Scrumming the Scrum

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Acordemos esto de una vez: contrario a lo que muchos creen y hacen, las tareas más importantes durante un sprint deben ser las de tareas “Kaizen” o de mejoramiento continuo. Ahora bien, está claro que el objetivo del equipo en cada sprint es entregar valor, esto es, un incremento de producto con valor para el entorno bien sea el usuario, el cliente o consumidor, los interesados, los patrocinadores y, en general, el ecosistema organizacional. No perdamos eso de vista.

Pero muchos piensan que esto es lo único que se debe hacer durante un sprint. Es muy común llegar una retrospectiva y encontrar que las acciones de mejora definidas en la retrospectiva anterior e, incluso, en unas más antiguas no se han empezado a implementar o a adoptar. Las razones van desde el clásico “nos consumió el día a día”, hasta el “las tareas no se priorizaron”, “apareció algo más urgente”, “no tuvimos tiempo”, “tenemos mucho trabajo”, “eso no es urgente”, etcétera.

Es un círculo vicioso: no mejoramos porque no tenemos tiempo y no tenemos tiempo porque no mejoramos. Como siempre, hay que empezar por cambiar esa mentalidad, más que adicionar un proceso que las personas y los equipos necesitan aprender. La mejora continua no aumenta la carga de trabajo, no son más procesos ni herramientas, no se trata de más tiempo “improductivo”. Lo crítico es aprender a integrarla en nuestro trabajo diario.

El Kaizen es una forma de pensar y de hacer las cosas, no algo adicional por hacer. En la práctica, no son tareas para realizar los miércoles a las 9 de la noche o los domingos a las tres de la tarde, cuando se supone que ya “estamos al día” en las tareas habituales de la empresa. No. El kaizen hay que incluirlo como parte del valor que estamos produciendo para la organización. Es de esta manera cómo en el mediano y en el largo plazos seremos más productivos, más innovadores, avanzaremos más que la competencia, cubriremos las necesidades de nuestros clientes y nos adelantaremos a otras exigencias o problemas que tengan, seremos más creativos y disruptivos y podremos transformar no solo nuestra organización sino también el mercadeo que la rodea.

La lista de beneficios que obtenemos cuando adoptamos una mentalidad de mejoramiento continuo puede ser infinitita:

·       Personas más comprometidas y con tendencia a una menor rotación en la empresa

·       ¡Personas más felices!

·       Mejor servicio al cliente. No se nos olvide que estamos en la era de la hiperpersonalización de productos y servicios.

·       Productos y servicios más competitivos

·       Tener una cultura de aprendizaje proactiva

·       Operaciones más eficientes

·       Mayor productividad

·       Tiempos de entrega más cortos

·       Tasas de error más bajas

·       Mayor calidad

·       Mayor innovación

·       Costos más bajos

·       Mayor rentabilidad

·       Mejor ambiente de trabajo

·       Cambio de comportamientos hacia una cultura de colaboración y de innovación

·       Mejor experiencia del cliente

·       Mayor reputación de marca

Y un largo etcétera exponencial.

Hasta allí bien. ¿Y cómo lo hacemos?

Entra Scrumming the Scrum

Una de las múltiples formas de lograrlo, muy práctica por demás, es usar el patrón Scrumming the Scrum. Algo así como “aplícale Scrum a tu Scrum”, en el sentido de “mejora tu Scrum”. Si te ocurre lo que mencioné antes de “no tengo tiempo para mejorar” o de “no trabajamos en las acciones de mejora definidas en la anterior retrospectiva”, entonces este puede ser un buen comienzo.

Es simple: usa Scrum como una mejora del proceso. Es decir, aprovecha Scrum para cumplir o lograr tu visión de kaizen. Para ello necesitas tener retrospectivas efectivas. Como siempre, lo mejor de las retrospectivas ocurre una vez que estas finalizan, cuando empiezas a implementar las acciones que definiste con tu equipo para mejorar.

En la práctica te vas a enfrentar a situaciones como:

·       Bajo desempeño del equipo,

·       incapacidad de detectar y eliminar impedimentos,

·       poca o ninguna generación de Valor,

·       multitarea.

·       Estrés ocasionado por todo lo anterior. Y esto último es el inicio de una serie de eventos desafortunados que conducen a la mala calidad y, peor aún, a la desmotivación y al detrimento de la salud y de la energía de las personas del equipo.

Créeme, no quieres que nada de esto ocurra a tu alrededor. He estado allí, no se lo recomiendo a nadie.

1.    Empieza por realizar un análisis de cómo te fue a ti y a tu equipo en el último sprint en cuanto a personas y sus interacciones, procesos, herramientas y Definición de Terminado, entre otros aspectos. Esto es clásico en toda retrospectiva efectiva.

Siempre viene bien un análisis de causa raíz. Los cinco porqués son un buen instrumento para lograrlo. Pero también está el diagrama de espina de pescado de causa y efecto, también conocido como diagrama de Ishikawa. El método de las 5W + 2H también viene bien en estos casos. Incluso un diagrama de Árbol de causa – efecto, o la técnica de Pareto, en el que el 80 % del problema proviene del 20 % de las causas y El 80 % de las causas restantes solo afectó al 20 % del problema.

2.    Una vez establecida la causa raíz, usa algún tipo de técnica colaborativa para idear soluciones: tormenta de ideas y votación simple, voto de confianza, conversaciones poderosas o estructuras liberadoras, entre algunas otras. El objetivo es que, de una lista de acciones, iniciativas o experimentos, selecciones con tu equipo las que vayan mejor para la ocasión. Una matriz de Esfuerzo versus Impacto siempre viene bien en estos casos.

Advertencia: esto de encontrar la causa raíz y seleccionar la de máxima prioridad se convierte en un imperativo, es algo exigente, no subvalores la forma cómo lo haces. Si trabajas bien en esto y luego implementas la acción de mejora subyacente, verás un incremento inmediato en la productividad del equipo. Al contrario, si esto último no sucede, es que tú y tu equipo no están haciendo una exploración apropiada de lo que está sucediendo, no están usando una visión holística y por ello siguen sin entender ni encontrar la verdadera causa raíz del problema. Las cosas así, hazte acompañar de alguien con experiencia. 

3.    Selecciona una y sola una de las acciones de mejora de la lista anterior. De hecho, “un paso a la vez” es ya una acción de mejora en sí. Como dicen por allí, “el que mucho abarca, poco aprieta”. Puedes promover la práctica de iniciar con una de las acciones que requieren menor esfuerzo y que sean de alto impacto o valor para el equipo y la organización.

Advertencia: a estas alturas siempre estamos hacia el final de la retrospectiva, entonces tienden a presentarse algunas disfunciones como que dedicamos muy poco tiempo a pensar en cuál debería ser esa acción y tratamos de salir rápido con una votación simple sin mayor análisis del impacto que pueda tener. Si eres facilitador de equipos, Scrum Master, coach o mentor, trata de no promover estas “salidas” por la vía rápida.

Recomendación: considera representar o escribir la acción de mejora como una historia de usuario, sobre todo, con criterios de aceptación o con una lista de comportamientos o aspectos visibles una vez que la acción esté implementada o se haya adoptado por el grupo. He usado la técnica de hypothesis-driven development para escribir “historias de usuario kaizen” con muy buen resultado.

Por ejemplo, si uno de los problemas tuvo como causa raíz la falta de conocimiento y experiencia en el uso de historias de usuario como protocolo de comunicación dentro del equipo y con los usuarios o interesados, la historia de usuario de la imagen anterior nos ayuda con una hipótesis de valor: si asistimos a un curso de historias de usuario, obtendremos un resultado de valor; sabremos que la hipótesis es cierta cuando veamos la señal (medible) expuesta luego de la misma.

4.    En la siguiente Sprint Planning, haz visible esta acción Kaizen en el Sprint Backlog. Con el equipo, sitúa las actividades derivadas de la acción de mejora al inicio de la lista o en la cima de la pila de tareas.

Como siempre, ninguna de las tareas es la tarea de una persona, el sprint backlog es propiedad del equipo en pleno y las tareas kaizen no son la excepción.

5.    Como siempre, aunque quizás estas tareas kaizen no están orientadas hacia el logro del objetivo del sprint, merecen un apartado especial en la Daily Scrum. Así, el equipo completo revisa también cómo van hacia esa meta especial.

6.    Finalmente, junto al incremento de valor que inspeccionas en la Sprint Review, presenta los resultados sobre esta acción de mejora. A los invitados a la sesión seguramente les interesará saber que el equipo está mejorando gradualmente, paso a paso.

7.    Cualquiera que fuere el resultado de la implementación o adopción de la acción kaizen, analízalo en la siguiente retrospectiva. Lo ideal es que haya habido, al menos, un avance importante hacia la ejecución completa de la acción. Si no es así, considera revisar las prioridades del equipo y vuelve a empezar.

Para concluir

Es un hecho: vivimos en una era de cambios. Si tú y tu organización se encasillan en lo que saben y en lo que siempre les ha funcionado, muy pronto se quedarán atrás. Adoptar una mentalidad de mejora continua hará que tu equipo y tu empresa giren hacia una trayectoria diferente y más exitosa.

Para saber más de patrones

Para conocer más de patrones Scrum, puedes ver esta presentación y video: https://luchosalazar.com/2020/05/21/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo/

En particular, para saber más del patrón Scrumming the Scrum, puedes mirar esta otra presentación:

https://luchosalazar.com/2020/06/17/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo-parte-2/

El libro de los patrones Scrum, A Scrum Book, de Coplien, Sutherland y otros.

Un instrumento para ayudarte a mejorar como Scrum Master

 

Un Scrum Master adecuado puede manejar dos o tres equipos a la vez. Si está contento con limitar su función a la organización de reuniones, el cumplimiento de los plazos y la respuesta a los impedimentos que las personas informan explícitamente puede arreglárselas con la atención de medio tiempo a esta función. Es probable que el equipo aún supere la línea de base, las expectativas previas a Scrum en su organización y probablemente no sucederá nada catastrófico.

Pero si puedes imaginarte un equipo que se lo pasa en grande logrando algo que nadie antes creía posible, dentro de una organización transformada, considera ser un Scrum Master extraordinario.

Un Scrum Master Extraordinario puede liderar un equipo a la vez.

Recomendamos un Scrum Master dedicado por equipo de aproximadamente ocho personas o menos al comenzar.

Si no has descubierto todo el trabajo que hay que hacer, sintonízate con tu Product Owner, tu equipo, las prácticas de ingeniería de tu equipo y la organización en el entorno de tu equipo. Si bien no existe una receta única para todos, esta lista describe cosas típicas que muchos Scrum Masters pasan por alto, sobre todo quienes apenas están iniciando a caminar por el sendero de la agilidad.

Esta lista de chequeo es una adaptación, más que una simple traducción, del trabajo de Michael James (mj4scrum@gmail.com). He incluido algunos aspectos que me parecieron relevantes a la luz de los últimos cambios en la guía de Scrum y de mi propia experiencia usando la lista.

Para usar el instrumento

Diligencia la lista de chequeo, puedes seguir algunas de las recomendaciones en la página de Documentación de la herramienta. Luego haz clic en el botón “Todo preparado. Muéstrame las gráficas” que encontrarás en la parte superior derecha de la hoja de “Datos de Entrada”.

Como con otros instrumentos de este tipo, para usar la lista de chequeo correctamente, diligénciala con tu equipo o con otros Scrum Masters. Otra opción es llenar la lista individualmente y luego comparar el resultado con los miembros de tu equipo. Verás las diferencias y tendrás la oportunidad de debatirlas en equipo. Empieza a hablar sobre las diferencias, ¿por qué aparecieron? Así, ¡esta lista de chequeo puede ser el comienzo de un plan de mejoramiento! Eso sí, no pienses en juzgar tu desempeño como Scrum Master basado solo en esta lista de chequeo. Recuerda que lo importante es generar Valor, entregar lo que el negocio necesita más y mejorar el proceso continuamente.

Para limpiar los datos y volver a llenar la lista, simplemente haz clic en el botón “Limpiar Datos”.

Usa la herramienta y déjame saber en el foro de tus experiencias y de cómo podemos mejorarla.

Puedes descargar el instrumento aquí. 👇

Un mejor Scrum o cómo mejorar tu práctica ágil para entregar resultados asombrosos

 

Estoy comprometido con mejorar la práctica de Scrum en las organizaciones y comunidades que acompaño y me he convencido de que todos los equipos, sin importar su estado de desarrollo, pueden optimizar su capacidad de inspeccionar y adaptarse para hacer mejor las cosas.

En mi continuo trasegar por las organizaciones que usan Scrum o intentan hacerlo me he encontrado con manifiestos desordenes en ese ámbito: desde el uso de un Scrum fundamentalista o Scrumdamentalismo, ese que raya en lo sectario, pasando por el-mismo-Scrum-para-todo-el-mundo, sin dejar atrás el Cascrumcada o “Scrum-cascada”, el Scrum mecánico, apenas para un apocalipsis zombi, o el extremista “Scrum-solo-para-mí” porque mi organización es única en el mundo, hasta el muy común en las empresas que apenas comienzan, el Scrum-sin-terminar, con el que todavía están extendiendo el Sprint, usan el tiempo de la retrospectiva para terminar de probar y no la hacen o simplemente no hay entrega de incremento probado y funcionando la mayoría de las veces.

Al enfrentar estas alteraciones he encontrado muy útil determinar no solo el nivel de desarrollo de los equipos sino el estado general de la organización en materia de pensamiento lean-ágil, estructura y cultura organizacional, identidad de los equipos, trabajo colaborativo y qué tanto está arraigado el mejoramiento continuo en la forma de hacer las cosas de la empresa, para así tratar de curar no solo los síntomas sino las causas raíz de estas disfunciones y empezar a entregar mejores resultados, cumpliendo así con la promesa ágil.

De estos asuntos trata esta presentación que hice en el Regional Scrum Gathering México 2020.

Puedes ver y descargar la presentación aquí.

Conociendo OKR

Imagen de 3D Animation Production Company en Pixabay

Los OKR son un protocolo de colaboración para establecer objetivos en empresas, equipos y personas.

OKR son las siglas de Objective and Key Results, u Objetivo y Resultados Clave.

Un Objetivo responde a Qué hay que lograr. Es concreto, trascendente, realiza un llamado a la acción e inspira.

Entre tanto, los Resultados Clave son un marcador de referencia y monitorizan cómo llegamos a ese objetivo. Son específicos y se establecen en un marco temporal. Los Resultados Clave son agresivos pero realistas. Por sobre todas las cosas, deben ser medibles y verificables.

Esta es una sesión introductoria a los OKR, explico de manera sencilla de qué se tratan los OKR, cómo lucen, con algunos ejemplos y qué hacer con ellos una vez se establecen. En este apartado, hago una propuesta simple pero adaptativa para el ciclo de vida de los OKR, desde su definición hasta el cierre del ciclo temporal para el cual fueron definidos.

Al final, enumero ocho aspectos importantes a tener en cuenta cuando quieres utilizar OKR.

Puedes ver y descargar la presentación aquí:

Soy un buen Scrum Master pero la empresa no está preparada

O “Soy un buen Scrum Master pero la empresa no es ágil”

Imagen de mohamed Hassan en Pixabay

Cuando eres Scrum Master, sea cual fuere tu nivel de experiencia o de madurez en el rol, nunca más se da el caso de “no soy yo, son ellos”:

• Es que apenas están implementando Scrum, ellos (la organización, los equipos, las personas) no están maduros. | ¿Es posible “implementar” Scrum?
• Es que todavía están (los equipos, las personas) atascados en los modos tradicionales de gestión y creen que soy el jefe o el gerente.
• Es que ellos necesitan entender la nueva forma ágil de trabajar que quieren adoptar. | ¿”Adoptar”, luego no era “implementar” Scrum?
• Es que están esperando que yo comande al equipo desde alguna suerte de puesto de control o cabina de mando.
• Es que yo no tengo autoridad sobre el equipo. Soy solo un líder servicial a su servicio, como dice la guía de Scrum. Y el equipo es autogestionado. Funciona por sí solo. | ¿Un equipo “funciona”?
• Y la lista de razones puede llegar a ser interminable.

Muchas organizaciones con una fuerte cultura de comando y control no te tomarán en serio como Scrum Master si no muestras habilidades para tomar el control de la situación. Las formas de hacer las cosas y mucho menos las formas de pensar actuales se cambian en pocos meses. Hacer que la empresa, los equipos y las personas maduren o siquiera estén conscientes de su nivel de agilidad es tu responsabilidad también.

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

No puedes simplemente ignorar la cultura actual de la organización y conducirte sobre los nuevos preceptos que te “dicta” la agilidad, el pensamiento Lean o prácticas como Scrum. “Es que ellos no entienden nada de liderazgo servicial ni de mejoramiento continuo”. No hay tal cosa como “ellos y nosotros” en el pensamiento ágil.

No te apresures. Da un paso a la vez y aprende de la reacción del entorno. Concéntrate primero en el equipo y ve escuchando al resto de la organización sin atribularte por la avalancha de ideas, solicitudes, advertencias, restricciones, desafíos, oposiciones y demás escenarios que vas a vivenciar. Para ello, viene bien hacerse acompañar de otros Scrum Masters, coaches ágiles o de cualesquiera que te proporcione ideas y que desee llevarlas a cabo contigo.

Estás allí para enseñarle a cada miembro del equipo a ser un líder, para empoderarlo y ayudarlo a aclarar su rol en este nuevo orden de las cosas, para remover algunos de los obstáculos en su camino pero más que a nada para instruirlo en cómo eliminarlos por sí mismo. Por sobre todas las cosas, no pierdas de vista que vienen de la cultura de ser recursos, así que piensa en ellos como personas y haz todo lo que esté a tu alcance para aumentar su felicidad.

Eres su entrenador pero deja que ellos también te entrenen. Aprende de la cultura y de los comportamientos imperantes. Luego, comienza a promover y a resaltar nuevos comportamientos “a lo ágil” y a desalentar, sin presión, las conductas actuales que no posibilitan el mejoramiento del equipo. Define un buen conjunto de valores que sean consistentes con el mensaje que quieres enviar y con el nuevo camino que les quieres mostrar, los valores de Scrum te ayudan, sí.

Asegura victorias tempranas. Una matriz de Esfuerzo versus Valor siempre viene bien en estos casos. Asegúrate de hacer con tu nuevo equipo lo que está en la zona de mayor Valor pero menor Esfuerzo y por ningún motivo mires la zona de mayor valor y menor esfuerzo.

Matriz de Esfuerzo versus Valor

Esfuerzo y Valor son relativos. Asume que todo lo que haces genera Valor y requiere de cierto esfuerzo. Pero incluye las variables que necesites para garantizar que algunas tareas, de tres a cinco de ellas, generan más valor que otras y requieren menos esfuerzo que otras. Y así, hasta completar la matriz. Distintos ejercicios te pueden llevar a lograr esto en pocos minutos, aun si tu equipo no es el mejor comunicándose.

Ve a lo seguro, sin dejar de experimentar. Después de todo, de eso se trata, de aprender mediante experimentos rápidos y baratos. Sigue la línea Shu-Ha-Ri como en esta infografía que preparé con mi gran amigo, compañero de batallas ágiles, Jorge Abad (@Jorge_Abad):

Scrum Master Shu-Ha-Ri

En esta etapa inicial, como Scrum Master, sigue la guía de Scrum con cierta precisión. Concéntrate en cómo organizar y llevar a cabo los eventos con el equipo, que se tengan los artefactos y que cada miembro del equipo Scrum se desempeñe como lo plantea la guía, sin preocuparte demasiado por la teoría subyacente; por ejemplo, en cómo planificar en un entorno empírico. Si hay múltiples variaciones sobre cómo hacer algo, solo decídete por la forma en que la guía lo establece o en como lo aprendiste. Tengo que decirlo, en este último caso, quizás estés equivocado, así que igual, hazte acompañar de alguien más experimentado, incluso de miembros de tu nuevo equipo. Ellos ahora son tu familia.

Más adelante pasarás a los demás estados. Recuerda que si ingresaste al equipo y a la organización, hay una alta probabilidad de que la madurez en materia de desempeño de todos quizás se reinicie “a lo Tuckman”, en donde los miembros del equipo tengan miedo (otra vez) de pedir ayuda unos a otros y a ti, no confiarán completamente en ti y te monitorean de cerca cuando estés trabajando en una tarea específica, con o sin ellos; muchos de ellos tendrán sus propias ideas sobre el proceso y las agendas personales serán rampantes; quizás te encuentres con roles específicos dentro del equipo, como líder técnico, facilitador, diseñador, documentador, incluso gerente; volverán las discusiones abstractas (si alguna vez se fueron) sobre distintos conceptos y temas y algunos miembros estarán impacientes con estos debates. Entre otros comportamientos típicos de la etapa de Formación de un equipo tradicional.

Incluso parecerá que estás logrando poco hacia la consecución de los objetivos del proyecto (sí, todavía se llamará “proyecto) y recibirás toda la carga de la culpa cuando te señalen a ti y a la nueva forma ágil de hacer las cosas que intentas poner de manifiesto en el ambiente. No te preocupes mucho por ello, aunque no estén completamente seguros de las metas y problemas del proyecto, algunos, quizás todos, estarán entusiasmados y orgullosos de estar en el equipo y a la expectativa de lo que pueda venir.

Las cosas así, quizás no puedas ir más allá del estado Shu, así te sientas con la fuerza, la experiencia y el coraje para empezar con el estado Ri. Lo leí de Melina Jajamovich (@latodoterreno) recientemente, “No hay seniority que valga cuando se trata de #agilidad | El mindset es un desafío de cada día”. Eres un eterno aprendiz, inculca eso en tu equipo, estás allí para acompañarlos a ser mejores.

Finalmente, empieza a pensar en el futuro del equipo. De hecho, esto se convertirá en lo más común y en lo mejor que podrás hacer en tu nuevo rol. Con el tiempo aprenderás que para un Scrum Master extraordinario no hay tal cosa como “no puedo hacer esto o aquello porque surgió algo urgente”. Debes adelantarte en el tiempo y visionar cómo llevarás al equipo al siguiente nivel de crecimiento, sin dejar de vivir en el presente para estar al frente de las tareas menos mundanas de protección y liderazgo del equipo.

Ya eres Scrum Master, no lo eches a perder solo porque el resto de la organización no te entiende. Asume tu responsabilidad, toma el control y muéstrales las cosas fantásticas que pueden lograr con agilidad. Es tiempo de cambiar.

El último día del sprint

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"Comenzar fuerte es bueno. Terminar fuerte es épico". [Robin Sharma]

Desde siempre he visto como los equipos de desarrollo de producto, especialmente los de desarrollo de software, emprenden los más titánicos proyectos con unas ganas inconmensurables, una fuerza interior, personal y grupal, que parece infinita y una pasión energizante que enciende los motores de la creación, el trabajo en equipo y los deseos de triunfar.

Nada muy distinto a lo que ocurre hoy en cada iteración de cualquier iniciativa o esfuerzo de desarrollo: el primer día los equipos planifican su propósito de vida para las siguientes jornadas y hasta son capaces de hacer un pronóstico de cómo alcanzarán la meta del sprint que comienza. Y diariamente acuden a la cita de la colaboración y la creación de valor con la mejor sonrisa y disposición.

O así es… ¡hasta que se acerca el fin de la iteración!

Un sprint es un bloque de tiempo breve en el que hay que mantener el foco y el esfuerzo regulado para terminarlo como lo empezamos. Con brío y pundonor. Pero eso no está ocurriendo con muchos equipos. En mis continuos ejercicios de acompañamiento y consultoría me sigo encontrando las historias de nunca acabar:

• Es que no hicimos retrospectiva para terminar las historias de usuario
• Programadores escribiendo programas minutos antes de la revisión con los interesados. ¿Y las pruebas?
• Vamos a aplazar la revisión. Mañana hacemos la planificación del próximo sprint, luego la retrospectiva. Pasado mañana hacemos la revisión de este sprint que termina.
• Solicitemos un aplazamiento del paso a producción para el próximo sprint.
• Pidamos una extensión del sprint. Necesitamos dos o tres días más para terminar lo prometido.
• Y la lista continúa.

Entre otras cosas, es a lo que se refieren Jeff y Ken cuando dicen que Scrum es “difícil de llegar a dominar”. Pero no se trata solo de Scrum. Es esa falta de disciplina que tenemos para hacer que las cosas terminen, ese apego a lo que es y no queremos dejar ir, inherente a todo ser humano. Es esa facilidad para conjugar el verbo empezar pero a la vez esa dificultad para conjugar la voz finalizar.

El último día del Sprint comienza el primer día del Sprint

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Hagamos un plan hasta el penúltimo día del sprint, sea cual fuere su duración. Sí, con historias de usuario más pequeñas es posible. Y sí, todavía pueden ser entre 6 y 10 historias de usuario.

Recordemos en la planificación que la revisión y la retrospectiva requieren de preparación. No es algo que ocurre solo porque llegó la hora de hacerse o porque el marco de trabajo lo exige. Nunca veo esas tareas de preparación en el backlog del sprint. Y no, no son historias de usuario. Son actividades que bien pueden realizar el Scrum Master, pero también el Dueño de Producto o cualquier otro miembro del equipo, aunque preferiblemente uno de los dos primeros.

En cada reunión diaria, examinemos efectivamente cómo vamos hacia el cumplimiento de la meta del sprint y qué estamos haciendo específicamente para preparar esa gran fiesta que es la revisión del incremento con los interesados, no solo con el Dueño de Producto. Y, ni más faltaba, vayamos pensando qué clase de retrospectiva queremos hacer. Y sí, quince minutos es suficiente para ello. Durante la preparación de estos eventos finales también surgen impedimentos que hay que resolver con prontitud.

Recordemos, si no aseguramos la calidad del producto, no está terminado. Siempre pongamos de manifiesto que solo revisaremos lo que verdaderamente está terminado. Y no, casi terminado no es terminado.

El Scrum Master bien puede crear una campaña de expectativa hacia el exterior del equipo, dirigida a los interesados, sobre la próxima revisión, el siguiente gran hito. Y también hacia el interior del equipo: la siguiente gran oportunidad de inspección y adaptación, la retrospectiva. Sin que esto quiera decir que los demás eventos no son oportunidades de evaluación y ajuste, en el sentido de mejora continua.

Promovamos el descanso placentero y el sueño profundo, incluso la relajación y la meditación, la noche antes del día final del sprint. Descansemos, estemos con nuestras familias o amigos, salgamos a cenar, a disfrutar de una caminata a la luz de la luna con quien mejor nos sintamos o simplemente reposemos al ritmo que nuestro corazón dicte. Preparémonos así para la gestación de un día de buenas noticias con el resto del ecosistema organizacional.

Participemos de los preparativos, una revisión interna previa del producto no está demás. Lleguemos antes que todos los demás y recibamos a los invitados a la revisión, si los hay, con una gran sonrisa, con sendos mensajes de bienvenida, con una bebida. Y no, no es hora de licor.

[De la revisión propiamente dicha hemos hablado en variadas ocasiones así que no voy a entrar detalles sobre lo que debe o debería ocurrir durante la misma]*.

Aunque esto es del ámbito de la reunión misma, no dejemos de solicitar y recibir con la mente bien abierta toda la retroalimentación que nos brinden los asistentes. Ese será el motor que nos permita hacerlo mejor la siguiente vez. Y finalicemos con los agradecimientos respectivos, los aplausos, los abrazos, ¿por qué no? Después de todo, estamos todos en el desafío de deleitar a los consumidores finales de nuestro producto.

Finalmente, hagamos una pausa, tomemos un café y vamos a la retrospectiva. Esa cita íntima y necesaria en cada iteración. [Tampoco me extenderé mucho en este apartado]**

Al final del día, piensa que mañana seguirás mejorando. Es todo lo que necesitas para triunfar.

Apostilla:

No solo el último día, sino todos los días de tu vida, tiende la cama antes de salir. Si al final tienes un mal día o muchos malos días, siempre te recibirá una cama limpia y tendida. ¡Es la clave para cambiar el mundo!

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* Por ejemplo, además de lo que dice la guía de Scrum, mi gran amigo Jorge Abad ha publicado, entre otros, los siguientes artículos sobre el tema de la revisión del sprint:

[AgendaScrum] Pasos para Realizar el Review o Revisión

Tipde Scrum: La calificación del Product Owner al finalizar el Sprint

Buenasy Malas Prácticas en el Review / Demo de Scrum

Lacara del santo hace el milagro. Efectividad del Planning y Review

Los invito a que los lean. Encontrarán consejos muy útiles cuando de preparar y realizar este evento del que les he hablado se trata.

** Por ejemplo, pueden leer mis artículos:

De Retrospectivas y de Ratones

Directiva Primaria de las Retrospectivas

Dueño de Producto, usted ha sido invitado a la Retrospectiva

Aquí mismo en este Gazafatonario.

La caducidad del Scrum Master… y por extrapolación del coach ágil

El 10 de abril de 2019 un grupo de contactos de la comunidad Ágiles Colombia revivió este debate en el que yo no participaba quizás en los últimos cinco años. Hablamos de la “fecha de vencimiento del Scrum Master”, de la madurez del equipo, de si el Scrum Master agrega valor o no. Varios y distintos puntos de vista, una discusión con respeto y apertura, tengo que decirlo, lo que muestra que, de alguna manera, hemos madurado y que estamos aprendiendo a soportarnos, que hay apertura, y que ya no somos tan políticamente correctos. ¡Eso es bueno, creo!

Esta es mi opinión, ni más faltaba, soportada en mi experiencia:

Quiero empezar por dejarlos con la siguiente reflexión: llegar a considerar esto (que en algún momento no se requiere el Scrum Master) quiere decir que el desarrollo del equipo tiene un “techo”, es decir, un nivel máximo (de madurez). Algunos dirán que el equipo (de producto) y el Dueño de Producto pueden seguir evolucionando por sí solos; quizás sea posible, ¿pero hasta qué nivel? El equipo tiene una tarea principal y es precisamente el producto, la entrega de valor.

Al considerar este escenario, estamos diciendo que el así llamado mejoramiento continuo tiene un límite. Que en algún momento del tiempo no necesitaremos mejorar más, que llegamos a un nivel de madurez “non plus ultra”, que somos los más más, los que todo lo pueden y no hay nada ni nadie más allá.

Yo estoy hablando del rol, pero no veo al equipo “distribuyéndose” este rol de Scrum Master, en principio “as per Scrum guide”, entre sus miembros. El equipo tiene sus propios retos, inherentes a su papel, hablo de todo eso en lo que confluye la excelencia técnica y, sobre todo, en la entrega continua de producto con valor.

Quizás son dos cosas muy distintas, pero no veo un equipo de fútbol, aun uno de Rugby, o a una orquesta sinfónica, todos conformados por grandes estrellas en sus respectivos campos, jugando o interpretando sin el entrenador adecuado.

Lo escuché por primera vez de Ángel Medinilla: el Scrum Master vive en el futuro del equipo. Le compré la idea. Bueno, ¡en realidad, la tomé prestada! La promuevo en mis equipos y en las organizaciones con la que colaboro habitualmente. Me ha dado buenos resultados. Vivir en el futuro quiere decir que está pensando en cómo llevar a su equipo al siguiente nivel y en cómo preparar a la organización para ese “nuevo” y mejorado equipo. Mejoramiento continuo.

También sabemos que cuando una persona entra o sale del equipo, el resultado no es el mismo equipo, se trata de un nuevo equipo. Aun para equipos de alto desempeño, equipos maduros, equipos en el nivel desempeño del modelo Tuckman, aun para esta clase de equipos, el esfuerzo de “volver” a integrarse los hará regresar de nuevo a la etapa de formación. Y este impulso seguramente seguirá requiriendo de un gran Scrum Master cuyo foco sea llevar nuevamente al equipo a su estado de madurez más alto conseguido.

Voy a ir más allá. Hemos establecido ampliamente que el Scrum Master, al menos uno extraordinario, juega en distintas posiciones:

1.    Coach

2.    Maestro

3.    Líder servicial

4.    Gestor

5.    Agente de cambio

6.    Mentor

7.    Facilitador

Entre otras no menos importantes. Distribuir cada una de estas funciones en el equipo no es algo de poca monta y puede llegar a ser algo perturbador para los miembros de ese equipo. ¿Una por cada miembro del equipo? ¿Y qué pasa si es un equipo de menos de siete personas?

¿Y las tareas mundanas?

Veamos otro contexto:

En algún momento, abstraerse de las complejidades propias de un producto y dedicarse a preparar una retrospectiva puede ser un aliciente, una “pausa activa” para uno o dos miembros del equipo de producto. Pero no veo a largo plazo los beneficios de implementar tal práctica. Necesitamos a los miembros del equipo concentrando todo su esfuerzo en la generación de valor de manera frecuente para la organización.

Sí, ya sé, algunos van a decir que estoy tratando a la retrospectiva como algo frívolo, “terrenal”. ¿Y no es de eso de lo que estamos hablando cuando hablamos de jubilar al Scrum Master? Mirémoslo desde otro ángulo: a la luz de un equipo maduro, que seguramente estará enfrentando problemas de alta complejidad y de mucha incertidumbre, preparar y realizar un evento de Planificación o una Retrospectiva parecerá algo profano y hasta superfluo.

Pero no se equivoquen: no, los eventos Scrum no son para nada momentos vanos, ni siquiera para un equipo realmente “avanzado”. Mucho menos lo son la gran cantidad de otros eventos, sesiones, ceremonias, reuniones, actividades y prácticas que emergen alrededor del desarrollo de productos con Scrum y, por extensión, con pensamiento ágil o lean.

Sobre VUCA y Cynefin

Ah, y ya que toco este no menos peliagudo asunto de la complejidad y la incertidumbre, ¿qué hay acerca del mundo VUCA que habitamos hoy? ¿Qué hay acerca del caos que nos consume? Es en estos ambientes de altísima volatilidad y ambigüedad en los que se necesitan soluciones expeditas, prácticas y categóricas. Un equipo, aun uno con un alto grado de madurez, quizás no sea capaz de reaccionar por sí solo a esos escenarios que emergen de repente y mucho menos en iteraciones cortas de una o dos semanas. Es allí donde un Scrum Master, de esos que he dado en llamar “Extraordinarios” es útil. Incluso si el Scrum Master está parcialmente en el equipo, como plantean algunos, sus respuestas pueden llegar tardías o simplemente no llegar.

Y el Coach Ágil

Un Scrum Master extraordinario sabe que necesita un mentor, alguien que lo acompañe en el camino mientras se forma, mientras madura. Tanto uno como el otro no deben entorpecer las labores del equipo, tampoco deben generar dependencia. En ese sentido deben ser “invisibles”, pero esto no quiere decir que no sean indispensables para ayudar en la mejora de las personas del equipo.

Mi Conclusión

En mi opinión, sí es necesario el Scrum Master. La persona. ¡Y el rol que juega! Quizás sea posible un modelo donde no esté. Ni el coach ágil. Pero en mi experiencia, la evolución de este equipo se va a detener o se va a hacer excesivamente lenta.

¿Qué piensas de todo esto? Déjamelo saber en el foro.

Sobre el Scrum Master Extraordinario

Los invito a leer algunas de mis contribuciones al respecto:

http://www.gazafatonarioit.com/2015/05/de-scrum-master-bueno-scrum-master.html

http://www.gazafatonarioit.com/2016/11/mas-de-como-ser-un-scrum-master.html

http://www.gazafatonarioit.com/2013/10/de-jedi-master-scrum-master.html

http://www.gazafatonarioit.com/2016/12/el-scrum-master-extraordinario.html