“En los
próximos treinta años, sin hacer ningún
ruido, un día dejaremos de ser los seres más brillantes de la tierra”. James McAclear.
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| Imagen de Mark Garlick/Science Photo Library |
Hace poco, durante
la sesión de preguntas y respuestas de una conferencia sobre transición al
universo ágil y a Scrum que facilité con todas mis ganas, alguien del público censuró
arduamente algunos de mis puntos de vista… Esta es su historia.
La
pregunta
- “Lucho,
quiero referirme específicamente al asunto de la Gerencia del Proyecto en este
mundo ágil que planteas” – comenzó diciendo
con firmeza. “Afirmas que nosotros
no necesitamos un Gerente de Proyectos si estamos empleando una metodología
Ágil, específicamente si empleamos Scrum”
Aunque aun no sabía
en qué iba a terminar aquello, no quería hacer parte de lo que venía a
continuación. Empecé a pensar que el asunto podía convertirse en un ejercicio
de semántica, en vez de uno de fondo, empezando con la definición de “nosotros”
y la de “Gerente de Proyectos”.
-
Por
ejemplo, – prosiguió ella, con un
tono que rayaba en lo trascendental
– dices que el Scrum Master es quien facilita las reuniones Diarias, la reunión
de Planificación del Sprint, la Retrospectiva; es quien le da un empujoncito al
Dueño del Producto para que sus historias estén a tiempo para la Planificación
del Sprint; y es a quién acuden los miembros del Equipo cuando tienen problemas
que no pueden resolver.
En un instante
calculé muchas de las preguntas que podían resultar de aquel soliloquio y con
preocupación noté que la referencia inicial al Scrum Master haría que
entráramos a un terreno escabroso, a una discusión que podría exacerbar los
ánimos de Ella y de algunos de los asistentes.
-
No
tienes que llamar a esa persona un Gerente de Proyecto si no quieres – aseveró Ella con una modulación culminante, aunque
con las mejillas rojizas, - y, en Scrum, esa
persona es el Scrum Master.
Otra vez el Scrum
Master. Sin duda, lo que venía era equipararlo con el Gerente de Proyectos
tradicional.
-
Aun
así, mucho de este trabajo se parece a la clase de cosas que hacen los Gerentes
de Proyectos. – Ahí estuvo, no me equivoqué,
pero antes de que pudiera pensar en algo más, siguió diciendo - El hecho de que un
Gerente de Proyectos asociado con tipos diferentes de proyectos haga cosas que
no son consistentes con Scrum no elimina la necesidad de que alguien haga esas cosas
que parecen tan espantosas en los proyectos Scrum.
En cierto sentido
tenía razón. Pero ¿y la pregunta?
-
Mi
punto es, aunque no se llame Gerente de Proyectos, sí hay gerencia de proyectos
en los proyectos Scrum. ¿Qué nos puedes decir al respecto? – Se sentó más tranquila que cuando se levantó para
hacer el cuestionamiento. Es como si hubiese aliviado setenta y cinco minutos
de ansiedad de un solo tirón, el mismo tiempo que tardó mi intervención.
La
respuesta
Mi punto en cambio
– pensé - es que embrollarse mucho con el vocabulario e insistir en que alguien
que llena el rol de Scrum Master absoluta y positivamente no hace nada que se
parezca al trabajo de gerencia de proyectos, no es un uso constructivo del
tiempo. Es más lucrativo averiguar lo que se necesita hacer para que el
proyecto sea exitoso… ¡Y hacerlo!
Sin embargo, quise
iniciar mi respuesta dándole parcialmente la razón. Le dije que tal y como
concebimos el proceso, un proyecto Scrum está inmerso dentro de un conjunto de
actividades relacionadas que requieren habilidades más clásicas de un Gerente
de Proyectos, como la negociación contractual, la puesta en marcha de la
operación o la misma selección del equipo. En Scrum, el equipo se autoorganiza,
pero no es capaz de autoseleccionarse, hay restricciones de disponibilidad de
las personas, de habilidades necesarias y de motivación, entre otras, que deben
tomarse en cuenta. Sí, es cierto que quien se pone en los zapatos del Scrum
Master bien puede hacer estas cosas, en cuyo caso llamarlo Gerente de Proyectos
(así como Scrum Master) tiene mucho sentido.
Mientras yo hablaba,
miraba cómo la expresión de su rostro cambiaba; el tono rojizo que tenía
durante su intervención se había disipado y sus mejillas volvieron a su color
habitual. Incluso sonrió, asintió con la cabeza y le susurró algo que nunca
sabremos a su compañero de la izquierda, aunque tuve la ligera desesperanza de
que decía: – sí, ¡yo tenía razón! – En parte la tenía… pero solo si hubiésemos estado hablando
de proyectos tratados con métodos tradicionales, no ágiles.
Mientras hacía la
pausa para continuar, pensaba que esa pregunta ponía de manifiesto una vez más
algo común en los procesos de transformación hacia lo ágil y era que, aun
cuando creyeran que ya habían llegado al final del camino (¡somos ágiles, somos
Scrum!), muchos todavía tenían un largo camino por recorrer antes de que
realmente entendieran lo que significaba hacer Scrum y “ser ágil”. Imaginé a Ken
Schwaber o a Jeff Sutherland interviniendo en la discusión, pero solo para
argumentar que ninguno de los roles en
Scrum eran eufemismos para “Gerente de Proyectos”, y finalmente pensé que
ninguno de ellos ni ninguno de los otros 15 personajes que firmaron el Manifiesto
Ágil, entrarían alguna vez en
una discusión como esta.
Pero – justo en
este instante tuve la idea completa – quienes tratamos de aplicar Scrum adhiriéndonos
a sus reglas tan íntimamente como podamos, sabemos que es el Equipo el que toma las
decisiones y que el Dueño del Producto es el “familiar” más inmediato que los
Equipos Scrum tienen a un(a) Gerente de Proyectos. – Ya estaba dicho, sentía
que debía deshacer de raíz ese arraigo de las personas de quedarse en la mitad
del proceso de renovación hacia la filosofía ágil.
La guía de Scrum
dice textualmente: “El Dueño de
Producto es el responsable de maximizar el valor del producto y del trabajo del
Equipo de Desarrollo.” Y más adelante,
en el mismo apartado sobre el Dueño del Producto, complementa: “toda la organización debe respetar sus decisiones.” Les recomiendo además el artículo “Scrum: Cediendo el mando y control AL EQUIPO” de mi colega Jorge Abad y con quien he abordado estos
asuntos en la Comunidad Ágiles Colombia.
Bien dice él que el “rol de la
gerencia de proyectos queda inoperante
y se convierte en un reto profesional pasar de gerente de proyectos a Scrum
Master” [1]. Jorge se refiere a
los Proyectos/Equipos Scrum. Le decía precisamente sobre esta aseveración que,
aunque estuviera claro que el gerente de proyectos de hoy puede ser un Scrum
Master, el trámite de ir de un punto a otro no es algo lineal y mucho menos
algo que se pueda lograr durante el sueño.
En este punto de mi
parlamento, no solo la expresión corporal de mi interlocutora, sino la de
muchos en el auditorio, era de desconcierto. Así que debía anticiparme a sus
preguntas.
La pregunta entonces
es – continué – ¿cómo lograr esa metamorfosis? ¿Cómo hacer que ese cambio no se
quede en un mero “regateo”, que no se quede en una evolución trunca o, dicho de
otra forma, en una mera mutación involutiva? No queremos que el resultado sea
algo así como “gerenscrummaster de proyectos”… como lo que
sucede en La Mosca, aquella película de 1986, dirigida por David Cronenberg,
con Jeff Golblum y Geena Davis.
Y la respuesta a
esa pregunta es: dejarse abrazar por los valores y principios del Manifiesto
Ágil, por los pilares de Scrum
de Transparencia, Inspección y Adaptación, ese trípode que se constituye
precisamente en el soporte de los Equipos Scrum, autoorganizados, esos que según la misma Guía de Scrum “eligen la mejor forma de llevar a cabo su trabajo y no son dirigidos por personas externas al
equipo.” Además, “tienen todas
las competencias necesarias para llevar a cabo el trabajo sin depender de otras personas que no
son parte del equipo.”
Me
pareció que no había nada más que decir. Así que me propuse cerrar el tema
diciéndoles que, de hecho, la conversión de los gerentes de proyecto actuales
hacia otros roles era un factor de resistencia al cambio durante el proceso de
renovación hacia “ser ágil” y esa resistencia normalmente redundaba en una
crisis organizacional. Pero no había nada que hacer, buena parte, sino todas
las responsabilidades del gerente se distribuyen en estos nuevos roles que hoy
estamos jugando en Scrum. Por ejemplo, la visión y las guías del proyecto están
a cargo del Dueño del Producto, el Equipo automaneja la organización diaria del
flujo del proyecto, mientras que la facilitación y el entrenamiento son
responsabilidad del Scrum Master.
Conclusión
Estoy seguro que a
mi interpelante no le gustó esta respuesta, pero que le vamos a hacer. A
algunos les sabe cruda la verdad. Lo que ocurre es que las organizaciones no se
mueven rápida y fácilmente a Ágil/Scrum y tienen malos momentos consiguiendo
velocidad y experiencia en los nuevos roles. El cambio es duro. Ágil no es una
construcción de conveniencia; demanda un cambio radical del pensamiento
tradicional acerca del desarrollo. Si una persona no puede verdaderamente adoptar
los valores y principios del Manifiesto, entonces en mi opinión ellos son ADNS
– Ágil De Nombre Solamente. ¿Eres tú un ADNS?
Lo otro que me
inquieta son los certificados. Cuando escucho o leo a gente con CSM y CSPO, PSM
o similares, y combinados con PMP o algo así, haciéndome preguntas o expresándose
como lo hizo el personaje de esta historia, me pregunto si fueron al
entrenamiento y obtuvieron las certificaciones simplemente para llenar sus Hojas
de Vida. No parecen comprometidos con el pensamiento ágil o con los valores y
principios del Manifiesto Ágil.
He tenido la
colosal fortuna de trabajar con personas/colegas supremamente inteligentes, en
proyectos de software extremadamente complejos; y ellos siempre me tienen en
cuenta para resolver problemas comunes y no tan comunes pero peculiares en esta
clase de proyectos; también quieren conocer mi opinión sobre ideas técnicas que
los mantuvieran enfocados en los objetivos primordiales, es decir, los
entregables del proyecto. Soy parte del equipo, no una figura de autoridad. Lo
que hecho, en la práctica, es contribuir al éxito del proyecto y al triunfo del
equipo, a la satisfacción del usuario. No importa nada más.
Con Ágil/Scrum
simplemente lo estamos haciendo más frecuentemente, con mayor calidad y, sobre
todo, con mayor entusiasmo y felicidad.
Referencias
