Advertencia: un coach ágil está más CERCA de lo que parece

 

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Durante la última década, hemos tenido muchas conversaciones y debates sobre la profesión del coach ágil. Que si es coach o no, que si es ágil o no, que si es coach ágil o un facilitador o un entrenador o consultor.

En particular, me he desempeñado en algunas de esas responsabilidades y en otras que se le parecen. He acompañado a otros coaches ágiles, he sido mentor y he tenido muy buenos mentores a quienes agradezco inmensamente el haberme ayudado a llegar hasta este lugar de mi vida personal y profesional. He leído algunos de los que hemos calificado como los más importantes libros y artículos sobre estos temas.

Pero apenas hasta hace poco más de un año me embarqué en un entrenamiento cuasiformal sobre coaching consciente con Fred Kofman y su equipo en el Conscious Business Center. Ojo, no es sobre ágil específicamente, pero aborda muchos de los temas y ayuda a desarrollar una gran variedad de habilidades que todo coach, consciente, ágil o de cualquier otro tipo, necesita. Espero hablarles específicamente sobre esto en una próxima oportunidad.

En cualquier caso, si eres un coach ágil, en algún momento de tu trasegar quizás has tenido la sensación de que estás apagando “fuegos” y que rara vez te puedes concentrar en el trabajo que te brinda más satisfacción: acompañar a las personas y equipos en su andar ágil. Si es así, no estás solo. Muchos de nosotros lo hemos experimentado.

En esta última década he visto como un desafío guiar a otros a través del cambio, porque el cambio significa desaprender viejos hábitos, desafiar tus propias suposiciones y cambiar la forma en que pensamos sobre las cosas. Un gran coach entiende todo esto e incluso, de alguna manera, puede dejar de lado su propio crecimiento personal para apoyar a otros en su transformación. Lo he hecho y al final la satisfacción tiende a infinito. Siempre hay más tiempo para seguir creciendo.

Ser coach ágil me ha enseñado y permitido ver las cosas desde el punto de vista de otras personas en lugar de asumir que lo saben todo, y he tenido la oportunidad de ir más allá para ayudar a las personas a prosperar dentro de su nuevo entorno ágil. He tratado de ser un coach inspirador, adquiriendo un conjunto único de habilidades que me han otorgado la honrosa pericia de generar confianza en los miembros de los equipos y organizaciones que acompaño, en lugar de verlos como adversarios a futuro.

En todo este tiempo, he llegado a la conclusión de que un coach ágil genuino siempre está muy CERCA. Cerca a las personas que acompaña, cerca a sus miedos y justificaciones ante los cambios, cerca a sus equipos y empresas con las que trabaja. En particular, un coach ágil:

·       Conoce a las personas y a sus equipos

·       Ejemplifica y predica con el ejemplo

·       Retroalimenta y mantiene sesiones de retroalimentación productivas

·       Celebra las victorias y ayuda a reparar cualquier daño producido en el camino

·       Aprende y ayuda a las personas a aprender y a identificar obstáculos

No es lo único que me ha servido, pero sin duda me ha ayudado a estar más cerca de encontrar las soluciones que requieren los demás. Te hablaré un poco de cada aspecto de este modelo.

Conoce: tómate un tiempo para conocer a tu equipo

Averigua quién es cada miembro del equipo como persona, qué les entusiasma y qué les encanta hacer fuera del trabajo. Pregúntales sobre sus objetivos profesionales y hacia dónde se ven en el futuro y permanece abierto a tener conversaciones honestas y vulnerables con ellos. Las personas tienden a abrirse más cuando sienten que escuchas sus opiniones, y un coach que escucha a los miembros de su equipo es alguien a quien su equipo respetará y confiará. Cuanto más conozcas a los miembros de tu equipo, más comprenderás sus limitaciones y fortalezas, así como lo que los motiva y lo que los frustra.

Esto te ayudará a entender cómo acompañar mejor a cada persona. Por ejemplo, si sabes que alguien tiene dificultades para ordenar su trabajo, puedes ayudarlo a establecer mejores objetivos. Si sabes que alguien tiene problemas con el síndrome del impostor, puedes ayudarlo a sentirse más seguro de sus habilidades mostrándole que crees en él (he estado ahí en distintas ocasiones, sé lo que siente). Si sabes que alguien está luchando con un colega difícil, puedes ayudarlo a encontrar una manera de resolver la tensión (puedes ayudarlo a preparar conversaciones difíciles, algo que terminé de aprender como coach de empresas conscientes).

En general, conocer a tu equipo te ayudará a adaptar tu estilo y estrategias de coaching específicamente a cada persona lo mejor que puedas.

Ejemplifica: lidera con el ejemplo

Algo que promuevo continuamente es: tus ejemplos son bienvenidos junto con tus acciones.

No puedes pedir a los miembros de tu equipo que sean más colaborativos si no lo haces tú mismo. Cuando guías a otros, recuerda que estás modelando comportamientos que esperas que otros sigan. Si no estás modelando los comportamientos que deseas ver, estás haciendo más daño que bien. Debes ser auténtico y genuino y dar el ejemplo a los demás siendo abierto, colaborativo e inclusivo.

Como coach ágil, eres un representante de tu organización o de la empresa para la que trabajas. Tus palabras y acciones marcan la pauta para tu equipo y estas pueden entusiasmar o abatir a sus miembros. Tu equipo buscará que establezcas el estándar de cómo deben comportarse y qué se espera de ellos. Por lo tanto, es importante encarnar los valores de la organización y vivirlos todos los días.

En este sentido, te empiezo a dejar algo de lo que aprendí en mi camino hacia ser coach consciente: se conoce como las 4D de la cultura. En particular, los valores se:

Definen, se

Demuestran, se

Demandan, y se

Difunden.

Como les decía, volveré con más detalle sobre este y otros grandiosos aprendizajes.

Retroalimenta: mantén sesiones de retroalimentación productivas (y presta mucha atención a las sesiones improductivas)

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Parece una charada pero es verdad.

La retroalimentación es un tema complicado con el que muchos coaches ágiles se encuentran luchando. Es importante recordar que no necesitas esperar hasta que alguien haya hecho algo mal para ayudarlo a mejorar más. De hecho, es mejor hacerlo regularmente para que las personas sepan lo que están haciendo bien.

Así como existen múltiples tipos de retroalimentación, existen múltiples tipos de sesiones de retroalimentación. También hay tipos de comentarios que deben evitarse a toda costa. Aquí me siento en la obligación de mencionar la comunicación no violenta, a la que me gusta llamar comunicación colaborativa, incluso también comunicación compasiva o empática. Si quieres conocer más sobre esto te dejaré algunos enlaces en la sección de referencias al final de este artículo.

De otro lado, presta mucha atención a las sesiones de retroalimentación improductivas. Una sesión de estas puede hacer más daño que bien, especialmente si estás acompañando a un equipo que recién comienza con agilidad. Si te sientes frustrado, o si percibes que tu equipo se siente deslucido, es probable que tu sesión de retroalimentación se esté volviendo improductiva.

Celebra las victorias y ayuda a reparar cualquier daño juntos

Parte de ser un coach ágil inspirador es celebrar las victorias de los miembros de tu equipo. Asegúrate de emplear el tiempo necesario para reconocer los logros de cada persona en tu equipo y promueve que otros lo hagan también. Encuentra formas de celebrar incluso las pequeñas victorias, como enviar un correo electrónico de felicitación o tener una reunión de equipo para celebrar un objetivo alcanzado. Una simple mirada acompañada de una expresión verbal de agradecimiento siempre es bien recibida. De hecho es una forma intensa y efectiva de iniciar este hábito.

Celebrar las victorias es una manera fantástica de crear camaradería en el equipo y demostrar que aprecias a todos por su trabajo desafiante. Cuando algo sale mal, también debes estar allí para ayudar a reparar el daño lo mejor que puedas. Esto puede ser complicado porque no quieres que te vean como una figura de autoridad que intenta encubrir el error de alguien. En cambio, deseas ayudar a solucionar el problema siendo parte del equipo. Por ejemplo, si un miembro del equipo divulga accidentalmente información privilegiada en una reunión, puedes ayudar a facilitar una discusión sobre por qué sucedió esto y proporcionar estrategias sobre cómo solucionarlo para que no vuelva a suceder. Es definitivo, dale al error sus 15 minutos de fama.

Aprende y enseña a aprender: ayuda a las personas a identificar sus mayores barreras para el aprendizaje

Es importante no sacar conclusiones precipitadas o hacer suposiciones sobre por qué alguien está luchando con un determinado concepto. Lo que puede parecer obvio para ti puede ser información completamente nueva para otros. Con frecuencia me pasa que de tanto “machacar” (trabajar con, hablar sobre, usar) un concepto, un tema o un instrumento, llego a creer que todo el mundo está igualmente familiarizado con ello y no es así.

Así que identifica los mayores desafíos de los miembros de tu equipo para comprender la nueva forma de trabajar y ayúdales a superarlos. Esto podría significar volver a redactar o a contarles la información para que sea más fácil de entender o encontrar una imagen que ayude a aclararla. Podría significar hacer cambios en tu estrategia de coaching para que se adapte mejor a los miembros de tu equipo.

Hagas lo que hagas, no descartes las luchas de los miembros de tu equipo como sin importancia o innecesarias. Cada persona tiene necesidades únicas y desafíos diferentes cuando se trata de aprender nuevos conceptos y formas de trabajar. Tu objetivo como coach ágil es ayudar a cada miembro del equipo a superar sus propios desafíos para asegurar que progresen.

Palabras finales

Jonn Wooden, quien fuera jugador y entrenador de baloncesto, dijo alguna vez que "el éxito es la paz interior que resulta directamente de la autosatisfacción de saber que has hecho todo lo posible para ser tan bueno como eres capaz". Pues bien, como coach ágil debes concentrarte en hacer todo lo posible por ser tan bueno como eres capaz y recordar que siempre hay alguien que también te puede guiar.

Además, el coach ágil es un miembro del equipo como todos los demás. Sin embargo, también tiene responsabilidades y expectativas adicionales sobre sus hombros. Para ser un coach ágil eficaz e inspirador, primero debes asegurarte de que te estás cuidando a ti mismo. Asegúrate de dormir lo suficiente y de tomarte un tiempo fuera del trabajo para hacer las cosas que te hacen feliz. Como compartir con tu familia. No hay nada más energizante que eso.

También debes concentrarte en tu inteligencia emocional y asegurarte de que estás haciendo coaching de una manera que sea auténtica con respecto a quién eres como persona. Si tienes dificultades con el coaching, es importante que primero mires tu propio autocoaching. Tómate un tiempo para la autorreflexión y pregúntate qué puedes hacer diferente. Una vez que hayas identificado algunas áreas de mejora, es hora de comenzar a guiar y a ser mentor de otros.

Y no dejes de contarme en el foro si algo de esto tiene sentido para ti o si has experimentado algunas otras cosas que te hayan ayudado a ser un coach ágil fantástico y a estar más CERCA de tus equipos.

Referencias

Para aprender más sobre comunicación no violenta, te dejo estos tres artículos de mi estimada Ingrid Astiz:

Comunicación No Violenta (CNV)

https://www.fuerzatres.com/2010/03/comunicacion-no-violenta-html/

Modelo de "Comunicación No Violenta"​ ¿De qué se trata?​

https://www.linkedin.com/pulse/modelo-de-comunicaci%C3%B3n-violenta-ingrid-astiz/?originalSubdomain=es

Comunicación No Violenta​ para equipos ágiles

https://www.linkedin.com/pulse/comunicaci%C3%B3n-violenta-para-equipos-%C3%A1giles-ingrid-astiz/?originalSubdomain=es

 

Apuntes sobre Transformaciones Ágiles V: Cómo hacer que la transformación de la cultura organizacional sea sostenible

 

Me gusta decir que “la cultura es la forma cómo cambiamos las cosas por aquí”.

Hoy por hoy muchas organizaciones tienen una cultura poco saludable, coincidente con el hecho de que son negocios enfermos de alguna manera. En general, estas organizaciones hacen una inversión inadecuada en las personas, es decir, hay muy poca densidad de talento; además, hay un cultivo de falta de responsabilidad y de delegación del trabajo, ausencia de diversidad, equidad e inclusión, son entornos de alta presión, donde se premia al empleado que más “horas nalga” le proporcione a la compañía sin tener en cuenta las consecuencias y, en primer lugar de causas raíz de una cultura poco o nada saludable, está el comportamiento inapropiado y errático de la alta dirección. [1]

En contraprestación, una cultura organizacional saludable crea un entorno de equipo formidable con mayor productividad, rentabilidad y éxito a largo plazo para quienes hacen parte de la empresa.

Durante la última década me he dedicado a promover el cambio en la forma de trabajar de personas, equipos y empresas. Las he acompañado en el proceso, algunas veces desde la concepción de la idea de cambio, otras veces desde cuando la iniciativa ya lleva algún tiempo forjándose y ha habido poco o ningún impacto tangible. Es un camino cuesta arriba, pedregoso, pletórico de desafíos y de temores, pero que a la postre empieza a dar resultados positivos.

En todo este tiempo, he logrado cosechar que el "cambio transformacional" se refiere a un cambio fundamental en la forma en que trabajamos. No se trata solo de nuevas herramientas o procesos; se trata de cambiar la cultura de tu organización, sus valores y creencias. Este puede ser un proceso muy largo, pero vale la pena si puedes y llegas a realizar cambios duraderos que impacten en toda la empresa, e incluso más allá, en la sociedad y en el medio ambiente.

El camino hacia el cambio es largo y sinuoso: siete pasos clave

Insistiré una vez más: el camino hacia el cambio es largo y sinuoso. No es una línea recta, sino más bien una serie de cambios graduales que conducen a un objetivo final. Si te encuentras en medio de este proceso y te preguntas a dónde te llevará, si es que alguna vez llegarás allí, ten en cuenta estos siete pasos:

1.    Descubrimiento

2.    Propósito

3.    Hoja de ruta

4.    Evaluación de liderazgo

5.    Piloto

6.    Experimento a gran escala

7.    Sostenibilidad

Paso 1: la fase de descubrimiento

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El primer paso para crear una cultura saludable es realizar un análisis profundo de tu situación actual. Esto significa que debes comprender cuál es el problema antes de comenzar a buscar una solución. Incluso entender el problema detrás del problema, es decir, la causa raíz. La fase de descubrimiento gira en torno a la identificación de los problemas específicos que afectan a tu equipo y la búsqueda de formas de resolverlos.

Si es posible, también es importante que las personas de tu equipo se fijen objetivos antes de comenzar este proceso (explicaré esto más adelante). Si te ves frenado por las expectativas de otras personas o las métricas de rendimiento anteriores, puede ser el momento de algunas conversaciones difíciles y una recalibración.

La mejor manera de realizar un seguimiento de estas conversaciones es a través de documentación escrita; esto ayudará a que todos sean responsables de sus acciones a lo largo del proceso de transformación y proporcionará información valiosa sobre dónde se pueden realizar mejoras después de que finalice el período de lanzamiento inicial.

Paso 2: Aclarar el propósito de la transformación

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El propósito de tu transformación es cambiar la cultura. El propósito de tu transformación es crear una nueva cultura, una nueva cultura organizacional. Para lograr el resultado deseado, así como establecer la sostenibilidad dentro de las personas, los procesos y las prácticas de tu organización, es importante comprender cuál es su estado actual con respecto a esos tres elementos: personas, prácticas y procesos.

Paso 3: diseñar tu hoja de ruta de la transformación

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·       Definir el problema antes de comenzar con una solución. Es importante definir tus objetivos antes de comenzar a diseñar tu hoja de ruta. No puedes simplemente decir: "Necesitamos hacer algo con nuestra cultura". Debería haber algún tipo de resultado medible que desees lograr; de lo contrario, no será sostenible y las personas no lo encontrarán lo suficientemente significativo como para mantenerse al día con el tiempo.

·       Establece metas ambiciosas pero realistas para ti y los demás en la organización, metas que sean relevantes en todos los niveles de la empresa (no solo de arriba hacia abajo). Es importante no establecer expectativas poco realistas sobre qué tan rápido puede ocurrir el cambio o cuánto cambio se necesita; en su lugar, establece objetivos alcanzables que tengan un impacto dentro de un plazo razonable (de 3 a 6 meses, por ejemplo). Esto también ayudará a mantener las cosas más manejables en lo que respecta al tiempo invertido, por lo que hay menos presión sobre cualquier persona involucrada, lo que significa que es menos probable que se agoten durante este proceso.

Estos son algunos ejemplos de objetivos tangibles de cambio organizacional que podrías lograr en 3 a 6 meses:

·       Disminuir en un 5 % la deserción laboral, por inasistencia o por renuncias al trabajo

·       Aumentar el eNPS (satisfacción de los empleados) en un 15 %

·       Reducir en un 10 % el tiempo de salida al mercado de nuevos productos

·       Menguar la Huella de Carbono Empresarial en un 3 %

Paso 4: Evaluar la preparación de tu liderazgo para el cambio

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Como es la primera vez que atraviesas un proceso de cambio, es importante evaluar la preparación de tu liderazgo para el cambio. ¿Qué tan preparados estás tú y tu equipo para hacer esta transformación? Esto se puede hacer identificando lo siguiente:

·       Mentalidad de liderazgo: ¿Cómo piensa tu equipo sobre el cambio? ¿Lo ven como una oportunidad o como algo que se debe hacer? Es fundamental que los líderes entiendan la mentalidad de sus equipos porque, si no lo hacen, podría poner en peligro el éxito de futuras iniciativas.

·       Comportamientos de liderazgo: ¿Qué tipo de comportamientos necesitarás de ti mismo y de otros miembros de tu equipo cuando sea necesario cambiar comportamientos? ¿Hay formas en que las personas pueden resistir estos cambios y qué se puede hacer al respecto?

·       Habilidades de liderazgo: ¿Qué habilidades ya tienes que ayudarán a que esta transformación sea exitosa (por ejemplo, comunicación, resolución de conflictos)? ¿Qué otras habilidades necesitas desarrollar o mejorar (por ejemplo, facilitar, escuchar) para que puedas ayudar a implementar este cambio con éxito?

·       Capacidades de liderazgo: ¿Qué capacidades necesitan los líderes para liderar en momentos en los que no hay respuestas fáciles o soluciones claras? (por ejemplo, flexibilidad, resiliencia).

·       Estilo: ¿Cómo preferirías que se hicieran las cosas mientras lidias con la incertidumbre o la ambigüedad?

En general, tu talante de liderazgo debe ser uno transformacional para que “motives a tus seguidores a alcanzar un rendimiento que supere las expectativas mediante la transformación de sus actitudes, creencias y valores, en lugar de solo cumplir con las expectativas”. [2]

Paso 5: Probar tu propuesta de valor con un piloto

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·       Evaluar la propuesta de valor: antes de lanzar una nueva propuesta de valor, es importante evaluarla. Esto se puede hacer a través de un programa piloto que recopila datos sobre los resultados del nuevo modelo y mide qué tan bien está funcionando.

·       La diferencia entre probar y experimentar: Probar no es solo una cuestión de ensayar algo una vez; no es un experimento. Significa recopilar datos a lo largo del tiempo para determinar si tu nueva propuesta de valor funcionará en la práctica.

·       ¿Cómo probar tu propuesta de valor con un programa piloto?: Para que este proceso funcione, debes tener objetivos claros para lo que quieres del programa piloto; de esa manera, sabrás qué tipo de resultados son lo suficientemente buenos para continuar con este modelo o hacer cambios basados ​​en lo que no funcionó según lo planeado durante la prueba (ejemplo: "Queremos que al menos el 80 % de nuestros empleados dejen de usar dispositivos móviles durante las reuniones").

Luego, asegúrate de que todos los involucrados conozcan estos objetivos para que puedan realizar un seguimiento de su progreso hacia ellos regularmente durante las pruebas (ejemplo: reuniones mensuales donde todos hablan sobre cuántas personas han dejado de usar el celular en las reuniones de trabajo). Finalmente, realiza un seguimiento de todos los resultados tomando notas cada vez que haya una actualización en cualquiera de los lados, por ejemplo, con encuestas de satisfacción de los empleados antes de cada reunión para que todos sepan dónde están las cosas antes de comenzar las discusiones sobre los cambios necesarios si el rendimiento aún no es el esperado).

Paso 6: Extender tu piloto a un experimento a gran escala

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El sexto y último paso es ampliar el piloto a un experimento a gran escala. El objetivo de este paso es validar que tu solución funcionará a escala, es decir, en gran parte de o toda la organización. Debes poder demostrar que es posible que se produzca el cambio que deseas y utilizar los datos de antes, durante y después del experimento como prueba.

Te dejo algunos pasos simples con los que puedes empezar:

·       Define el problema antes de comenzar con una solución (es decir, ¿qué quieres?). También debes establecer metas antes de comenzar para que todos sepan cuáles son sus roles y responsabilidades para que la transición se realice con éxito. No te preocupes por cuáles son los objetivos de otras personas; ¡solo concéntrate en los tuyos! Y recuerda: ¡sé ambicioso pero también realista!

·       Comienza con algo pequeño y luego crece a partir de ahí; no esperes cambios masivos de la noche a la mañana (puedes leer más sobre esto aquí). Elige una cosa que sea lo suficientemente importante para todos los interesados involucrados (no solo para ti) pero que no sea demasiado complicada para no abrumarse de inmediato: es mejor si algo funciona bien en lugar de nada porque entonces todos se desanimarán rápidamente.

Paso 7 - Hacer que la transformación sea sostenible a través del aprendizaje y la mejora continuos

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Para que la transformación de la cultura organizacional sea sostenible, necesitarás aprendizaje continuo, mejora continua y retroalimentación continua. El aprendizaje continuo significa que cada persona de la empresa debe tener un deseo constante de saber más sobre sí mismo y compartir lo que aprende con los demás en la organización. Cuanto más sepa una persona sobre sí misma y lo comparta con otros en la organización, mejor podrá ayudarlos en su camino hacia convertirse en individuos empoderados capaces de autoevaluarse.

La mejora continua significa que cada persona de la empresa debe mejorar constantemente sus habilidades como trabajador individual y como personas facultadas para autoevaluarse. La retroalimentación continua se refiere a qué tan bien los empleados están haciendo su trabajo como individuos empoderados. La experimentación continua analiza qué tan bien funcionan los diferentes enfoques cuando se aplican en varios niveles dentro de una organización, como el nivel de equipo, nivel de área o división, etcétera; mientras que la mejora continua examina si estos diferentes enfoques continúan funcionando a largo plazo o no después de que haya pasado un tiempo desde que se pusieron en práctica por primera vez dentro de los procesos o estrategias de negocio en la empresa.

¿Y sobre el triple impacto y hacer de este un planeta sostenible?

Te das cuenta de que la ruta hacia el cambio de la cultura organizacional es la correcta si sus paradas, atajos y autopistas tienen una fuerte y significativa visión para la influencia ambiental y social de una empresa, no solo para las finanzas de esta, proporcionando así valor tanto interna como externamente.

Establecer objetivos ambientales puede ayudar a reducir la huella de carbono de la organización, redefinir su estrategia de abastecimiento e instaurar una base sobre cómo eliminar los desperdicios inútiles. Y desde una perspectiva de impacto social, puedes crear un programa de diversidad manifiesto, mejorar la salud de los miembros de la empresa y realizar cambios duraderos en las comunidades de estos. Esto te llevará a obtener ROI Social.

Voy a repetir esto hasta la saciedad: no pueden existir empresas saludables en una sociedad y en un planeta enfermos. Y repite esto otro conmigo: no soy un verdadero líder si en mi proceso de cambio no tengo en cuenta el triple impacto de las organizaciones brillantes: financiero, social y ambiental.

Con Jorge Abad seguimos trabajando en el Lean Business Agility Model (LBAM) [3] para incluir este modelo de transformación organizacional como lo he descrito a lo largo de estas líneas.

A manera de conclusión

Puesto que me han funcionado en distintos contextos y escenarios, espero que esta lista de siete pasos te ayude a que tu viaje de transformación sea un éxito. Sin embargo, no quiero dar la impresión de que este es un proceso fácil o directo. Además, me siento en la obligación de decirte, a manera de descarga de responsabilidades, que el hecho de que me haya funcionado a mí no es garantía de que funcione en tu contexto. Yo también he tenido tropiezos fuertes usando este modelo, pero he insistido con él porque la mayoría de las veces ha sido de gran ayuda.

El cambio es difícil, y también lo es administrarlo. Al igual que con cualquier otro desafío, debes estar preparado para los contratiempos y los fracasos en el camino. ¡Pero con paciencia y persistencia, soy un firme creyente de que llegarás a tu destino!

Referencias

[1] 6 Signs Your Corporate Culture Is a Liability, by Sarah Jensen Clayton. https://hbr.org/2019/12/6-signs-your-corporate-culture-is-a-liability

[2] Nuevas aguas, nuevos navíos, nuevos navegantes: Business Agility con notas sobre Transformación Digital, de Jorge Abad. https://www.amazon.com/Nuevas-Aguas-Nuevos-Nav%C3%ADos-Navegantes-ebook/dp/B0B5G63T86

[3] Lean Business Agility Model. 2022. Jorge Abad y Lucho Salazar.

http://www.gazafatonarioit.com/2022/09/lean-business-agility-model.html

Sobre los apuntes anteriores

I. Apuntes sobre transformaciones ágiles: la cultura organizacional y otros condimentos del cambio

http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html

II. Apuntes sobre transformaciones ágiles: las personas, sus miedos y qué hacer al respecto

http://www.gazafatonarioit.com/2018/07/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

III. Apuntes sobre transformaciones ágiles: lo bueno, lo malo y lo feo

http://www.gazafatonarioit.com/2020/10/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

IV. Apuntes sobre transformaciones ágiles: los expertos en agilidad, la resistencia al cambio y el pensamiento generativo

http://www.gazafatonarioit.com/2022/09/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

 

9 + 1 acciones que debes empezar a realizar para ser un Scrum Master extraordinario

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Nivel: principiante. Para todo público.

Presentación

Como coach y consultor ágil, y antes Scrum Master, durante más de una década he acompañado y colaborado con muchos equipos en diferentes industrias. Hace poco publiqué con mi gran amigo Jorge Abad el libro Scrum:epítome de experiencias, que resume en 338 páginas muchos de los experimentos que realizamos y de las lecciones que aprendimos durante todo este tiempo. Espero que el libro llegue a tus manos en algún momento. Mientras tanto, en mi Gazafatonario seguiré compartiendo más de todo esto, incluyendo algunas de las cosas que me han sorprendido en el camino.

1.    Entender el rol y las responsabilidades de Scrum Master

Como Scrum Master, eres responsable del proceso Scrum. También eres responsable de brindar retroalimentación de calidad al equipo y eliminar impedimentos.

Una forma efectiva de pensar en esto es que tu trabajo como Scrum Master no es solo asegurarse de que todos estén haciendo su propio trabajo correctamente, sino también asegurarse de que sepan cómo hacerlo mejor, para que ya no te necesiten. O, al menos, dar esa impresión. En la práctica, un equipo, por muy maduro que sea, siempre necesitará de un Scrum Master extraordinario.

2.   El enfoque principal del Scrum Master es el empoderamiento del equipo, no la gestión de proyectos

•     No eres un director de proyectos. Un Scrum Master no es un administrador de proyectos; eres el coach del equipo. Como tal, tu enfoque principal debe ser ayudar al equipo a ser autoorganizado y multifuncional, eliminando los impedimentos para el progreso (en lugar de resolverlos todos).

•     Tu trabajo no es solo desarrollo. De hecho, si bien la organización para la que trabajas puede tener un rol de Product Owner establecido que administra los requisitos y libera valor en cada Sprint, no solo lo estarás acompañando durante toda la gesta como Scrum Master. Además, pasarás la mayor parte de tu tiempo trabajando directamente con todos los miembros del equipo de trabajo, empoderándolos, para ayudarlos a comprender lo que significa hacer el trabajo con un marco de desarrollo serializado de productos como Scrum (y por qué es importante) para que se sientan capacitados para tomar decisiones sobre la mejor manera de lograr los objetivos propuestos.

•     Necesitas que todos participen para que este enfoque funcione bien para todos los involucrados. Hay muchos beneficios asociados con mantener equipos lo suficientemente pequeños, por ejemplo, que todos sus miembros puedan tener cierta superposición en las habilidades propias de cada uno, es decir, que el equipo se convierta en uno multifuncional. También, cuando alguien que carece de experiencia necesita la ayuda de otra persona pero no sabe qué preguntas debe hacer primero antes de iniciar cualquier tipo de comunicación entre ellos, la sinergia existente en un equipo pequeño hace que esa comunicación comience a ser más fluida. Además, un Scrum Master extraordinario puede ayudar a que las personas del equipo se relacionen mejor entre sí sin necesidad de forzar algún tipo de conversación artificial.

3.   El Scrum Master guía al equipo para que se organice a sí mismo

Eres el verdadero líder del equipo, el guardián del proceso y el que ayuda a tu equipo a autoorganizarse y autogestionarse. También facilitas la colaboración en equipo, la comunicación clara y el progreso hacia los objetivos del sprint con la ayuda de los artefactos de Scrum.

El Scrum Master sirve como coach para el equipo al garantizar que sus miembros trabajen de acuerdo con la teoría Scrum (por ejemplo, sin multitarea), ayudándolos a prevenir y resolver impedimentos (por ejemplo, deuda técnica) y manteniéndolos enfocados en sus objetivos a través de revisiones periódicas y retrospectivas.

4.   El trabajo del Scrum Master es eliminar los impedimentos, no resolverlos todos

Un Scrum Master extraordinario es un solucionador de problemas y, en general, es una persona analítica. Los mejores pueden ayudar a los equipos a eliminar sus propios impedimentos y a autoorganizarse para que puedan proporcionar valor continuamente. Es importante no confundir el rol del Scrum Master con el de un gerente de proyecto, quien es responsable del resultado de un proyecto en lugar de simplemente facilitarlo. Un Scrum Master extraordinario debe ser hábil para eliminar impedimentos, ¡no para resolverlos todos!

5.   El Scrum Master entiende que no existe tal cosa como "la mejor manera"

El Scrum Master entiende que no existe tal cosa como "la mejor manera". El proceso debe adaptarse al equipo y su entorno. Para adaptarse, él o ella debe ser capaz de aprender cosas nuevas.

Esto significa que no todos los Scrum Masters son iguales. Algunos son mejores en ciertas cosas que en otras. ¡Está bien! Es parte de lo que nos hace a todos tazas de café especiales.

En cualquier caso, el Scrum Master se aleja y aleja a su equipo de quienes vienen con “la mejor manera de hacer esto es…”.

6.   El Scrum Master entiende que cada organización es diferente y necesita un enfoque diferente

El Scrum Master entiende que cada organización es diferente y, por lo tanto, requiere un enfoque distinto. Por ejemplo, si una organización es muy jerárquica y burocrática, la Scrum Master deberá trabajar con la gerencia de la organización para hacerla más ágil. Esto significa ayudarlos a comprender cómo pueden ser más efectivos mediante la adopción de prácticas de Scrum y otras prácticas ágiles, como la eliminación de impedimentos y la mejora de procesos para que el equipo pueda organizarse por sí mismo. Si la organización no tiene demasiadas reglas o regulaciones, entonces podría ser más fácil para el Equipo Scrum autoorganizarse sin necesidad de mucha ayuda de su Scrum Master.

7.   El Scrum Master entiende la importancia de sumergirse en la cultura Ágil a través de aprendizaje, capacitación y experimentación

La cultura ágil es una mentalidad, no solo un conjunto de procesos. Es importante comprender que la cultura ágil no es algo que se pueda aprender en un día. Se necesita tiempo, capacitación y experimentación para convertirse en parte de esta nueva forma de trabajar.

El Scrum Master entiende que la cultura ágil se trata de la mejora continua y no de seguir reglas.

8.   El Scrum Master sabe adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias y cambios en el entorno

El Scrum Master sabe que es un líder servicial y se esfuerza constantemente por crear un entorno en el que el equipo pueda volverse más productivo. El Scrum Master entiende que el éxito depende de tener un equipo motivado y de alto rendimiento, por lo que es responsable de eliminar todo lo que se interponga en el camino del éxito de su equipo.

El papel de un líder servicial es permitir que otros crezcan y tengan éxito. Cuando tu trabajo como Scrum Master está bien hecho, será difícil para ti identificar exactamente cuál ha sido tu contribución porque has estado trabajando entre bastidores para asegurarte de que todos los demás tengan lo que necesitan para hacer su trabajo de manera efectiva.

Como parte de esta dedicación para capacitar a otros, es importante no solo saber cómo, sino también cuándo es el momento de recibir alguna retroalimentación u orientación de asesoramiento o tutoría relacionados con el cumplimiento de los principios o procesos ágiles (también conocido como facilitación).

9.   El Scrum Master entiende que el objetivo de cualquier equipo maduro debe ser la mejora continua

•     Como Scrum Master, debes comprender que el objetivo de cualquier equipo maduro debe ser la mejora continua. El marco de trabajo Scrum está diseñado para ayudar a las organizaciones a lograr este objetivo al alentar a las personas y los equipos a mejorar constantemente sus prácticas de trabajo a través de ciclos de retroalimentación rápidos y cambios pequeños e incrementales.

•     Este concepto se llama Kaizen en la comunidad Lean y Mejora Continua en Ágil. También se conoce como "aprendizaje organizacional" en algunos círculos, porque requiere lecciones regulares de experiencias pasadas, tanto buenas como malas, para que puedan aplicarse para mejorar los resultados futuros o evitar problemas similares en el futuro (en lugar de simplemente arreglar las cosas cuando se rompen).

9 + 1. No tengas miedo de salir de tu zona. ¡Una nueva aventura podría estar a la vuelta de la esquina!

Entonces, eres un Scrum Master y asistes al curso de capacitación para obtener la tan anhelada certificación. Aprendes muchas cosas nuevas sobre Scrum y cómo puedes ayudar a las organizaciones de todo el mundo. El entrenamiento es divertido, pero notas que falta una cosa en tu vida: ¡emoción!

Empiezas a pensar en cómo podrías conseguir algo de aventura en tu vida. ¿Irás a una aventura al aire libre con amigos o familiares y les enseñarás cómo hacer cosas como escalar rocas, saltar de un puente elevado o navegar en kayak? Esto se sentirá como estar de vacaciones porque estás fuera del trabajo por un par de días, pero luego, cuando regreses a casa, ¡podrías tener más energía que antes! ¿Y si esta nueva forma de vivir puede traer alegría a tu vida? ¡Nunca se sabe hasta que se prueba!

Estoy seguro de que sabes que esto es lo que quieres hacer, pero tal vez haya cosas que te detengan. Tal vez has estado trabajando en ti mismo durante años y parece que no puedes progresar. O tal vez eres nuevo en todo esto de "ser un gran líder ágil" y no sabes por dónde empezar. 

Seamos realistas por un segundo: nadie es perfecto. Y el perfeccionismo puede ser paralizante cuando se trata de hacer cualquier cosa, especialmente cuando se trata de ser alguien extraordinario como un Scrum Master o un líder ágil que está listo para asumir cualquier desafío que se presente a continuación.

Inténtalo. Todo gran triunfo empieza con un primer paso. Y dentro de algunas semanas, incluso meses, habrás querido dar ese primer paso hoy mismo.

Conclusión

El Scrum Master es un rol esencial en cualquier organización moderna. El trabajo del Scrum Master es guiar y acompañar a los equipos para que puedan entregar sus productos de manera más efectiva, eficiente y con alta calidad. Eres un líder y los mejores líderes siempre están aprendiendo. Saben que la única forma de liderar verdaderamente es refinando constantemente sus habilidades y ven a su equipo como una plataforma para el crecimiento y el desarrollo.

Como líder, siempre debes trabajar para mejorarte a ti mismo. Nunca debes quedarte quieto y pensar que lo tienes todo resuelto. Siempre habrá más para aprender, así que aprovecha cada oportunidad para ampliar tu base de conocimientos leyendo libros sobre liderazgo, asistiendo a conferencias y seminarios, o realizando programas de capacitación diseñados específicamente para tu función como líder ágil.

Como el próximo curso que facilitaré con Jorge Abad a partir de este 22 de octubre. Encuentras toda la información en:

https://luchosalazar.com/portfolio/nuevo-curso-scrum-master/

También te invito a descargar este póster en alta definición con diez cualidades que te pueden ayudar a convertirte en la mejor versión de Scrum Master que puedas llegar a ser:

http://www.gazafatonarioit.com/2017/05/cualidades-de-un-scrum-master.html