de desarrollo tradicionales. Además, la naturaleza iterativa del proceso permite una mejor comprensión de las necesidades y preferencias del usuario, lo que puede ayudar a garantizar que el producto satisfaga las necesidades del cliente.

El proceso de desarrollo basado en hipótesis incluye cinco pasos principales:

1.    Definir el problema: identificar el problema que necesita ser resuelto antes de comenzar el proceso de desarrollo.

2.    Formular la hipótesis: enunciar suposiciones e hipótesis que puedan ayudar a resolver el problema.

3.    Desarrollar un prototipo: elaborar un prototipo basado en las hipótesis formuladas.

4.    Probar el prototipo: validar el prototipo con usuarios reales y recopilar su retroalimentación.

5.    Iterar: iterar el prototipo en función de la retroalimentación y volver a probar hasta que satisfaga las necesidades del usuario.

No voy a entrar en detalles de cada uno de estos pasos del método. Lo que sí haré es ilustrarlos con un par de ejemplos antes de ir directamente al tema principal que nos convoca: las historias de usuario basadas en hipótesis.

Ejemplo 1 de HDD:

Problema: un motor de búsqueda no proporciona los resultados más precisos.

Hipótesis: Al mejorar los algoritmos utilizados para buscar, se proporcionarán resultados más precisos.

Prototipo: desarrollar un nuevo algoritmo que pueda buscar mejor a través del texto.

Prueba: hacer pruebas del nuevo algoritmo con usuarios que hayan buscado en el pasado y recopilar la retroalimentación de estos sobre la precisión de los resultados.

Iterar: tener en cuenta la retroalimentación dada para refinar el algoritmo y volver a probar hasta que los resultados sean lo suficientemente precisos para las necesidades de los usuarios.

Ejemplo 2 de HDD:

Problema: una tienda de ropa no tiene artículos para clientes de tallas grandes.

Hipótesis: al ofrecer ropa elegante y de moda para clientes de tallas grandes, la tienda atraerá a una base más grande de clientes.

Prototipo: desarrollar una línea de ropa elegante y de moda para clientes de tallas grandes.

Prueba: probar la línea de ropa con clientes de tallas grandes para obtener retroalimentación sobre el ajuste, el estilo, la calidad y el precio.

Iterar: usar la retroalimentación dada para refinar la línea de ropa y volver a probar hasta que los productos satisfagan las necesidades de los clientes.

Entran las historias de usuarios con el enfoque HDD

Historia # 1

Veamos un par de historias de usuario en la forma clásica:

Como cliente de tallas grandes,

Quiero poder encontrar ropa elegante y a la moda que me quede bien,

Para sentirme tan seguro y elegante como cualquier otra persona.

Hipótesis: al ofrecer ropa elegante y de moda para clientes de tallas grandes, la tienda de ropa atraerá a una base más grande de clientes.

Historia # 2

Como estudiante,

Quiero poder encontrar fácilmente fuentes confiables de información para fines de investigación,

De modo que pueda encontrar rápidamente respuestas precisas a mis preguntas.

Hipótesis: al mejorar los algoritmos utilizados para la búsqueda, se suministrarán resultados más confiables y precisos.

Vamos a darle un giro a estas historias de usuario con el enfoque HDD, es decir, representar la historia como una hipótesis. Para ello, usaré la forma:

Creemos que <esta capacidad>

Dará como resultado <este resultado>

Tendremos confianza para proceder cuando <veamos esta señal medible>

Historia # 1

Creemos que ofrecer ropa elegante y de moda para clientes de tallas grandes dará como resultado una base más grande de clientes para la tienda de ropa. Tendremos confianza para proceder cuando observemos un aumento de clientes en un 15 % y de ventas en un 25 %.

Criterios de aceptación:

·       La tienda debe ofrecer una gama de ropa elegante y de moda para clientes de talla grande.

·       La ropa debe quedarles bien a las clientes de talla grande.

·       La ropa debe ser de calidad superior.

·       El precio de la ropa debe ser razonable.

Historia # 2

Creemos que mejorar los algoritmos utilizados para buscar

Dará como resultado resultados más confiables y precisos.

Tendremos confianza para proceder cuando observemos una mejora en los resultados de búsqueda.

Ahora, escribe algunos Criterios de Aceptación de estas historias de usuario

Criterios de aceptación:

·       El motor de búsqueda debe ser capaz de buscar con precisión a través del texto.

·       Los resultados deben ser lo más precisos posible.

·       La búsqueda debe ser rápida y eficaz.

·       La búsqueda debe proporcionar una gama de resultados que sean relevantes para la consulta.

Ahora, veamos algunas historias de usuario con este enfoque HDD de una aplicación tipo “Netflix”:

Creemos que ofrecer recomendaciones de contenido personalizado

Dará como resultado usuarios más comprometidos.

Tendremos confianza para proceder cuando veamos un aumento del 17 % en la participación de los usuarios.

Criterios de aceptación:

·       La aplicación debe proporcionar recomendaciones de contenido personalizadas basadas en los hábitos de visualización del usuario.

·       Las recomendaciones deben ser pertinentes y precisas.

·       El usuario debe poder ver fácilmente el contenido recomendado.

 

Creemos que brindar una experiencia de visualización optimizada

Resultará en una mejor experiencia para el usuario.

Tendremos confianza para proceder cuando observemos un aumento en la satisfacción del usuario.

Criterios de aceptación:

·       La aplicación debe proporcionar una experiencia de visualización optimizada.

·       El usuario debe poder encontrar y ver contenido fácilmente.

·       El tiempo de carga debe ser rápido.

·       La interfaz de usuario debe ser intuitiva y fácil de usar.

Una breve explicación de este enfoque

HDD es una forma específica de describir historias de usuario que incluye tres elementos clave:

1.    Creemos en <esta capacidad>: este elemento describe la capacidad o función en la que se centra la historia de usuario. Define lo que la historia de usuario está tratando de lograr desde un punto de vista funcional o técnico.

2.    Dará como resultado <este resultado>: este elemento describe el resultado esperado o el beneficio de la capacidad o característica descrita en el primer elemento. Define qué problema está tratando de resolver la historia de usuario y qué valor aportará al usuario.

3.    Tendremos confianza para proceder cuando <veamos esta señal medible>: este elemento define una señal medible que indicará que se ha logrado el resultado esperado. Este es un aspecto clave de la forma HDD de representar historias de usuario, ya que garantiza que el éxito de esta se pueda medir y rastrear.

El formato HDD es una forma efectiva de escribir historias de usuario porque garantiza que cada historia de usuario está claramente definida y tiene un propósito específico. Este modelo ayuda a garantizar que todos los interesados comprendan claramente el problema que la historia de usuario intenta resolver, el resultado esperado de la solución y la señal medible que indicará el éxito. Esto puede ayudar a garantizar que el producto se entregue a tiempo, dentro del presupuesto y a satisfacción de todos los interesados y consumidores.

Algunos beneficios que he comprobado al usar este modelo incluyen:

1.    Claridad: este modelo ayuda a definir claramente el problema que la historia de usuario está tratando de resolver y el resultado esperado de la solución. Esto puede facilitar que todos los interesados y comprometidos entiendan el propósito de la historia de usuario y cómo encaja en el producto general.

2.    Alineación: al establecer claramente el problema y el resultado esperado, esta forma puede ayudar a garantizar que todos estén alineados con el objetivo de la historia de usuario. Esto puede ayudar a reducir la confusión y garantizar que todos trabajen hacia el mismo objetivo final.

3.    Medición: el modelo permite definir una señal medible que indique el éxito de la historia de usuario. Esto puede ayudar a determinar si la solución final es exitosa, es decir, la hipótesis era cierta y si se ha logrado el resultado esperado.

4.    Priorización: el modelo facilita la priorización de historias de usuarios al tener una comprensión precisa del problema y del resultado que todos quieren. Esto puede ayudar a garantizar que las historias de usuarios más importantes e impactantes se aborden primero.

5.    Comunicación: esta forma de historia de usuario proporciona una forma clara y concisa de comunicar la historia del usuario a todos los interesados, los miembros del equipo y otras personas involucradas en el desarrollo del producto. Después de todo, lo más importante siguen siendo las conversaciones que se tengan alrededor de la historia de usuario. Esta es una manera más de iniciar y mantener esas conversaciones.

Algunos ejemplos adicionales

En la forma clásica:

Como cliente,

Quiero poder pagar mis compras con mi tarjeta de crédito

Para poder tener más flexibilidad en mis pagos.

En forma de hipótesis:

Creemos que proporcionar a los clientes la capacidad de pagar sus compras con su tarjeta de crédito

Dará como resultado que los clientes tengan más flexibilidad en sus pagos.

Tendremos confianza para proceder cuando al menos el 70 % de los clientes opten por pagar con su tarjeta de crédito.

 

En la forma clásica:

Como empleado de una empresa de logística,

Quiero poder rastrear la ubicación de nuestra flota en tiempo real

Para poder tomar decisiones más informadas.

En forma de hipótesis:

Creemos que proporcionar a los empleados de la empresa de logística la capacidad de rastrear la ubicación de la flota en tiempo real

Dará como resultado que los empleados puedan tomar decisiones más informadas.

Tendremos confianza para proceder cuando al menos el 75 % de la ubicación de la flota se actualiza en tiempo real.

 

En la forma clásica:

Como empleado de recursos humanos,

Quiero gestionar las solicitudes de vacaciones de los empleados de forma automatizada

Para poder ahorrar tiempo y reducir los errores.

En forma de hipótesis:

Creemos que proporcionar la capacidad para que los empleados de RR. HH. gestionen las solicitudes de vacaciones de los empleados de manera automatizada

Dará como resultado que los empleados de RR. HH. brinden un mejor servicio a los empleados de la compañía.

Tendremos confianza para proceder cuando las solicitudes de vacaciones se gestionen en menos de 24 horas.

 

Como puedes ver, el formato clásico proporciona una descripción general de la historia del usuario. Sin embargo, en forma de hipótesis, se proporciona una vista más detallada y estructurada de la historia, con un claro énfasis en el problema, la solución y la medida de éxito.