Apuntes sobre transformaciones ágiles IV: los expertos en agilidad, la resistencia al cambio y el pensamiento generativo

 

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Algo debemos estar haciendo bien.

Hace una década, los estudios de adopción ágil decían que la cultura organizacional de entre 6 y 8 de cada 10 empresas estaba en oposición a los valores y principios ágiles. Hoy ese número ha descendido hasta 4 de cada 10, según el último reporte del estado de agilidad.[1] De hecho, en el reporte del estado de adopción de agilidad, más significativo para Latinoamérica dado que alrededor del 75 % de los encuestados somos de esta región, este número bajó del 34 % al 12 % en 2022.[2]

Pero todavía falta.

Hoy por hoy, muchas empresas consideran el cambio organizacional, sobre todo este de la transformación al enfoque ágil, como un proyecto que los lleva de un estado A o punto inicial a un estado B o punto final. Eso está bien. Al menos para empezar. Lo que conocen la mayoría de las empresas es la gestión por proyectos y en principio no hay que atribular a sus líderes con cosas más allá de lo conocido.

Pero rápidamente debemos ayudar a que eso cambie. Ayudarles de distintas maneras a que entiendan que el cambio es un proceso continuo y lo que buscamos con él es alinear y realinear a la organización a un entorno en constante cambio. Un Líder Transformacional sabe que la empresa debe estar en un estado de Emergencia Ágil todo el tiempo.

Entran los expertos en agilidad

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En general y, en el mejor de los casos, estas organizaciones trabajan con compañías consultoras a las que acuden para contar con ayuda experta en los temas que los angustian. Normalmente, estos expertos llegan investidos de un aire de pericia y con habilidades novedosas para la organización.

Diestros en pensamiento ágil, maestros en pensamiento Lean y Kanban, consejeros en liderazgo y cambio, coaches y mentores empresariales ágiles, especialistas en marcos de trabajo y modelos como Scrum, Nexus, LeSS, SAFe, Scrum@Scale, UnFix, Spotify, Design Thinking y otros “Design”; Senséis de los OKR, los VSM (Value Stream Maps), el feedback transparente y continuo, y de las mejores retrospectivas; y hasta guías espirituales. Clasificados por niveles de experiencia: ultra seniors, semi seniors, juniors y aprendices.

Estos expertos llegan enumerando a diestra y siniestra todos los modelos de gestión del cambio conocidos y otros no tan conocidos: la organización empieza a escuchar apellidos como Kotter y siglas como ADKAR, reencauchados pero que siempre vienen bien, como Drucker, modelos como LCM (Lean Change Management) y técnicas como Management 3.0, junto con un sinnúmero de ideas, prácticas, propuestas y formas de hacer las cosas preplanificadas aún antes de tocar las puertas organizacionales.

No son recetas, anuncian, pero sí lo son.

Muchas veces, esos expertos en agilidad llegan de compañías que no practican lo que predican. Empiezan a hablar de aplanar la organización y de trabajo en redes, de manera colaborativa, pero vienen de un silo en su propia empresa, la misma cuya estructura está lejos de ser considerada como plana o donde se puedan registrar comportamientos de trabajo en clanes o de adhocracia, y donde muchas veces nadie más los conoce. Otras veces llegan de consultoras que están muy distanciados de conocer los problemas diarios de sus clientes.

La gran receta de cambio, anuncian a los cuatro vientos empresariales, es entonces:

1.    Reconocer o definir el problema a resolver

2.    Analizar y diagnosticar (los infames assessments)

3.    Identificar posibles soluciones por parte de los expertos

4.    Plasmar y ejecutar un plan de acción

Con los consabidos objetivos de:

·       Disminuir el time-to-market

·       Mejorar el clima laboral

·       Reducir los desperdicios en los procesos

·       Aumentar el RoI

·       Alinear las áreas de TI con el negocio

Entre tantos otros. Incluso, en los últimos años, todo esto está cubierto del manto de los OKR. OKR para esto y OKR para lo otro. OKR para la estrategia y OKR para la operación. OKR para los equipos y OKR para las personas. Y más.

Soy John Connor: si estás leyendo esto, eres de la resistencia

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Durante la última década he estado en muchas de esas posiciones de las que hablo. Soy de esos consultores “expertos” que van por las empresas con buenos deseos de aportar algo al mejoramiento de estas. Y he llegado a una conclusión perentoria:

Los modelos planificados y preparados de cambio suscitan resistencia.

Lo sabíamos hace mucho: las personas no batallan, al menos no mucho, cuando de usar prácticas ágiles se trata, por eso se les da muy bien el Scrum y el SAFe y los OKR y todas esas. Pero las personas sí libran una guerra “fratricida” contra el cambio de mentalidad. La amígdala cerebral hace aquí su trabajo muy bien hecho y genera un temor que muchas veces es incomprendido, pero natural. Es un miedo cuyo propósito es la supervivencia laboral, por decirlo de alguna manera. La amígdala logra o ayuda a que las personas eviten situaciones, otras personas, objetos o aspectos que pongan en riesgo máximo su estabilidad profesional, económica, social y su salud.

Los expertos en agilidad también llegan con la vacuna antiresistencia, en una o dos dosis, con miras a una dosis de refuerzo más adelante. Entonces hablan de la curva de innovación de Rogers y de los conservadores y ultraconservadores (mayoría tardía y rezagados) en la empresa y qué hacer con ellos a continuación. Pero muchas veces, los expertos no alcanzan a detectar, mucho menos a ver, esta resistencia como una retroalimentación a gritos por parte de los involucrados. De hecho, algo que ocurre mucho en las iniciativas de cambio es que los ciclos de retroalimentación son extensos o no se presentan del todo.

Sí, también nos da miedo la retroalimentación.

Finalmente, en los entornos complejos y altamente complejos que caracterizan las organizaciones en las que trabajamos habitualmente, los desafíos están desbordados de alta incertidumbre y ambigüedad, de falta de precisión. En estos ambientes, las soluciones a esos retos emergen vía experimentación. Hay que establecer una hipótesis, realizar un experimento y analizar los resultados en retrospectiva. Y esto hay que hacerlo de manera frecuente, implacablemente.

Entran el pensamiento generativo y el triple impacto

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Algo que he aprendido en la última década es que los procesos de cambio requieren primero de una TPP o transformación personal profunda. Esta TPP requiere de adquirir atributos o especias que nos permitan a cada uno de los líderes del cambio y a cada uno de los líderes de la organización y quizás a cada persona de esta comenzar a producir ideas generativas, a tener un pensamiento emergente, uno cuya capacidad de originarse sea cruda pero flexible, un pensamiento que a su vez habilite nuevas formas de pensar y de hacer las cosas, incluso que genere emociones, información y conocimiento de manera frecuente. Esto hará que germinen formas novedosas de cultura.

Junto a este pensamiento generativo, bien puedes tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

1.    Los expertos están allí para proporcionar y facilitar espacios de diálogo entre las personas y equipos comprometidos con el cambio, no para realizar el cambio en sí mismo. Hasta tanto ellos mismos no se comprometan, más que involucrarse, o hasta tanto no formen otros expertos internos a la organización, no estarán haciendo bien su trabajo desde el exterior. Y eso no ocurrirá hasta tanto no conozcan en detalle la cultura organizacional, la forma de hacer las cosas en los distintos niveles corporativos y los innumerables escenarios que sirven de atmósfera a las tareas diarias en la empresa.

2.    Acorta los ciclos de retroalimentación, tanto como a todos los días. Estos ciclos no deben ser más extensos que unos muy pocos días de trabajo. Interioriza, practica y promueve una cultura de feedback efectivo y frecuente. De hecho, en vez de “retroalimentación”, promueve en tus equipos las conversaciones de mejora. Estos son diálogos donde la información se transmite de tal forma que recaiga sobre la huella que deja el comportamiento del otro en el objetivo trazado y en ti mismo, y donde esa información se comparte sin juicios.

3.    Ya lo dije. Pero insisto. El experimento y la experimentación implacable son el camino en entornos VUCA/BANI y lo que venga al respecto en el futuro próximo. La complejidad de los problemas y de los eventos que ocurren en una organización cuya base de trabajo es el conocimiento es extremadamente alta. Déjenme repetirlo con un sinónimo: la complejidad inherente a las empresas de conocimiento es considerablemente alta. Y por ello, para resolver cualquier cosa, para sobrepasarlos, se hace necesario una mentalidad diferente, un pensamiento adaptativo que incluya el Trabajo Conducido por Hipótesis (TCH), uno donde continuamente se establezcan hipótesis y se conduzcan experimentos que prueben esas hipótesis o las refuten. Esto es promover una cultura proclive al ensayo y al error, una cultura donde estos últimos incluso tengan sus quince minutos de fama.

4.    Siempre hablamos de interiorizar, practicar y promover comportamientos que en el mediano plazo, y más en el largo plazo, empiecen a cambiar la cultura de la empresa. En este contexto, promover significa hacer viral esos comportamientos, es decir, viralizar la cultura. Difundirla. Distribuirla a todos los rincones de la organización. Lograr que cada ser humano que trabaja en, que entrega algo a, o que recibe algo de la empresa, respire el mismo aire cultural, en distintos tonos, colores y sabores, pero bajo el mismo manto al fin y al cabo, el manto de la cultura.

Advertencia: es muy posible que en el camino hacia esa nueva cultura, tengas que exigirla de alguna manera. Eso sí, nunca, antes de haberla demostrado con ejemplos y más ejemplos y de haberte asegurado de que los demás la hayan entendido.

5.    Hoy, ningún proceso de cambio será efectivo ni contribuirá al desarrollo personal, profesional y motivacional de los integrantes de una empresa y de sus clientes, si no tiene en cuenta el triple impacto de las organizaciones Brillantes. Para una transformación auténtica, una que encauce el propósito superior de la empresa no solo hacia lo financiero, sino también hacia lo social y lo ambiental, los agentes de cambio y los líderes transformacionales deben sembrar el gen que recodifique la organización con un ADN cuya doble hélice esté constituida por la adaptabilidad y el pensamiento generativo. Si no piensas en el beneficio social y ambiental, y te quedas solo en el necesario fruto económico, es muy probable que el cambio que quieras originar no tenga trascendencia más allá de los límites de la empresa.

En este sentido te invito a conocer más del LBAM o Lean Business Agility Model, un modelo creado por mi gran amigo Jorge Abad [3] y en cuyo desarrollo he colaborado. El LBAM es un modelo simplificado que reúne en una única perspectiva la agilidad a nivel estratégico, táctico y operativo; también, la agilidad en los equipos transversales y de soporte; la Mentalidad Lean-Agil, el Liderazgo Transformacional y de Crecimiento soportando todas las funciones y áreas de la organización, con foco en el cliente, como la mayor obsesión de todos en la empresa. [4]

Es definitivo: “Un negocio saludable no puede existir en una sociedad enferma”.[5]

Como siempre, no dejes de contarme en el foro cómo te va con todo esto.

Referencias

[1] 15th Annual State Of Agile Report. 2022. digital.ai.

https://digital.ai/resource-center/analyst-reports/state-of-agile-report

[2] Agile Adoption Report 2021. 2022. Certiprof.

https://certiprof.com/pages/certiprof-agile-adoption-report-2021

[3] Nuevas Aguas, Nuevos Navíos, Nuevos Navegantes: Business Agility con notas sobre Transformación Digital. 2022. Jorge Abad.

http://www.lecciones-aprendidas.info/2022/07/zarpamos-ya-esta-disponible-mi-nuevo-libro-nuevas-aguas-nuevos-navios-nuevos-navegantes-business-agility-con-notas-sobre-transformacion-digital.html

[4] Lean Business Agility Model. 2022. Jorge Abad y Lucho Salazar.

http://www.gazafatonarioit.com/2022/09/lean-business-agility-model.html

[5] Drucker Report 2020 * Drucker Institute. 2020. La frase fue escrita por Peter Drucker en 1974. “A healthy business, a healthy university, a healthy hospital cannot exist in a sick society.”

Sobre los apuntes anteriores

I. Apuntes sobre transformaciones ágiles: la cultura organizacional y otros condimentos del cambio

http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html

II. Apuntes sobre transformaciones ágiles: las personas, sus miedos y qué hacer al respecto

http://www.gazafatonarioit.com/2018/07/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

III. Apuntes sobre transformaciones ágiles: lo bueno, lo malo y lo feo

http://www.gazafatonarioit.com/2020/10/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

 

Aprende Scrum con Lucho Salazar

Scrum es un marco de trabajo liviano e iterativo que ayuda a los equipos a ejecutar y a entregar exitosamente el valor de negocio más alto en el tiempo más corto posible. Este método es particularmente bien apropiado para entornos donde los requisitos están sujetos a cambios continuos o donde los requisitos no se entienden correctamente.

En esta clase en línea aprenderás un poco más sobre el marco de trabajo Scrum para poder aplicarlo mejor en tu entorno de trabajo.

Si quieres saber más sobre Scrum, con mi gran amigo y coautor Jorge Abad estamos pensando en facilitar un nuevo curso de Scrum a finales de octubre o principios de noviembre en Medellín (presencial) y queremos saber si hay interesados. Si te llama la atención, por favor, diligencia este breve formulario para enviarte información.

Lean Business Agility Model

 

El Lean Business Agility Model o LBAM es un modelo simplificado que reúne en una única perspectiva la agilidad a nivel estratégico, táctico y operativo; también, la agilidad en los equipos transversales y de soporte; la Mentalidad Lean-Agil, el Liderazgo Transformacional y de Crecimiento soportando todas las funciones y áreas de la organización; y toda la organización con un foco en el cliente, como la mayor obsesión de todos en la organización.

Además, el modelo tiene en cuenta y se fundamenta desde su raíz en lo que se conoce como el triple impacto: financiero, ambiental y social. Esta tríada se debe convertir en el cuadrante dominante de las organizaciones que tienen o están pensando tener o proponer acciones basadas en en el enfoque ágil y lean.

Es imperativo: para construir, orquestar y participar en ecosistemas organizacionales con propósito, las empresas necesitarán recodificarse genéticamente para infundir agilidad y adaptabilidad en su ADN. Una organización que base su desarrollo en el triple impacto tiene que ser robusta pero ágil y adaptable, modular pero estrechamente unida. Al pensar en el beneficio social y en el ambiental, además del rendimiento financiero, no solo será capaz de detectar y responder a tiempo y con clase a las necesidades del cliente, sino que también desarrollará habilidades y destrezas para construir y orquestar con voluntad e inspiración todo su ecosistema organizacional. La evolución, transformación y adaptación de las empresas que usen el Lean Business Agility Model será implacable y estas organizaciones autocontendrán las competencias suficientes y necesarias para ayudar a otras a pasar a un modelo de crecimiento sostenible.

En particular, Una buena Business Agility debe llevar a la organización a mantener los recursos disponibles para lograr el éxito financiero, generar ingresos y crear valor económico para todos los interesados. De esto se trata el impacto financiero.

Mientras tanto, el impacto ambiental busca, entre otras cosas, que Las métricas y OKR que uses deben considerar el medio ambiente. Mide el impacto que una organización tiene en el medio ambiente a través de factores como la huella de carbono, la contaminación del aire y del agua, la producción y el reciclaje de desechos, la fuente responsable de materiales, la conservación de la biodiversidad, etcétera.

Y más allá del ROI habitual, busca el ROI Social, el impacto social. Decimos que la agilidad es sobre personas, pero ¿nos estamos teniendo en cuenta realmente? El foco principal de las organizaciones que usan el LBAM son las personas con las que interactúan directa o indirectamente, , incluidos sus propios empleados, clientes, proveedores y otros interesados en la comunidad local y el entorno regional e internacional en general.

Orígenes del Lean Business Agility Model

Este modelo es fruto de un trabajo de muchos años acompañando equipos y organizaciones en su trasegar hacia la agilidad y la agilidad empresarial. Está basado fuertemente en:

·       El pensamiento Lean

·       Los valores y principios ágiles

·       El Corazón de la Agilidad

·       Agilidad Moderna

·       Las tres leyes de ágil*

·       Y la experiencia de sus autores.

Las tres leyes de la agilidad

Estas son las tres leyes de la agilidad de Steve Denning que sirven como uno las bases del modelo:

·       La ley del Cliente: una obsesión con la entrega de valor a los clientes como el todo y el fin de toda la organización;

·  La ley del Equipo Pequeño: la presunción de que todo el trabajo debe ser realizado por pequeños equipos autoorganizados, que trabajan en ciclos cortos y se centran en brindar valor a los clientes; y

·   La ley de la Red: un esfuerzo continuo para eliminar la burocracia y la jerarquía de arriba hacia abajo para que la empresa funcione como una red interactiva de equipos, todos enfocados en trabajar juntos para entregar un valor creciente a los clientes.

En general, el modelo:

·       Es una propuesta, de muchas que existen

·       No es la solución ni la respuesta a todo

·       Empieza con unos principios esenciales

·       Promueve la mejora continua

·       Hemos observado que sirve en cualquier empresa

·       Complementa otros modelos y puede ser complementado por otros modelos e instrumentos

·       No es un marco de trabajo (framework)

·       Es y trataremos de mantenerlo liviano y simple

·       Está compuesto de patrones y abstracciones de la realidad

·       ¡Es nuestro! Es latino. Tiene nuestra idiosincrasia.

Principios del LBAM

El modelo se fundamenta principalmente en unos principios que seguimos y que constituyen la columna vertebral del mismo. Tratamos de no contribuir a la sobredecoración de la agilidad y creemos firmemente que estos principios mantienen simple y limpio el modelo, a la vez que habilitan a quienes lo usen para dar el primer paso en las organizaciones que buscan una mejor business agility.

Estos son los principios:

·       Buscamos siempre generar valor para los clientes y atrapar valor para la organización.

·       Nos ocupamos de:

o   la sostenibilidad organizacional (incluye lo financiero y lo cultural),

o   la sostenibilidad Ambiental, y

o   la sostenibilidad social.

·       Seguimos los principios Lean y Ágil (colaboración, entrega de valor, reflexión, mejora continua, flujo, eliminación de desperdicios).

·       Creemos que la base de una buena Business Agility son los equipos lean-agile, pequeños, multidisciplinarios y autogestionados.

·       Promovemos estructuras cada vez más planas pues hemos aprendido que mejoran la agilidad, aunque creemos que el reto más importante no es la estructura, sino la colaboración. Maximizar la generación de valor a través de la adecuada colaboración es la clave.

·       Todos los equipos y áreas tienen foco en el cliente externo e interno.

·       Todos los líderes ejemplificamos la mentalidad Lean - Ágil y sabemos cómo usarla en su contexto.

·       Los líderes promovemos una mentalidad de crecimiento, un liderazgo transformacional y una cultura de innovación.

·       La agilidad es la misma y buscamos constantemente formas adecuadas para aplicarla en nuestra área, equipo, función o flujo de generación de valor.

·       Creemos en la mejora continua sobre la mejora discontinua. Buscamos cómo mejorar al menos una vez al mes la Agilidad Estratégica, Táctica y operativa, de equipos transversales y soporte; equipos y áreas de trabajo. Y conjuntamente nos reunimos como organización a mejorar al menos una vez trimestralmente.

·       Pocas métricas significativas, que midan lo que importa, compartidas por todos, son la mejor estrategia de alineación.

·       El uso y exploración frecuente de tecnologías que mejoren la entrega de valor, la cultura de la innovación y experimentación son esenciales para responder, e incluso liderar el cambio.

- Jorge Abad y Lucho Salazar -

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Para continuar en contacto con el modelo y sus autores, puedes compartirnos tus datos y comentarios en:

https://bit.ly/LBAM-feedback

Para ver la presentación del modelo:

Usamos un tablero Mural para elaborar la presentación. Puedes ver y descargar el PDF resultante aquí:

El costo de hacer multitarea

El costo de hacer multitarea

La gráfica es perentoria. Si estás en dos proyectos o iniciativas puedes perder hasta el 20 % solo por cambio de contexto o cambio (“switcheo”) entre tareas.

Si estás en 3 iniciativas, hasta el 40 %. Es decir, en realidad no estás asignado al 33 % en cada una, sino al 20 %.

De allí, los retrasos en las entregas. Y la mala calidad. Ni hablar de cuando estás en cuatro o cinco proyectos o iniciativas, algo que sigue siendo común en muchas empresas.

Algunos estudios además dicen que si las tareas con complejas, por ejemplo, tareas de desarrollo de software o, en general, trabajo de conocimiento, este tiempo puede ser mayor. Nos movemos en el universo de lo complejo, donde no hay relación directa entre la causa y la consecuencia y solo podemos saber cómo nos fue en retrospectiva.

El verdadero costo de la multitarea

Pero esto es lo que las organizaciones apenas alcanzar a ver, al menos, quienes están cambiando a enfoques ágiles para trabajar.

Sin embargo, el costo más grave, el verdadero costo de no tener foco en lo que se hace, es la salud de las personas. Y de eso casi nunca hay recuperación.

Investigaciones [1] muestran que “la multitarea te hace estúpido y lento, al tiempo que aumenta el estrés y acelera el envejecimiento”.

[*] Darren Rowley and Manfred Lange. “Forming to Performing: The Evolution of an Agile Team.” In Proceedings of Agile 2007, Washington, D.C., 2007, pp. 408-414.

Una investigación realizada en la Universidad de Stanford descubrió que la multitarea es menos productiva que hacer una sola cosa a la vez. Los investigadores también encontraron que las personas que son bombardeadas regularmente con varios flujos de información electrónica no pueden prestar atención, recordar información o cambiar de un trabajo a otro tan bien como aquellos que completan una tarea a la vez. [2]

Pero lo más crítico que mostró esta investigación es que, además de ralentizarte, la multitarea reduce tu coeficiente intelectual. Un estudio de la Universidad de Londres descubrió que los participantes que realizaban varias tareas a la vez durante tareas cognitivas experimentaron disminuciones en la puntuación de coeficiente intelectual similares a las que esperarían si hubieran fumado marihuana o se hubieran quedado despiertos toda la noche. Las caídas del coeficiente intelectual de 15 puntos para los hombres multitarea redujeron sus puntajes al rango promedio de un niño de 8 años. [2]

Incluso se presenta daño cerebral si haces multitarea. Un estudio de la Universidad de Sussex en el Reino Unido encontró que quienes realizan muchas tareas a la vez tenían menos densidad cerebral en la corteza cingulada anterior, una región responsable de la empatía, así como del control cognitivo y emocional.

Y hay más. La neurociencia es clara: estamos programados para ser monotarea. Un estudio encontró que solo el 2.5 % de las personas pueden realizar múltiples tareas de manera efectiva. Y cuando el resto de nosotros intentamos hacer dos actividades complejas simultáneamente, es simplemente una ilusión. [3]

Conclusión

Muchas veces te dicen que eres bueno y que por eso te van a dar más responsabilidad. Otras veces tú mismo lo asumes porque crees que es lo mejor. Pero no. Incluso hacer multitarea con cosas “sencillas” como hacer algo en el trabajo y estar mirando el celular y además hablando con el compañero de al lado en la oficina, puede ser muy dañino para tu salud, en ocasiones, de forma irreversible.

Así es que la próxima vez que estés ante la disyuntiva de estar en dos o más iniciativas a la vez, piénsalo. Y a quienes tienen la responsabilidad de formar y liderar equipos, también tengan en cuenta esta reflexión. El verdadero costo de la multitarea no es la pérdida de productividad, a veces invisible; es una baja substancial en la salud mental y física de las personas multifoco, una disminución que en muchas ocasiones es irrecuperable.

Referencias

[1] Darren Rowley and Manfred Lange. “Forming to Performing: The Evolution of an Agile Team.” In Proceedings of Agile 2007, Washington, D.C., 2007, pp. 408-414.

[2] Multitasking Damages Your Brain And Career, New Studies Suggest.

https://www.forbes.com/sites/travisbradberry/2014/10/08/multitasking-damages-your-brain-and-career-new-studies-suggest/?sh=6cbca3956ee6

[3] Why Multitasking Is Bad for You.

https://time.com/4737286/multitasking-mental-health-stress-texting-depression/

 

Ámbito o contexto de las historias de usuario

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Sigo viendo muchas historias de usuario que más bien parecen historias de ficción y hasta de ciencia ficción: el “usuario” de “historia de usuario” no aparece por ninguna parte.

Ahora vengo con esta imagen, a ver si ayuda. ¿Cómo la ven? ¿Qué les dice? Por favor, déjenmelo saber en el foro.

Para saber más sobre el Contexto de las historias de usuario, o de la cuarta C de las historias de usuario, visita:

http://www.gazafatonarioit.com/2019/06/las-historias-de-usuario-se-cuentan-con.html

También, el User Story Conversation Canvas:

http://www.gazafatonarioit.com/2017/05/the-user-story-conversation-canvas.html