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miércoles, abril 22, 2020

La historia de las historias de usuario


Ejemplo de una historia de usuario de Kent Beck. Fuente: Extreme Programming Explained, de Kent Beck
Brevísima historia detrás de la historia de las historias de usuario

Durante un entrenamiento a entrenadores de historias de usuario, hace poco nos preguntaban a Jorge y a mí sobre el origen de las historias de usuario. Por alguna razón olvidada para mí, en el libro omitimos ese pequeño detalle, aunque mencionamos a Connextra cuando hablamos de la forma más usual que suelen tomar las historias de usuario:

Como rol deseo característica Para beneficio

Bueno, aquí les escribo lo que les contamos a los entrenadores:

La historia de las historias de usuario

No es la primera vez que nos preguntan y durante todos estos años, he visto a mucha gente en las redes sociales hacer lo mismo. Por ejemplo, me encontré con este tuit de Seb Rose en octubre de 2019:


Hola, historiadores de Scrum, tengo algunas preguntas:
- Las historias de usuarios comenzaron con XP, documentadas por primera vez en el '98. ¿Es eso cierto?
- Sutherland ejecutó el primer proyecto Scrum en el '93. ¿Usaron historias (o similares)?
- Las historias de usuario ahora están integradas en la práctica de Scrum. ¿Cuándo sucedió eso?
Hay todo un hilo de respuestas. Entre estas, una de Mike Cohn, quien fue convocado por algunos otros tuiteros:

Rachel Davies escribió sobre esto en un artículo. Luego escribí sobre eso en mi libro.
Se refería a ese formato que él mismo popularizó en su libro sobre historias de usuario.
Por supuesto, la intervención de la misma Rachel Davies no se hizo esperar:

Tuve conversaciones con @mikewcohn en la XP2001 donde presenté un póster que incluía la plantilla de la historia de Connextra y fui revisora de su libro sobre Historias de usuario. Él fue influenciado por XP en ese momento ya que el libro de Scrum acababa de salir.
Ya en 2014 había tenido la oportunidad de conocer sobre Rachel Davies vía una versión cruda y sin editar del libro User Story Mapping de Jeff Patton.

En el libro, Patton muestra una fotografía de su amiga:

Rachel Davies mostrando una tarjeta de historia.
Fuente: User Story Mapping by Jeff Patton, Peter Economy

Sobre el origen de las historias de usuario y de sus formas

Es bien conocido que las Historias de usuarios se originaron con eXtreme Programming (XP). Lo que es poco conocido es que su primera descripción escrita en 1998 solo afirma que los clientes definen el alcance del proyecto "con historias de usuarios, que son como casos de uso".

En lugar de ofrecerse como una práctica distinta a XP, se describen como una de las "piezas del juego" utilizadas en el "Juego de Planificación” (Planning Game) del mismo XP.

Recordemos que eXtreme Programming (XP) fue desarrollada por Kent Beck en 1996 y a partir de allí la refinó hasta publicarla en su libro Extreme Programming Explained en 1999.

De hecho, Jeff Patton indagó con el mismísimo Kent sobre el origen específico de las historias de usuario:
Lo que estaba pensando era en la forma en que los usuarios a veces cuentan historias sobre las cosas nuevas y geniales que hace el software que usan. [Por ejemplo,] Si escribo el código postal y se completa automáticamente la ciudad y el estado sin tener que tocar un botón.
Creo que ese fue el ejemplo que desencadenó la idea. Si puedes contar historias sobre lo que hace el software y generar interés y visión en la mente del oyente, ¿por qué no contar historias antes de que lo haga el software?
- Kent Beck a Jeff Patton, por correo electrónico personal, agosto de 2010

Figura 7. Ejemplo de Tarjeta de Historia

Fuente: Extreme Programming Explained, by Kent Beck

En el libro, Beck no dice mucho sobre las historias, hacen parte de las prácticas primarias, junto con otras que conocemos ampliamente como Pair Programming, Continuous Integration y Test-First Programming, sí, esa que a la postre se convertiría en la Test-Driven Development de hoy, entre algunas otras. Sobre las historias (que aún no eran “de usuario”), Kent enfatiza:
“Escribe las historias en fichas y colócalas en una pared por la que pases con frecuencia. La Figura 7 es una tarjeta de muestra de una historia que deseo que implemente mi programa de escáner. Cada intento que he visto de informatizar historias ha fallado en proporcionar una fracción del valor de tener cartas reales en una pared real. Si necesitas informar el progreso a otras partes de la organización en un formato familiar, traduce las tarjetas a ese formato periódicamente”.
Fuente: Extreme Programming Explained, by Kent Beck
La advertencia de registrar las historias en herramientas ya venía desde entonces. Recordemos que XP, junto a Scrum, eran los dos marcos de trabajo dominantes cuyos autores estuvieron presentes en la declaración del Manifiesto Ágil.

Más adelante, en 2001, Ron Jeffries propone el modelo de Tarjeta, Conversación, Confirmación, para distinguir historias de usuarios "sociales" de prácticas de requisitos "documentales", como los casos de uso. Pueden leer su artículo en:


Como nota tangencial, este modelo lo llamamos aliteración Carta, Conversación, Confirmación en nuestro libro de historias de usuario.

Ese mismo año, 2001, Rachel Davies presentó su charla "Tuning XP" en el XPDay con Tim Mackinnon, donde presentaron el formato de historia que usaban en Connextra:

"As a role I want feature so that benefit"


Años más tarde, en 2006, Davies reflexionaba sobre esta “plantilla” antes de dar a conocer sobre un ejercicio que usó en uno de sus entrenamientos. Ella decía que:
“Este formato puede llevar a las personas a centrarse más en los intereses de los usuarios finales que en la perspectiva de la persona que presenta el caso de negocio. Además, cuando se les da una plantilla, las personas pueden comenzar a tratar las tarjetas de historias escritas de esta manera como especificaciones de requisitos mínimos que se centran en las palabras escritas en lugar de usar historias como herramientas para conducir una conversación. Peor aún, las historias que no se ajustan a esta forma serán maltratadas hasta que lo hagan”.

Rachel tiene razón. Esta es una de las grandes anomalías o antipatrones que hoy por hoy siguen presentándose con el uso de las historias de usuario y por ello insistimos tanto a lo largo y ancho de nuestro libro que las historias de usuario son un instrumento de conversación y de colaboración.
Pero no nos desviemos de nuestra historia.

En 2003, Bill Wake creó el mnemotécnico INVEST para iniciativas ágiles de desarrollo de software, como un recordatorio de las características de un elemento de Product Backlog de buena calidad.

Según el mismo Wake este elemento, PBI para abreviar,  puede escribirse comúnmente en forma de historia de usuario, pero no es obligatorio. Como sabemos estos PBI se pueden usar en un Product Backlog tipo Scrum, en un tablero Kanban o un proyecto XP.

En 2004, Mike Cohn publica su libro: User Stories Applied: For Agile Software Development, donde ayuda a popularizar el formato de Davies y su equipo en Connextra. En el hilo de Seb Rose alguien le dice a Mike que fue él (Cohn) quien popularizó el formato, además de los puntos de historia y de la velocidad, ampliamente usados con Scrum. Mike lo corrige:

He contribuido a la popularidad de ellos pero no originé ninguno.
Y todo ello nos trajo hasta aquí.

Epílogo

En lo personal, me parece una historia fantástica. Una a la que hemos asistido en nuestro tiempo. Tardé en empezar a usar historias de usuario pero cuando llegué a ellas hará unos ocho o nueve años, me ayudaron a derrumbar los antiguos paradigmas con los que venía trabajando hasta entonces.

Y en el futuro me gustaría que alguien hablara de mi Lienzo para Conversar sobre Historias de Usuario como parte de la historia de las historias de usuario. Por eso quise terminar la historia a nuestros entrenadores con esta parte:

En 2018, Jorge Abad y Lucho Salazar publican finalmente su libro: Historias de usuario: una visión pragmática, que incluye el User StoriesConversation Canvas, un lienzo para que los usuarios, Dueños de Producto, Gerentes de producto y otros interesados mantengan conversaciones efectivas con los miembros de los equipos de desarrollo de productos y se construyan productos o servicios extraordinarios.
Fuente: ¡conversaciones con Jorge y Lucho!

Fin de la Historia de las Historias de Usuario

Referencias

Además de las fuentes explícitas, pueden consultar algunas otras para saber más sobre esta genial historia:


lunes, abril 06, 2020

Diez comportamientos atípicos en Ágil y Scrum

Escucha el audio de este artículo aquí:
De valores y principios

La agilidad es una capacidad de las personas, los equipos que forman esas personas y las organizaciones que cobijan esos equipos, de crear Valor y de responder eficiente y efectivamente al cambio para tener éxito en un entorno lleno de incertidumbre, pero también de ambigüedad, altamente complejo y volátil.


El pensamiento y el comportamiento ágil se funda en lo que conocemos como el Manifiesto Ágil, que enuncia cuatro valores, que conducen nuestro comportamiento de agilistas, intrínsecos a nuestra forma de pensar y de interpretar el mundo que nos rodea, de alguna manera subjetivos, emocionales y hasta debatibles. Pero valores al fin y al cabo.  Los valores ágiles son importantes para nosotros y los practicamos incluso de manera inconsciente, sin ningún esfuerzo. Estos valores se complementan con doce principios, extrínsecos o manifiestos que nos ayudan a hacer objetivos los valores, a hacerlos más concretos, incluso impersonales y a poner esos valores en evidencia. Los principios ágiles son indiscutibles. Los valores ágiles se basan en los principios.

A su vez, marcos de trabajo como Scrum nos señalan el camino de cómo poner en práctica esos valores y principios. Por ejemplo: “hemos aprendido a valorar la respuesta ante el cambio sobre el seguir un plan”. Un principio ágil nos dice que “Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente”. Otro nos dice que “A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia”. Más adelante, Scrum nos enseña a trabajar en períodos cortos de tiempo, llamados Sprints, y a tener un backlog de producto que está cambiando todo el tiempo. Y además nos proporciona distintas oportunidades de hacer inspección y adaptación, al producto, al proceso y a las personas, en los distintos eventos que propone el marco de trabajo.

Incluso el mismo Scrum no está desprovisto de espíritu. Los cinco valores de Scrum no son solo un complemento a los valores ágiles, como que “los miembros del Equipo Scrum se respetan entre sí para ser personas capaces e independientes”, que es más de “personas e  interacciones”, sino que también nos sirven de guía de comportamiento Sprint tras Sprint.


Los comportamientos atípicos

Sin embargo, es muy común encontrar personas y equipos cuyo comportamiento ágil deja mucho que desear. No solo dentro de las empresas, sino también en las comunidades ágiles, al menos por este lado del planeta. Por ejemplo, en los foros de las comunidades, cuando se trata de preguntas o de solicitudes de ayuda de personas, he notado algunos patrones, algunos comportamientos sobre los que invito a reflexionar y, de ser necesario o de efectivamente encontrarlos hostiles, a mejorar. He encontrado:

1.    Respuestas que denotan intolerancia. Intemperancia con quien no conoce de algo en particular. Esto malogra el efecto de la comunicación. De hecho, con este mensaje corro el riesgo de que me tachen de intolerante.

2.    Respuestas "automáticas", de esas que se repiten en muchos de los foros de los grupos, la misma respuesta a muchas preguntas, sin considerar el contexto de cada una. Como si se tratara de una receta única y prescriptiva a “todos los males” de la humanidad.

3.    Respuestas “a la ligera”, sin detenerse a revisar el paradigma actual del solicitante. No porque estemos en una o cual comunidad ágil, ya tenemos claro lo que significa el pensamiento ágil, ser ágil o la agilidad.

4.    Respuestas escuetas o cortantes que muchas veces no brindan ninguna solución a la cuestión. Al menos, no una solución proclive a responder la inmediata necesidad de quien pregunta.

5.    Respuestas erróneas o, al menos, inexactas o carentes de precisión.

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay
En este sentido, siempre que tengo la oportunidad, sugiero a los participantes de los foros:

·       Leer nuevamente la pregunta o solicitud.

·       Detenerse un poco a pensar en la respuesta antes de enviarla.

·       Solicitar contexto a quien pregunta. Estamos actuando como si hubiera una receta prescriptiva para todo y nos olvidamos de que los escenarios son distintos, los de ellos, los de aquellos, los nuestros y los tuyos. Estamos en un mundo VICA (VUCA). “Tu escenario es diferente al mío”.

·       Ser más respetuosos no solo con quien nos interpela, sino con el resto de tertulios.

·       Liderar con el ejemplo.

·       Finalmente, hagamos de nuestras comunidades unas a las que sea un privilegio pertenecer. Los valores Scrum nos ayudan mucho a ello. Acordemos estar abiertos a todo y a los desafíos que se nos presenten al participar en los grupos y comunidades ágiles.

“Malos” comportamientos Scrum

Imagen de Kate Baucherel en Pixabay
En particular, cuando se trata de usar Scrum para sacar adelante proyectos o esfuerzos de desarrollo de productos o servicios, he encontrado:

6.    Las ganas de hacer la Planificación del Sprint rápida o muy rápida. Con la excusa de que hacen un buen refinamiento. ¿Seguros? ¿Cuántos Sprints adelante? Son infinitas las planificaciones Scrum que terminan sin un trabajo planificado por el Equipo de Desarrollo para los primeros días del Sprint, descompuesto en unidades de un día o menos, y sin “una proyección de lo que (el equipo) cree que puede completar en el Sprint que comienza”. Tampoco incluyen una Meta de Sprint que les de visión y les motive a autoorganizarse y les proporcione una razón de reflexión diaria sobre si se están acercando o no a esa meta. Recordemos además que “Al finalizar la Planificación del Sprint, el Equipo de Desarrollo debería ser capaz de explicar al Dueño de Producto y al Scrum Master cómo pretende trabajar como un equipo autoorganizado para lograr el Objetivo del Sprint y crear el Incremento esperado”. Sobre todos estos asuntos escribí hace ya algún tiempo: Planificación del Sprint: el primer paso para producir el máximo efecto. Clic aquí.

7.    Mantener al Dueño de Producto alejado del resto del equipo Scrum. ¿Dónde quedó aquello de que “los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto”? En particular, sobre la ausencia del Dueño de Producto en la retrospectiva, escribí: Dueño de Producto, usted ha sido invitado a la Retrospectiva. Clic aquí. Tenemos que ayudar a que el Dueño de Producto se enamore de su rol, todos, Scrum Masters, coaches ágiles y similares y Equipo de Desarrollo.

8.    El síndrome del bravucón. Los seres humanos tenemos la naturaleza de “ir por más”, de querer hacer más. Con buenas intenciones. O, al menos, partimos de ahí. Y si tenemos autoestima elevada, nos fijamos metas cada vez más elevadas. Pasa, por ejemplo, con las estimaciones. Durante la planificación del Sprint. El problema radica en que muchas veces no hemos cumplido la promesa o lo que planificamos en los últimos tres o cuatro Sprints y en el que comienza no solo queremos seguir insistiendo en que esta vez sí lo lograremos sino que prometemos hacer más, mucho más. A veces esto da resultado en el plazo inmediato. Pero a la larga, es algo insostenible. Y cuando de nuestro trabajo depende mucha gente, incluso una organización entera o más, miles o millones de consumidores, no es bueno incumplir. Eso desanima no solo al propio equipo, a la empresa sino también a los usuarios finales del producto o servicio. Para la solución a este síndrome escribí sobre el muy conocido patrón de Scrum “El clima de ayer” en: El clima de ayer, o el arte de prever lo que sucederá hoy. Clic aquí.

9.    La adicción a las herramientas. Cuando venimos del paradigma tradicional no tiene nada de malo si nos aferramos a lo que conocemos. Pero cuando el tiempo pasa y seguimos anclados a esa antigua formula de trabajo, es que nos falta incorporar parte o toda esa nueva forma de pensar y de hacer las cosas: nos hace falta agilidad. Esa búsqueda continua de instrumentos automatizados para hacer esto y aquello. Ese deseo incontrolable de tener control sobre el proceso, sobre el producto y sobre las personas mediante el registro de su trabajo en herramientas de todo tipo. Las conversaciones se vuelven discusiones eternas sobre evaluación de proveedores, precio de licencias, RFP ininteligibles, licitaciones y presentaciones sin valor para la empresa. ¿Y de aquello? Sí, de aquello, del producto probado y funcionando, útil, de valor para la organización y para sus clientes. De eso nada. Allí es cuando necesitamos trabajar más en formas de interacción entre personas y valorar más esto que a esas herramientas y a los procesos. Scrum, por su parte, nos provee de ricos momentos para interactuar, cinco eventos más uno, sí, el refinamiento. Literalmente, todos los días podemos tener conversaciones cara a cara, que se han convertido en “el método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros”. Escribí sobre este asunto en: La Conversación Cara a Cara en Tiempos de la Comunicación Digital. Clic aquí.

10. La falta de espíritu. En la introducción a este artículo les dije que Scrum no carece de espíritu. De hecho el Espíritu del Juego es el patrón Scrum que nos proporciona el contexto, el entorno que necesitamos para ejecutar cualquier otro patrón: se trata del marco de trabajo mismo, Scrum. A veces es útil pensar en Scrum como un juego. Cuando usemos Scrum, el equipo de desarrollo de producto, no solo el Scrum Master ni mucho menos el Dueño de Producto, debe enfocarse en crear una cultura donde la personas conozcan, interioricen, practiquen y promuevan el espíritu de Scrum. Todos en el equipo Scrum y quienes trabajamos con ellos debemos ayudar a instanciar esa cultura y a que esta evolucione liderando con el ejemplo. Sobre esto, hemos aprendido a promover y a premiar comportamientos que consideremos apropiados o “correctos” para la cultura que queremos, y a desanimar y castigar otros comportamientos que creemos inapropiados o “erróneos”. En el largo plazo, esto da como resultado que una nueva cultura emerja: la cultura Scrum, la cultura ágil. Sobre esto último escribí hace muchos años: Cultura Ágil, ese oscuro objeto del deseo. Clic aquí. Además de muchos otros artículos en este mismo Gazafatonario. Y sobre Scrum, con mi gran amigo Jorge Abad estamos en el proceso final de edición de nuestro libro Scrum: epítome de una década de experiencias, que reúne mucha de nuestra propia experiencia lidiando con estos comportamientos atípicos y con muchos otros. Clic aquí.


La lista de comportamientos extraños o irregulares puede ser infinita. Pero es definitivo, “para crear la cultura debes ser la cultura”. Déjame saber en el foro qué piensas de todo esto y qué otros comportamientos insólitos o anómalos has encontrado en tu camino ágil.


jueves, marzo 26, 2020

Aprende Scrum con Lucho Salazar

Clase en línea gratis
Aprende Scrum con Lucho Salazar

Scrum es un marco de trabajo liviano e iterativo que ayuda a los equipos a ejecutar y a entregar exitosamente el valor de negocio más alto en el tiempo más corto posible. Este método es particularmente bien apropiado para entornos donde los requisitos están sujetos a cambios continuos o donde los requisitos no se entienden correctamente.
Ven a esta clase en línea y aprende un poco más sobre el marco de trabajo Scrum para poder aplicarlo mejor en tu entorno de trabajo.
Esta es una primera clase introductoria de una serie de clases, totalmente gratuitas para los participantes.

Lucho es Agile Coach, Consultor, Facilitador en marcos de trabajo y prácticas ágiles. Coautor del libro Historias de usuario: una visión pragmática. Autor de los libros "Asuntos de la Ingeniería de Software", Volumen I y Volumen II. Creador del User Story Conversation Canvas, un lienzo para conversar sobre historias de usuario. Creador del Agile Triangle Extended, un enfoque integral ágil para la gestión de proyectos, equipos y personas. Coautor del libro Scrum: epítome de una década de experiencias, que será publicado en abril de 2020. Traductor al español de la guía oficial de Scrum y de la Guía de Nexus de Ken Schwaber.
Me he dedicado a habilitar entornos más productivos para equipos de proyectos y esfuerzos de desarrollo de productos. Como Agile Coach mi foco es llevar a los equipos a pensar en Mejoramiento Continuo a la vez que interactúen como un sistema complejo que les permita entregar frecuentemente productos de valor para el negocio mientras se divierten haciéndolo.
Regístrate totalmente gratis en:
https://www.eventbrite.com/e/aprende-scrum-con-lucho-salazar-tickets-101247086762
¡Cupos limitados!

Clase 1 - 2020-03-31
Enlace al documento de la clase:

Puedes descargar la presentación de la clase 1 del 2020-03-31 aquí.




Puedes ver el video de la clase 1 del 2020-03-31 aquí.




Clase 2 - 2020-04-03
Enlace al documento de la clase:

Puedes descargar la presentación de la clase 2 del 2020-04-03 aquí.





Puedes ver el video de la clase 2 del 2020-04-03 aquí.


martes, marzo 24, 2020

[Web] La delegación en tiempos del covid-19


Imagen de Gerd Altmann en Pixabay 

Son tiempos difíciles. Estamos atravesando una crisis sin precedentes en la humanidad. Con asombrosa rapidez, hemos tenido que adaptarnos a un entorno que no imaginábamos posible hace apenas algunas semanas.

Afortunadamente, para quienes hemos navegado en la incertidumbre y la volatilidad, estos escenarios no son del todo novedosos. Hemos insistido hasta la saciedad en la última década que debemos practicar y promover la adaptación a los cambios. Sabemos que la vida, como la conocemos, es capaz de transformar hábitats de una perfección inescrutable, en ambientes aún más complejos y virtuosos.

Los cambios están ocurriendo por doquier, sin parar y sin que haya un comando y control superior para dar órdenes y, para ello, en las organizaciones hemos puesto de manifiesto la necesidad de delegar. Y los tiempos actuales requieren de medidas actuales. El trabajo remoto, cuya necesidad es a todas luces evidente, demanda un alto nivel de confianza y de empoderamiento en las personas.

El objetivo es lograr que nos ocupemos de todas las tareas habituales sin supervisión, que se establezca una meta, una dirección y se fijen prioridades, se analicen los problemas, se hagan planes, se ejecuten y se tomen decisiones difíciles. Todo sin la mirada del Gran Hermano sobre nosotros. Se trata de que las personas y los equipos sean efectivamente autónomos y autoorganizados.

¿Cómo lograrlo? En esta sesión hablaremos de ello, delegación y empoderamiento, cómo no controlar mientras nos cuidamos de una pandemia para sobrevivir en este universo pletórico de ambigüedades y complejidades, niveles de delegación y qué tiene que ver la confianza en todo esto. Se trata de hacerlo gradual aunque hoy no tenemos mucho tiempo, pero es posible pensar en delegar una gran tarea mientras nos tomamos treinta segundos para lavar bien nuestras manos y cuidarnos de la enfermedad.

¡Los esperamos!





Pueden descargar la presentación aquí.




Puedes ver el video de esta presentación, facilitada para la Tribu Ágil de Perú el 17 de abril de 2020:

lunes, marzo 16, 2020

El clima de ayer, o el arte de prever lo que sucederá hoy

Imagen de truthseeker08 en Pixabay

La velocidad de los equipos es algo que nos preocupa desde siempre, sobre todo para quienes venimos de paradigmas tradicionales y formas convenciones de medir el rendimiento de las personas y de los equipos. ¿Cómo la calculamos? ¿Cuánto tardamos en conocerla? ¿Cómo sabemos si esa es la velocidad real del equipo? Son algunas preguntas que surgen en conversaciones en las organizaciones que empiezan a usar Scrum y la forma ágil de hacer las cosas.

¡La desconfianza impera en el ambiente! Se trata de ese temor a lo desconocido, a perder el control de las cosas, natural por demás en nuestro ADN humano. Pero ya basta.

Hemos aprendido que ya no es tan importante saber cuántos Sprints vamos a tardar para conocer más o menos la velocidad del equipo. Como siempre, empezamos con un estimado, con lo que creemos que el equipo puede lograr cuando inicia “labores” ágiles y vamos afinando. El juicio de un experto viene bien; o un cálculo matemático basado en la capacidad del equipo, o la propia experiencia previa del equipo si este ya viene trabajando como tal.

Para ello, usamos un patrón que llamamos “El clima de ayer”, Yesterday’s Weather en inglés. El clima de ayer es un concepto que heredamos de eXtreme Programming (XP) y que usamos para sortear esa determinación a veces excesiva que tienen los equipos para comprometerse en exceso durante los Sprints y que hemos acogido muy bien en Scrum. Nos recuerda que un buen predictor del futuro es lo que hemos hecho en el pasado reciente.

El nombre proviene del hecho de que la mejor forma de pronosticar el clima de hoy es precisamente el clima de ayer. En la mayoría de los casos, el número de Puntos completados en el último Sprint es el vaticinador más confiable de cuántos Puntos se completarán en el Sprint que comienza.

En síntesis, el clima de ayer es un patrón Scrum que ayuda a los equipos a calcular o a determinar rápidamente cuántos puntos probablemente se terminarán en el Sprint por iniciar. Si hiciste 35 puntos este Sprint, sea cual fuere la escala que estés usando para medir, ¿cuánto es lo más probable que hagas en el nuevo Sprint? ¿49? ¿37? ¿23? ¡Yo creo que 35!

Recomendación: es importante tener cautela y no dejarse llevar por nuestra propia naturaleza humana, esa que nos acusa a las personas y a los equipos con alta autoestima de establecer metas cada vez más altas para sí mismos.

Imagen de StockSnap en Pixabay
Este Sprint hicimos 29, en el nuevo podemos hacer un 10% o un 20% más o más aun, porque hemos aprendido, porque sabemos más, porque somos muy buenos, porque el trabajo en casa rinde más y un sinnúmero de razones por las que siempre intentamos hacer más. Incluso llevamos muchos Sprints sin atinarle a lo prometido y en vez de bajar seguimos subiendo, porque ahora sí, porque la quinta es la vencida, porque ya le “cogimos el tiro al vaina”*, porque ya sabemos cómo es, porque ya nos certificamos en historias de usuario, porque ya leímos el libro de Jorge y Lucho y otro largo etcétera.

¡No hay que caer en eso! Andemos con cuidado por este mar de turbulencias. El clima de ayer es la mejor forma de predecir lo que va a pasar hoy.

Quizás puedes ir hasta tres Sprint más atrás, sí. Hay que experimentar. ¿Pero más de allí? Es que hace 24 Sprints hicimos 54 puntos y desde entonces no subimos de 31, ¡vamos con 55 esta vez! Este año sí. Bueno, no.

Así que mi punto es: ya no se trata de "estabilizar" la velocidad del equipo. La experiencia nos ha demostrado que, aunque posible, estamos en un mundo VICA (VUCA en inglés). Anoche (hoy es 16 de marzo de 2020, en plena crisis mundial por el COVID-19), antes de las 8 de la noche en Perú, ningún equipo Scrum sabía que hoy no iría a trabajar a sus oficinas. ¿Sirve la estabilidad en la velocidad? Creo que no. Toca empezar. Empecemos con el clima de ayer.

Miremos la velocidad que teníamos el viernes y vamos estudiando cómo se dan las cosas para los siguientes Sprints.

Incluso tengamos en cuenta la capacidad del equipo, si sale alguien, si alguien no estará durante algunas horas o días, si alguien se va de vacaciones o se va de luna de miel.

Finalmente, se trata de empirismo, no de prescribir una receta, allí es donde un patrón como este juega un papel importante, ¡aprendamos de la experiencia!
“El conocimiento previo no se puede obtener de fantasmas y espíritus, no se puede obtener por analogía, no se puede descubrir por cálculo. Debe obtenerse de personas, personas que conocen las condiciones del enemigo".
- Sun Tzu, El arte de la guerra

Nota:
* “Coger el tiro a la vaina” en Colombia significa “descubrir o aprender la manera de hacer algo bien”.

Para conocer más sobre el patrón El clima de ayer, pueden ir a: