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viernes, septiembre 11, 2015

Gerencia de Proyectos Iterativos: de cómo el software se puede construir por incrementos

Divide et impera: ‘divide y vencerás’. Frase atribuida a Julio César.
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Los proyectos de construcción de software deben responder con prontitud a los cambios frecuentes e inesperados tanto en los requisitos del negocio como en la tecnología de implementación. Es habitual que en estos proyectos haya una gran incertidumbre en cuanto al alcance, a la fecha de entrega y al presupuesto requerido, lo que conlleva un alto número de riesgos que obstaculizan la consecución de los objetivos propuestos.
Por ejemplo, es un grave error con consecuencias atroces, asumir que los usuarios –generalmente personas de mandos medios y altos– son capaces de suministrar al equipo del proyecto información oportuna y precisa de todos los requisitos para un sistema de software. Además, uno de los problemas principales de la construcción de software tradicional recae en el hecho de que quienes han estado involucrados en ello hasta la fecha no están dispuestos a reconocer que esta actividad es, la mayoría de las veces, un asunto de planeación ocupacional y organizacional.
Corresponde precisamente al gerente del proyecto lidiar con todos estos factores que entorpecen la evolución normal de un proyecto de software. Es el gerente del proyecto quien sabe que los procedimientos tradicionales seguidos tienen un conjunto de riesgos tácitos “indetectables” dada la propia naturaleza del ciclo de vida de los proyectos. Los proyectos iterativos propician la detección temprana de los riesgos y facilitan su manejo anticipado por parte de los responsables. Pero ¿qué es realmente un proyecto iterativo? Para entenderlo, veamos lo fundamental.
¿Qué es una Iteración?
Una iteración es un mini-proyecto con una salida bien definida: una versión incrementada, estable, probada e integrada del producto de software, con su documentación asociada.
Esta definición lleva implícito un concepto muy importante: la versión o porción de software que se produce en una iteración tiene tales cualidades que se podría no solo mostrar al usuario sino poner en producción. De hecho, en fases avanzadas del proyecto, esto ocurre con regularidad; es decir, en un proyecto iterativo es posible tener versiones del software funcionando antes de terminar el proyecto.
Características de las Iteraciones
Ahora bien, como cualquier proyecto (de software), una iteración pasa por todas las etapas de un proyecto tradicional: inicio, planeación, ejecución y control, y cierre. En el caso particular de los proyectos de software, durante la etapa de ejecución y control de una iteración encontramos el ciclo tradicional del software: modelado de requisitos, análisis y diseño, implementación, pruebas, integración y, opcionalmente, despliegue, aunque una iteración no necesariamente cubre todas las etapas.
Pero la verdadera esencia de las iteraciones radica en otros aspectos que buscan disminuir la incertidumbre en los proyectos, aumentar el desempeño, mitigar los riesgos, sobre todo reducir los riesgos técnicos en las primeras iteraciones, y recibir retroalimentación continua y efectiva de los usuarios. El primero de estos aspectos es la duración de las iteraciones: de unos pocos días hasta unas pocas semanas es lo más eficaz, aunque también depende del tamaño del equipo y de la duración total estimada del proyecto.
Figura 1: esquema de una iteración típica. Cada iteración es un mini-proyecto con todo lo que ello implica.
Excepto quizás en proyectos grandes con más de 40 o 50 personas, la idea es no tener iteraciones de varios meses, ya que en ese tiempo puede ocurrir lo que sucede en los proyectos ejecutados en cascada: hay poca o ninguna mitigación de riesgos técnicos, puesto que no hay entregas “visibles” para los usuarios, recibimos poca retroalimentación de ellos y así no medimos eficientemente el progreso del proyecto, o no podemos reaccionar a tiempo ante una mala decisión técnica que conduzca a un retraso en el proyecto.
Duración de las iteraciones
Número de personas
Duración
2 a 15
2 a 4 semanas
15 a 30
4 a 6 semanas
30 a 50
6 a 8 semanas
Fuente: Bittner, K. Spence, I. Managing Iterative software Development Projects. Addison Wesley Professional. Junio 27, 2006.
Otro aspecto importante es que la duración de las iteraciones no tiene que ser la misma, pero la desviación debe ser pequeña. La idea es no tener iteraciones de dos semanas y otras de seis o más. Scrum, una metodología ágil ampliamente usada hoy día, por ejemplo, promulga iteraciones de 30 días, llamadas Sprint, con equipos de menos de 10 personas. Y ya que menciono Scrum, me parece importante aclarar que no todos los proyectos iterativos son ágiles, pero todos los proyectos ágiles son iterativos; la iteración es una propiedad intrínseca de las metodologías ágiles de construcción de software.
Gestión iterativa de proyectos
Otra de las características principales de este tipo de proyectos es que en las primeras iteraciones se construye la porción de producto que es significativa para la arquitectura del software. El gerente del proyecto se apoya en el arquitecto y en los ingenieros de requisitos para tomar la decisión de cuántas iteraciones “arquitectónicas” tendrá el proyecto, normalmente de 1 a 3, y qué funcionalidad será implementada, de tal manera que al final de esta fase (llamada de Elaboración, de Planeación o de Arquitectura, según la metodología que se use), no solo existe un documento de arquitectura o de diseño de alto nivel, sino que hay software funcionando cuyo propósito es demostrar que esa es la arquitectura correcta para el producto.
Figura 2: Perfil de los riesgos durante la gestión iterativa de proyectos. Los riesgos técnicos disminuyen en las primeras iteraciones. Contrario a lo que sucedía con el método en cascada, donde los riesgos disminuían al final del proyecto, durante las pruebas en el mejor de los casos.
La gestión iterativa de proyectos puede tomar muchas formas, dependiendo de las metas del proyecto: el desarrollo iterativo de prototipos puede ayudar a evolucionar una interfaz de usuario. El desarrollo ágil es una forma de involucrar muy de cerca un usuario en un proceso que podría repetirse diariamente. Entre tanto, el desarrollo incremental permite al equipo del proyecto a producir incrementos semanales o en cortos períodos de tiempo, mientras que un modelo en espiral puede ayudar al equipo a confrontar y a mitigar los riesgos de un producto en evolución.
En estos casos es el gerente del proyecto quien toma la decisión de la estrategia a seguir, teniendo en cuenta el valor de distintas variables: tamaño del proyecto, tamaño del equipo, experiencia del equipo y de los usuarios, criticidad y complejidad del proyecto, los riesgos técnicos y administrativos, el grado de volatilidad detectada de los requisitos y las herramientas de apoyo disponibles.
Foto de FreeDigitalPhoto.Net
La gestión iterativa ayuda a superar las barreras de especificación y de comunicación entre los usuarios y el equipo de trabajo con el único objetivo de alcanzar la más alta satisfacción de los primeros. El factor clave es precisamente que las personas del negocio entiendan los requisitos y retroalimenten a las personas de tecnología. En este apartado, el papel del gerente es de mediador, por lo que debería incluir elementos de comunicación efectiva, como la tolerancia –cuando no se confunde con la pasividad–, la imparcialidad y la empatía, para construir confianza y disciplina entre unos y otros.
Corresponde al Gerente del Proyecto integrar el equipo de trabajo con todos los involucrados tanto internos como externos y la gestión iterativa posibilita una integración paso a paso. Para lograrlo, el gerente del proyecto debe tener en cuenta algo que está fuera de su control: una infraestructura cambiante y un proceso de negocio inestable. También se debe vincular la estructura del proyecto (iterativo) con el éxito del proyecto, de esta forma, no habrá espacio para la ruina del proyecto.
Esto se logra mediante la motivación interna del equipo de trabajo, el desarrollo de competencias blandas (negociación, técnicas de comunicación –escrita, verbal y no verbal–, manejo eficaz del tiempo, creatividad, trabajo en equipo, entre otras) y la “implantación no invasiva de chips de alta efectividad”, como la proactividad y la sinergia.
Ahora bien, puede haber muchas desviaciones de un plan de proyecto de desarrollo de software. En estos casos, el gerente de proyecto decide cómo manejarlas, puesto que cada retraso requiere de una acción de su parte. Sin embargo, las opciones del gerente son muchas veces limitadas y una de las estrategias que puede seguir es esta de la agenda iterativa. Esto permite corregir o ajustar los planes de trabajo a medida que se desvían de las medidas iniciales.
Por ejemplo, si una iteración toma más tiempo del programado debido a un problema técnico que el equipo del proyecto tardó en responder o a la toma de una decisión por parte del usuario, el gerente puede reprogramar las iteraciones subsiguientes de tal forma que el plan original global del proyecto no se vea afectado.

En cualquier caso, todas las formas de gestión iterativa proporcionan una manera de:
  • Integrar y validar la evolución del producto continuamente
  • Demostrar progreso en cortos períodos de tiempo
  • Alertar pronto al equipo del proyecto de los problemas suscitados
  • Entregar funcionalidad de manera temprana
  • Incorporar sistemáticamente el re-trabajo inevitable que ocurre en el desarrollo de software

En resumen, la gestión Iterativa de proyectos facilita procedimientos para el desarrollo exitoso de aplicaciones y minimizan tanto los riesgos como los costos, combinando técnicas de administración bien estructuradas de métodos en cascada con técnicas de validación temprana del modelo evolutivo. Este proceso es más adaptable a situaciones diversas en proyectos de software y da al gerente la flexibilidad necesaria para acomodarse a un rango dinámico de alternativas técnicas.

Información
Este artículo fue publicado originalmente por la Revista de la Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos, en marzo de 2012. Para acceder al artículo original, pueden hacer clic aquí.

viernes, junio 12, 2015

Cultura ágil y cómo escalarla: #AgilEsAlgoQueEres

Vivimos en una era de ofertas pero también de riesgo. ¿Qué tipo de productos queremos que usen nuestros clientes? La filosofía ágil está modificando a pasos aumentados el statu quo del desarrollo del software, con nosotros a bordo o sin nuestra participación. El interrogante es cómo y hasta qué punto seremos capaces de dar el salto hacia lo que ya está aquí: la cultura ágil.

Para implementar una verdadera Cultura Ágil se requiere un nivel más alto de confianza de lo que es necesario en los enfoques tradicionales.  Responsabilidad y transparencia son dos de los beneficios clave de tener una Cultura Ágil.

Para alcanzarla, para establecer una verdadera Cultura Ágil, debemos revisar las ideas que tenemos de los enfoques tradicionalistas e iniciar un camino que quizás sea o se vea poco confortable para muchos en la organización, puesto que ese camino hacia la cultura ágil expone las debilidades existentes no solo en la estructura sino en el comportamiento organizacional, es como si el ojo del Gran Hermano se posara sobre todos los miembros de la organización y les permitiera observarse a sí mismos, como en un espejo virtual, y al resto del entorno: clientes, proveedores, socios de negocio y mercado potencial, a observarlos desde el exterior.

Esta es la versión actualizada de la presentación, como la vieron en Ágiles Colombia, en Cali, el pasado 4 de junio:


jueves, junio 11, 2015

Mañana empiezo un nuevo proyecto: ¿qué metodología ágil me pongo? (V1.6.0)

El ecosistema ágil está formado por un conjunto de organismos “vivos” llamados “métodos y prácticas ágiles” (biocenosis) y el medio físico donde se relacionan, llamados Organizaciones (biotopo). Estas últimas están conformadas por personas y estas personas usan distintas clases de biocenosis, es decir, de métodos y prácticas ágiles, según sus necesidades.
Como todo ecosistema, el ágil tiene barreras que a veces impiden su normal evolución. Barreras físicas, como la falta de entornos adecuados dentro de las Organizaciones para albergar equipos que respiren “agilidad”. Barreras culturales y hasta emocionales, arraigos y miedos que se dan entre las personas, quienes experimentan temores muchas veces infundados debido a la falta de información o de acompañamiento efectivo por parte de expertos, de conocedores de ese ecosistema ágil en formación.
Pero, ¿cuáles son esos métodos y prácticas ágiles? ¿Para qué sirve cada uno de ellos? En esta sesión exploraremos, a manera de introducción, las metodologías más usadas, como ScrumeXtreme Programming (XP), KanbanLean; y algunas de las técnicas necesarias en un primer esfuerzo por implementar la Cultura Ágil en una Organización: User Story MappingProduct Vision BoardUser PersonaUser Stories, TDD, BDD, para mencionar solo algunas.
Y lo más importante, ¿para qué sirve cada uno de estos especímenes ágiles? ¿Alguno de ellos es adecuado para el proyecto que inicio mañana? ¿Varios de estos? ¿Son complementarios? ¿Qué problemas puedo encontrar si elijo mal? Y en el fondo, ¿cuáles son las razones por las que debo permitir el nacimiento y expansión de un nuevo ecosistema aun si el actual me está rindiendo beneficios? Y hablando de utilidades, ¿cuáles puedo obtener al implementar la “agilidad” en mi Organización?

Finalmente, sabemos que los ecosistemas están gobernados principalmente por eventos estocásticos (azar), por las reacciones que estos eventos ocasionan en sus componentes y por las respuestas de los organismos a las condiciones que los rodean. ¿Cómo controlar estos eventos y sobrevivir en el intento? Una mirada Darwiniana nos ayudará a entender cómo, mediante la inspección y la adaptación, nos iremos adecuando a los cambios que ocurren en todo proceso de evolución y entenderemos que la cultura ágil es el siguiente paso en la evolución de la inteligencia.
Nota:
Esta presentación, actualizada, la hice durante el Primer Agile Open Space en la ciudad de Pasto, Colombia, el 6 de junio de 2015.
Nivel: Principiante

Título: Mañana empiezo un nuevo proyecto: ¿qué metodología ágil me pongo?

Resumen:

Uno de los impedimentos más grandes a la hora de implementar Ágil se origina en el desconocimiento que tienen las personas sobre lo que harán a continuación. ¿Por cuál de los métodos empiezo? ¿Uno solo es suficiente? La respuesta corta a esta última pregunta es “no”. Entonces, ¿qué debo saber para dar el salto de aquí hasta ágil? ¿De qué me “agarro” para no caer en el abismo? Estos son los asuntos que abordaré en esta sesión introductoria.
Con definiciones simples y ejemplificadas, basado en hechos históricos de los cuales he sido protagonista, le contaré a la audiencia de qué se trata toda esta jerigonza ágil, a manera de Gazafatonario.

Esta es la presentación completa y el enlace para descargar:


domingo, mayo 31, 2015

De Scrum Master bueno a Scrum Master grandioso

Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, por tanto, no es un acto, sino un hábito.
-Aristóteles
Así que ya eres o te consideras un(a) buen Scrum Master. Bien. Pero algo que aprendí en los últimos años es que siempre hay una acción de mejora, un camino que tomar que nos hará mejores. Qué tal si en vez de quedarnos allí, en ese claustro de “bueno”, damos un paso más allá, quizás más arriesgado, para convertirnos cada día no solo en mejores profesionales sino en personas sobresalientes, grandiosas. Trataré de explicar mi punto en los siguientes apartados:

Aprender del pasado

Quien olvida la historia, la suya y la de su entorno, está condenado a repetirla. Así que revisar una corta lista de cosas que han ido mal en el pasado y analizar con el equipo cómo podrían manejarse si se presentan nuevamente es una forma excelente de evitar esos mismos problemas. Las retrospectivas siempre son bienvenidas, no solo al final de cada iteración o hito del proyecto, sino siempre que se necesiten, como un instrumento de mejora continua.

Un buen Scrum Master hace esto, pero un gran Scrum Master proporciona además ejemplos vivos de lo que pasó, cuenta la historia completa. Recordemos que contando historias es como sobreviven las culturas y en ágil todo es acerca de la cultura. Mediante ejemplos, les decimos a las personas lo que esperamos de una manera diáfana. Si además los ejemplos son lo suficientemente buenos, estaremos proporcionando ideas valiosas sobre cómo los integrantes del equipo pueden lograr la meta final. No solo les estaríamos dando un contexto personal sino también profesional de algo que quizás no logren entender de otra forma.

Más allá de la ‘Definición de Terminado’

Un buen Scrum Master posibilita que el equipo en pleno tenga una Definición de Terminado (DoD); un gran Scrum Master se asegura de que la planificación conduzca a un plan claro y que el equipo en pleno tenga igualmente objetivos claros y alcanzables que vayan más allá de la DoD y que, si es necesario, existan objetivos intermedios que ayuden a lograr al objetivo final. Algunas metas pueden ser extensas en el alcance, pero deben describirse con simplicidad y de tal forma que comprometan al equipo y a la organización.

Los desafíos y el futuro


Un buen Scrum Master ayuda a preparar el entorno en el que su equipo creará productos con una excelente trama en su interior y que generen resonancia en los usuarios y soporta la implementación de Scrum en la organización. Un gran Scrum Master, además, prepara no solo al equipo sino a la organización para enfrentar los retos que llegarán: 
  • dominar las tecnologías emergentes, pero también los enfoques y los cambios de paradigma que harán de los miembros del equipo personas más innovadoras, más proactivas y que entiendan mejor la filosofía ágil;
  • compartir más para aumentar tanto la velocidad como la calidad de las decisiones -es  un asunto de mayor y mejor conocimiento;
  • licenciar a todo el equipo y a todos en la organización para que se sientan empoderados y lideren el cambio y a crear valor continuamente; y
  • anticiparse a las necesidades de los clientes, a identificar y resolver los problemas más rápido y a ir más adelante que la competencia.

Personas sobre Scrum Masters

Un buen Scrum Master sabe y promueve que el trabajo es importante, siembra la semilla en el equipo para que lleve un ritmo sostenido durante todo el proyecto a lo largo y ancho de toda la organización; un gran Scrum Master sabe y promueve que la vida es más importante que cualquier otra cosa, reafirma en el equipo que lo más importante son las personas, los desafíos personales e inspira a todos a que mantengan esas prioridades por encima de cualquier otro reto profesional, sin que se pierda de vista el compromiso, la responsabilidad y el foco de los miembros del equipo en los objetivos definidos.

Otros 10 consejos extraordinarios para ser un mejor líder

En su artículo “10 Awesome Tips for Being a Better Leader” (10 consejos extraordinarios para ser un mejor líder), Carly Okyle, asistente editorial de Enterpreneur, enumera estas sugerencias para ser un gran líder. Pienso que todo Scrum Master debería celebrarlas como parte de su rutina diaria si quiere llegar a ser realmente grandioso. De hecho, ya he mencionado algunas de estas indicaciones de una u otra forma en los párrafos precedentes:
  1. Lidera mediante el ejemplo
  2. Algo de humildad siempre cae bien
  3. Practica la comunicación efectivamente
  4. Promulga y cerciórate de que las reuniones sean productivas
  5. Conoce bien tus limitaciones
  6. Encuentra un mentor, siempre hay alguien que puede enseñarte algo
  7. Sé emocionalmente consciente
  8. Ten cuidado con y evita los errores comunes en el liderazgo, por ejemplo, pensar que tienes que tomar todas las decisiones o no tener presente que lo más importante puede suceder cuando no estás presente
  9. Aprender del pasado, sobre todo de los errores del pasado
  10. Nunca dejes de mejorar, los grandes líderes y, de hecho, las grandes personas, están aprendiendo constantemente y tratando de superarse a sí mismas.


Adenda

Un  buen Scrum Master dispone de los instrumentos y recursos necesarios para remover impedimentos en el proyecto; un gran Scrum Master se prepara y prepara a su equipo para lidiar con la complejidad, la incertidumbre y los cambios inherentes no solo a los proyectos de TI, sino a la industria en general.

Finalmente, recuerda que un buen Scrum Master triunfa con el equipo, un gran Scrum Master hace que las personas en el equipo sean más exitosas que él/ella.

¿Y tú, qué estás haciendo por pasar de ser un buen Scrum Master a un Scrum Master absolutamente grandioso? Déjamelo saber en el foro.

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Más sobre Scrum Master en:

miércoles, mayo 13, 2015

Ágil es algo que eres

Foto de http://pixshark.com
Para implementar una verdadera Cultura Ágil se requiere un nivel más alto de confianza de lo que es necesario en los enfoques tradicionales.  Responsabilidad y transparencia son dos de los beneficios clave de tener una Cultura Ágil. Más sobre Cultura Ágil en “Cultura Ágil: ese oscuro objeto del deseo
Para alcanzarla, para establecer una verdadera Cultura Ágil, debemos revisar las ideas que tenemos de los enfoques tradicionalistas e iniciar un camino que quizás sea o se vea poco confortable para muchos en la organización, puesto que ese camino hacia la cultura ágil expone las debilidades existentes no solo en la estructura sino en el comportamiento organizacional, es como si el ojo del Gran Hermano se posara sobre todos los miembros de la organización y les permitiera observarse a sí mismos, como en un espejo virtual, y al resto del entorno: clientes, proveedores, socios de negocio y mercado potencial, a observarlos desde el exterior.
Por ejemplo, respuesta ante el cambio sobre seguir un plan, uno de los valores del Manifiesto Ágil, es apenas una de las divergencias filosóficas cardinales entre los enfoques enraizados desde siempre en el desarrollo de software y esta visión emergente que significa ser ágil. Sobre este valor en particular, pueden leer mi artículo relacionado aquí. Más sobre el Manifiesto ágil en este enlace.
La Cultura Ágil es un continuum:
  • Empieza con la persona, se irradia primero hacia los equipos y luego a toda la organización, y termina en la persona.
Cuando hablamos de los productos, además de los atributos de excelencia que deben tener, es relevante interiorizar que:
  • El responsable de la calidad de un producto es Todo el Equipo Ágil. Además, una vez que el equipo entregue el producto, que este deje la sala de desarrollo, es porque está preparado para salir a producción.
  • Un error, una falla, no se ve como un evento crítico sino como una oportunidad de aprender acerca de los componentes del producto (el código, por ejemplo), del proceso y de cada uno de los miembros del equipo.
En su libro, “Being Agile”, Mario Moreira nos dice que “crear o adoptar una cultura ágil no se hace por accidente” y yo agrego: tampoco se hace por decreto. Moreira enumera algunas actividades que te ayudarán a moverte a una cultura ágil:
  • Reconocer que moverse a Ágil es un cambio cultural
  • Compartir los Valores y Principios Ágiles (continuamente)
  • Establecer y compartir objetivos y motivaciones
  • Obtener retroalimentación continua de los empleados. (Podemos extrapolar esto a conseguir retroalimentación de los socios de negocio, de los clientes, de los proveedores, es decir de todo el ecosistema organizacional)
  • Adaptar el sistema de recompensas para alinearlo con la nueva cultura
  • Identificar técnicas para ayudar a mitigar la resistencia de manera agradable
  • Evaluar a la administración y ver si los empleados tienen una personalidad que les permita alinearse con la nueva cultura
  • Comenzar a vivir los valores y principios que te ayuden a alcanzar la cultura que estás buscando
  • Proporcionar mecanismos de comunicación que se alineen con la cultura que quieres
  • Identificar y aplicar los procesos, métodos, prácticas y herramientas ágiles que estén alineados con tus objetivos
  • Aplicar un enfoque de inspeccionar y adaptar para medir el progreso
Debo insistir en que la vía hacia una transformación ágil, más que adopción, es un salto en la evolución, en el sentido de los saltos que ha dado la naturaleza durante millones de años, solo que aquí no tenemos tanto tiempo, pero un cambio de este nivel puede llevar un quinquenio, quizás una década, sobre todo para organizaciones que llevan 30 o 40 años usando enfoques y técnicas tradicionales.
Es decir, no se trata simplemente de cambiar un proceso por otro e institucionalizarlo, no se trata estrictamente de pasar de “manual” a “automatizado”, o de ir de integración bajo demanda a integración continua. Estas apenas son señales de que “lo estás haciendo ágil” y, en últimas, ágil no es solo algo que haces, ágil también es algo que eres.
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*La imagen interior es de [http://kidskidskids.tumblr.com/]

lunes, mayo 04, 2015

Libro: ‘La práctica de inteligencia de negocios: guías para lograr proyectos exitosos’

“El escritor escribe su libro para explicarse a sí mismo lo que no se puede explicar.”
[Gabriel García Márquez, escritor colombiano]

Siempre me da mucho placer realizar este tipo de anuncios. Conozco a Mauricio hace casi dos décadas y hemos tenido la oportunidad de trabajar juntos en distintos proyectos, incluyendo algunos de Inteligencia de Negocios, y de compartir más allá de la práctica profesional. Sé de su pasión por la lectura, por los hechos de la Historia y conozco también del esfuerzo monumental que es escribir y más si se trata de un libro como este. Por eso sé que para Mauro escribir este volumen se convirtió en una osadía, pero finalmente está aquí, el fruto de muchísimas horas de desvelo y estudio.

En el libro, Mauro nos embarca en una lectura amena que inicia con los conceptos generales de la práctica de la Inteligencia de Negocios, pasando por el propósito y los elementos de la práctica, los métodos y las herramientas usadas, lo que él llama ‘la hoja de ruta de un proyecto de Inteligencia de Negocios’ y dedica capítulos enteros a temas vitales como las pruebas y la calidad del producto, el despliegue, gestión de cambios y actividades posteriores a la implantación, hasta llegar a la infraestructura requerida en los proyectos de inteligencia de negocios.

De todo esto, el capítulo VI es mi favorito, porque habla de las personas y de la relación cliente – proveedor, asunto natural cuando se trata de una organización orientada a los servicios de tecnología de la información. Mauro habla de los roles principales a tener en cuenta cuando se trata de tener éxito en los proyectos y en particular dedica una sección a los roles típicos en las organizaciones con iniciativas de Inteligencia de Negocios.

Y a través de todo el texto, Mauro también aborda el tema de cómo se implementan todos estos elementos con métodos y prácticas ágiles como Scrum. De tal suerte que este es un compendio sensato de lo que cualquier interesado, persona u organización, debe tener en cuenta al momento de llevar a cabo proyectos de Inteligencia de Negocios.

Contraportada de 'La práctica de inteligencia de negocios' de Mauricio Cotes
Una de mis partes favoritas en todo el libro tiene que ver con el uso de las metodologías. El pensamiento de Mauro no se circunscribe a un método en particular, permitiendo la elección al lector. Eso es excelente, porque no entra y no promueve  o siembra elementos dogmáticos en el texto, es una apertura sistémica.

De hecho, su ‘conclusión en relación con el uso de las metodologías’ es algo que no solo es aplicable a proyectos de Inteligencia de Negocios. Mauro nos dice:
 “Finalmente, es ideal que el proveedor tenga la posibilidad de configurar la metodología de manera tradicional o ágil dependiendo de las condiciones, premisas y la negociación hecha con el cliente. El cuerpo metodológico seleccionado debe ser configurable, debe estar documentado, los practicantes deben aprehenderlo y ser conscientes del propósito de cada uno de los elementos que lo constituyen.
Los practicantes de los roles encargados de la contratación y negociación deben tener en cuenta las premisas mencionadas y ofrecer la modalidad apropiada de trabajo según el caso.”
En definitiva, en ‘La práctica de inteligencia de negocios’, Mauro saca a relucir sus veinte años de experiencia en el tema. Es un libro escrito desde la pragmática del autor, con el suficiente soporte teórico, pero sobre todo, con la idiosincrasia nuestra, la del trópico, con la visión de nuestra economía y de nuestra forma de hacer proyectos, lo que lo convierte en un documento valioso para cualquier estudiante y profesional y para cualquier organización que piense en serio acerca de la práctica de la inteligencia de negocios.

Es un trabajo minucioso, que te ha costado encorvarte durante muchísimas y largas horas, pero finalmente tú y todos nosotros tenemos la mejor recompensa: un sumario de todo tu fogueo en el asunto. ¡Enhorabuena, Mauro, felicidades por este gran logro!

¿Quieres conseguir el libro?

Escríbanle un mensaje electrónico a Mauro a la dirección: rmcotes@hotmail.com. Él les dará más detalles de cómo obtenerlo.

jueves, abril 23, 2015

Sobre medir y controlar o de cómo Tom DeMarco admitió su equivocación

“El Control conduce al cumplimiento; la autonomía conduce al compromiso.”
Daniel H. Pink (Autor de “A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future”)

Imágen tomada del artículo de Computer.org
En 1982, Tom DeMarco escribió su renombrado libro “Controlling Software Projects: Management, Measurement, and Estimation” (Prentice Hall/Yourdon Press, 1982). La primera frase del libro, su primerísima idea, quedó ensamblada en los anales de la industria de software durante las siguientes décadas y nos ha llegado intacta hasta esta era. Se trata de su: “No puedes controlar lo que no puedes medir”.

Este pensamiento influyó de manera certera en los modelos de calidad, procesos de producción, enfoques de mejora* y herramientas de construcción de software, quizás como ninguna otra idea de aquellos tiempos. Pero incluso Tom DeMarco cambió de opinión. En 2009 publicó este artículo en la IEEE Computer Society: “Software Engineering: An Idea Whose Time Has Come and Gone?”  (Ingeniería de Software: ¿una idea cuyo momento ha pasado?)” que pueden encontrar haciendo clic aquí.

En el artículo, DeMarco reflexiona sobre si este consejo era correcto en ese momento, sobre si todavía era relevante (al momento de escribir ese artículo en 2009) y que si todavía creía que las métricas eran un deber ser para cualquier esfuerzo exitoso de desarrollo de software. Sus propias respuestas fueron unos tajantes no, no y no.

Es bien conocida la historia de que los enfoques rígidos más tradicionalistas adhirieron completamente a este precepto y crearon áreas de proceso y de conocimiento dedicadas en su totalidad al establecimiento, gestión y control de métricas en los proyectos (de software). A partir de allí, se empezó a medir el éxito o fracaso de los proyectos, en principio, con tres de esas medidas: el tiempo, el presupuesto y la calidad, siendo esta última un poco más abstracta y más subjetiva si se quiere. Después, con muchas otras que no vale la pena mencionar aquí.
Esa institucionalización de métricas derivó a su vez en algo que con el tiempo se convirtió en uno de los mayores desincentivos para quienes trasegamos por los laberintos azarosos de la construcción de productos de software: el trabajo intensivo, esas largas jornadas de trabajo de doce, dieciséis y más horas diarias durante largos períodos de tiempo previos a la entrega del producto. Mi amigo y colega Jorge Abad dice en su blog Lecciones-Aprendidas.info que eso trajo como consecuencia la destrucción de hogares, de familias enteras y yo le creo.

Esta forma de trabajo extrema, cuya consecuencia principal, además de la citada por Jorge, era la de un bajón en productividad, acompañado de una entrega de producto con mala o malísima calidad, con el tiempo degeneró en algo mucho más grave que es de todos conocido: desmotivó a las nuevas generaciones a estudiar carreras relacionadas con la TI: Ingeniería Informática, de Sistemas, de Software y afines. El mismo Tom DeMarco (¡otra vez!) enunció en su otro libro, “Peopleware : Productive Projects and Teams” (2ª edición, 1999), que “no trabajamos horas extras en demasía para terminar el trabajo a tiempo sino para protegernos de culpa cuando inevitablemente no conseguimos hacer el trabajo a tiempo.” En efecto, lo hacíamos simplemente para cumplir, no para ser más productivos, ni para mejorar la calidad del producto. Y a eso nos llevó la fuerza ejercida por el modelo de Comando y Control y de la medición de cosas que no reflejaban la realidad del proyecto, al menos no la realidad de las personas que ejecutaban el proyecto.

La reflexión de DeMarco en el artículo que ya he citado termina también de manera asombrosa para quienes seguimos sus cánones durante casi tres décadas: “Consistencia y predictibilidad aun son deseables, pero nunca han sido las cosas más importantes. En los últimos 40 años, por ejemplo, nos hemos torturado con nuestra incapacidad de terminar proyectos de software a tiempo y en el presupuesto. Pero esta nunca ha sido la meta suprema. La meta más importante es transformación, creando software que cambie el mundo o que transforme una compañía o cómo esta hace negocios.”

Bien sabemos ya que lo más importante en los proyectos de software es la entrega continua y frecuente de Valor al negocio, desde el inicio del proyecto. Y que nunca más apostaremos o usaremos artes adivinatorias para establecer la fecha de entrega, ni qué parte del producto entregaremos en ese momento, ni cuánto será su costo. En cambio, empezaremos con planes y alcance iniciales y nos enfocaremos en la revisión continua de esas restricciones a medida que vamos avanzando. Finalmente, nuestra meta será siempre entregar el mejor producto posible, teniendo presente que ningún método con el enfoque de receta de cocina (léase métodos tradicionalistas) hará mejor lo que es mejor. Esta es la filosofía ágil.

Coletilla

Aquella aciaga prescripción de DeMarco sobre lo que se puede medir y controlar derivó en procesos rígidos, tradicionalistas, que dieron poder solo a algunas personas en la organización; pero lo realmente hermoso, lo humanamente divino, es que los métodos y las prácticas ágiles dan poder a todo el mundo… o a nadie.



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* Por ejemplo, H. James Harrington, reconocido autor de libros sobre mejora de procesos, calidad, desempeño y gestión del conocimiento, y fundador del laureado Instituto Harrington, extendió el pensamiento de DeMarco, diciendo: “Medir es el primer paso hacia el control y eventualmente hacia la mejora. Si no puedes medir algo, no puedes entenderlo. Si no puedes entenderlo, no puedes controlarlo. Si no puedes controlarlo, no puedes mejorarlo.”

viernes, abril 17, 2015

#RSGECU2015: Ágil es algo que eres, CMMI es algo que usas

#RSGECU2015: Ágil es algo que eres, CMMI es algo que usas
Este viernes 17 de abril, presenté en el Regional Scrum Gathering 2015, en Quito, mi disertación sobre Ágil y enfoques tradicionales. Mi asunto principal es que los métodos ágiles no tienen por qué entrar en conflicto con otros modelos o enfoques de construcción de software, no es la idea de ser ágil o, al menos, no está en el flujo de un proceso de transformación a ágil echar tierra a las prácticas existentes en una organización, como erróneamente pregonan muchos. Los líderes de los procesos actuales pueden y deben trabajar en conjunto con los nuevos líderes para que estos últimos obtengan los beneficios de ambos universos y aprovechar esa sinergia para mejorar dramáticamente el rendimiento del negocio.

Para apoyar este concepto, expliqué que los modelos tipo CMMI, PMI e ISO nos dan una idea de cuales procesos son necesarios para mantener una organización madura y disciplinada, capaz de predecir y mejorar el desempeño de la organización misma y de los proyectos. Entre tanto, las técnicas ágiles proporcionan guías para un manejo eficiente de los proyectos de una manera que permite alta flexibilidad y adaptabilidad. Al mezclar los dos enfoques, la filosofía ágil asegura que los procesos se implementen eficientemente a la vez que aceptan los cambios; y los modelos tradicionales aseguran que se consideren todos los procesos relevantes.

Pero de inmediato fui al centro de mi exposición: una de las grandes diferencias, radicales por demás, entre los métodos tradicionales y los ágiles es que estos últimos son generativos, no prescriptivos. Los procesos necesitan evolucionar según las necesidades, no prescritos con anticipación. Un enfoque prescriptivo genera procesos complejos y complicados, mientras que un enfoque generativo comienza con un conjunto de procesos simples y adiciona otros a medida que se requieren.

La filosofía ágil reconoce que los procesos de software más efectivos no pueden definirse por adelantado; es un proceso continuo. Los métodos tradicionales se enfocan en definir y reforzar procesos y gastan muy poco tiempo en identificar y entregar lo que los usuarios necesitan. Aunque su propósito es mejorar la consistencia y la calidad, esto muchas veces se consigue a expensas de la productividad y la entrega. El enfoque tradicional de procesos tipo CMMI también usa herramientas monolíticas y pesadas que causan construcciones frágiles y traspasos inefectivos entre desarrollo, pruebas, despliegue y operaciones.

Lo que siguió fue enfatizar en lo que significa ser ágil: específicamente, la interiorización y la práctica de los Valores y Principios del Manifiesto Ágil, nada alejado de lo que se está hablando en el  #RSGECU2015.

Hacia el final quise poner mi propio manifiesto, el ‘Ágil es algo que eres…’, se trata de la persona, no de las cosas ni de los procesos. Ya lo he dicho en otras oportunidades, ser ágil significa reemplazar la predictibilidad falsa por la eficiencia.

¿Quieres saber más?

Pueden descargar la nueva versión de la presentación haciendo clic aquí o en esta dirección: http://goo.gl/leJ5N8.


No olviden escribirme con sus inquietudes o sugerencias a lucho.salazar@gmail.com o en el foro del blog.

lunes, abril 13, 2015

Los trinomios cuadrados perfectos no son ágiles… o del principio de la simplicidad

“La perfección no se logra cuando no hay nada más que añadir, sino cuando no hay nada  más que quitar” [Antoine de Saint Exupéry]
En el último conversatorio sobre Scrum que facilitamos en la Comunidad de Ágiles Colombia en Medellín, hablamos de lo que significa ser ágil y llegamos necesariamente a los valores y principios del Manifiesto ágil.  Uno de los principios llamó especialmente la atención: “La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.

Luego me encontré un artículo* de alguien que decía que había vivido gran parte de o toda su vida sin usar el trinomio cuadrado perfecto y muchas otras cosas complejas que le enseñaron en la escuela. A pesas de mi fascinación por el Álgebra, tuve que ceder un espacio en mi mente para estar de acuerdo con este pensamiento.

La tarea que me quedó fue entonces definir qué significaba #simplicidad y qué era eso de ‘maximizar’ el trabajo no realizado. Aquí algunas pistas:

Simplicidad es:

  • Tener un equipo totalmente horizontal, sin títulos ni especialidades adheridas a la frente de  cada miembro, sin protocolos que seguir para comunicarse unos con otros, incluyendo al usuario, donde cada uno sea responsable de sincronizarse con los demás y que nadie le rinda cuentas a nadie. Son equipos altamente productivos.
  • Usar un framework que te permita adaptarte a los continuos cambios del entorno, que te permita inspeccionar tu situación y la de tu equipo y con el que puedas modificar tu comportamiento basado en la experiencia que vas adquiriendo. Un framework que no sea una fuente de artes adivinatorias, sino más bien que evolucione contigo.
  • Priorizar las características del producto y construir solo aquellas que entreguen valor al usuario y al negocio. Según algunos estudios más del 65% del software que se construye se deja de usar muy pronto o nunca llega a instalarse, así que ¿por qué no construir solo lo que el usuario verdaderamente necesita y que genere un alto valor para la organización? Construye solo necesario para obtener rápida retroalimentación.
  • No realizar estimaciones a mediano/largo plazo ni prometer una fecha fija de entrega. No componer planes súper elaborados sino planificar continuamente: planificar las entregas/salidas a producción, planificar las iteraciones o sprints, planificar cada día de trabajo. A la larga, los planes no son nada, pero la planificación lo es todo.
  • Usar herramientas simples, como tableros de tareas simples que estén a la vista de todos, tarjetas simples con lo que quiere el usuario (las historias de usuario: como <<usuario>> quiero <<hacer algo>> para <<obtener algún valor>>): no hagas nada a menos que su valor esté plenamente establecido. Elaborar la documentación suficiente para cubrir las necesidades de la organización.
    "Pero no más simples"
  • No usar trinomios cuadrados perfectos todo el tiempo. Einstein lo dijo, las cosas deberían hacerse lo más simple posible… para construir algo, una funcionalidad por ejemplo, usa la técnica de reusar-comprar-hacer. Consulta primero si ya la tienes o la tiene alguien cercano a ti. ¿No? Búscala entonces en el mercado. ¿No la encontraste? Fabrícala, pero hazlo de manera simple, sin artificios exagerados, no vuelvas el software más complejo de lo que es por naturaleza.
  • Aprender continuamente. Si conoces muchas cosas, encontrarás respuestas cada vez más simples a problemas cada vez más complejos, como los que surgen en la construcción de productos de software. Así que nunca pares de aprender. Y conviértete en maestro, pero recuerda, no se trata solo de decir las cosas, porque tu aprendiz las olvida; tampoco se trata solo de enseñar, porque quizás solo logres que él/ella las recuerde; involúcralo y verás que también aprende.

¿Qué más se les ocurre que es #simplicidad? Háganmelo saber por este medio o por cualquiera de los medios habituales de comunicación.


*El artículo al que me refiero lo encuentran haciendo clic aquí.