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Algo debemos estar haciendo
bien.
Hace una década, los
estudios de adopción ágil decían que la cultura organizacional de entre 6 y 8
de cada 10 empresas estaba en oposición a los valores y principios ágiles. Hoy
ese número ha descendido hasta 4 de cada 10, según el último reporte del estado
de agilidad.[1] De hecho, en el reporte del estado de adopción de agilidad, más
significativo para Latinoamérica dado que alrededor del 75 % de los encuestados
somos de esta región, este número bajó del 34 % al 12 % en 2022.[2]
Pero todavía falta.
Hoy por hoy, muchas empresas
consideran el cambio organizacional, sobre todo este de la transformación al
enfoque ágil, como un proyecto que los lleva de un estado A o punto inicial a
un estado B o punto final. Eso está bien. Al menos para empezar. Lo que conocen
la mayoría de las empresas es la gestión por proyectos y en principio no hay
que atribular a sus líderes con cosas más allá de lo conocido.
Pero rápidamente debemos
ayudar a que eso cambie. Ayudarles de distintas maneras a que entiendan que el
cambio es un proceso continuo y lo que buscamos con él es alinear y realinear a
la organización a un entorno en constante cambio. Un Líder Transformacional
sabe que la empresa debe estar en un estado de Emergencia Ágil todo el tiempo.
Entran los expertos en
agilidad
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En general y, en el mejor de
los casos, estas organizaciones trabajan con compañías consultoras a las que
acuden para contar con ayuda experta en los temas que los angustian.
Normalmente, estos expertos llegan investidos de un aire de pericia y con
habilidades novedosas para la organización.
Diestros en pensamiento
ágil, maestros en pensamiento Lean y Kanban, consejeros en liderazgo y cambio,
coaches y mentores empresariales ágiles, especialistas en marcos de trabajo y
modelos como Scrum, Nexus, LeSS, SAFe, Scrum@Scale, UnFix, Spotify, Design Thinking
y otros “Design”; Senséis de los OKR, los VSM (Value Stream Maps), el feedback
transparente y continuo, y de las mejores retrospectivas; y hasta guías
espirituales. Clasificados por niveles de experiencia: ultra seniors, semi
seniors, juniors y aprendices.
Estos expertos llegan
enumerando a diestra y siniestra todos los modelos de gestión del cambio
conocidos y otros no tan conocidos: la organización empieza a escuchar
apellidos como Kotter y siglas como ADKAR, reencauchados pero que siempre
vienen bien, como Drucker, modelos como LCM (Lean Change Management) y
técnicas como Management 3.0, junto con un sinnúmero de ideas, prácticas,
propuestas y formas de hacer las cosas preplanificadas aún antes de tocar las
puertas organizacionales.
No son recetas, anuncian, pero
sí lo son.
Muchas veces, esos expertos
en agilidad llegan de compañías que no practican lo que predican. Empiezan a
hablar de aplanar la organización y de trabajo en redes, de manera
colaborativa, pero vienen de un silo en su propia empresa, la misma cuya
estructura está lejos de ser considerada como plana o donde se puedan registrar
comportamientos de trabajo en clanes o de adhocracia, y donde muchas veces
nadie más los conoce. Otras veces llegan de consultoras que están muy distanciados
de conocer los problemas diarios de sus clientes.
La gran receta de cambio,
anuncian a los cuatro vientos empresariales, es entonces:
1.
Reconocer o definir el problema a resolver
2.
Analizar y diagnosticar (los infames assessments)
3.
Identificar posibles soluciones por parte de
los expertos
4.
Plasmar y ejecutar un plan de acción
Con los consabidos objetivos
de:
·
Disminuir el time-to-market
· Mejorar
el clima laboral
· Reducir
los desperdicios en los procesos
· Aumentar
el RoI
· Alinear
las áreas de TI con el negocio
Entre tantos otros. Incluso,
en los últimos años, todo esto está cubierto del manto de los OKR. OKR para
esto y OKR para lo otro. OKR para la estrategia y OKR para la operación. OKR
para los equipos y OKR para las personas. Y más.
Soy John Connor: si
estás leyendo esto, eres de la resistencia
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Durante la última década he
estado en muchas de esas posiciones de las que hablo. Soy de esos consultores
“expertos” que van por las empresas con buenos deseos de aportar algo al mejoramiento
de estas. Y he llegado a una conclusión perentoria:
Los
modelos planificados y preparados de cambio suscitan resistencia.
Lo sabíamos hace mucho: las
personas no batallan, al menos no mucho, cuando de usar prácticas ágiles se
trata, por eso se les da muy bien el Scrum y el SAFe y los OKR y todas esas.
Pero las personas sí libran una guerra “fratricida” contra el cambio de
mentalidad. La amígdala cerebral hace aquí su trabajo muy bien hecho y genera
un temor que muchas veces es incomprendido, pero natural. Es un miedo cuyo
propósito es la supervivencia laboral, por decirlo de alguna manera. La
amígdala logra o ayuda a que las personas eviten situaciones, otras personas,
objetos o aspectos que pongan en riesgo máximo su estabilidad profesional,
económica, social y su salud.
Los expertos en agilidad
también llegan con la vacuna antiresistencia, en una o dos dosis,
con miras a una dosis de refuerzo más adelante. Entonces hablan de la curva de
innovación de Rogers y de los conservadores y ultraconservadores (mayoría
tardía y rezagados) en la empresa y qué hacer con ellos a continuación. Pero
muchas veces, los expertos no alcanzan a detectar, mucho menos a ver, esta
resistencia como una retroalimentación a gritos por parte de los involucrados.
De hecho, algo que ocurre mucho en las iniciativas de cambio es que los ciclos
de retroalimentación son extensos o no se presentan del todo.
Sí, también nos da miedo la
retroalimentación.
Finalmente, en los entornos
complejos y altamente complejos que caracterizan las organizaciones en las que
trabajamos habitualmente, los desafíos están desbordados de alta incertidumbre
y ambigüedad, de falta de precisión. En estos ambientes, las soluciones a esos
retos emergen vía experimentación. Hay que establecer una hipótesis, realizar
un experimento y analizar los resultados en retrospectiva. Y esto hay que
hacerlo de manera frecuente, implacablemente.
Entran el pensamiento
generativo y el triple impacto
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Algo que he aprendido en la
última década es que los procesos de cambio requieren primero de una TPP o
transformación personal profunda. Esta TPP requiere de adquirir atributos o
especias que nos permitan a cada uno de los líderes del cambio y a cada uno de
los líderes de la organización y quizás a cada persona de esta comenzar a
producir ideas generativas, a tener un pensamiento emergente, uno cuya
capacidad de originarse sea cruda pero flexible, un pensamiento que a su vez
habilite nuevas formas de pensar y de hacer las cosas, incluso que genere
emociones, información y conocimiento de manera frecuente. Esto hará que
germinen formas novedosas de cultura.
Junto a este pensamiento
generativo, bien puedes tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
1.
Los expertos están allí para proporcionar y
facilitar espacios de diálogo entre las personas y equipos comprometidos con el
cambio, no para realizar el cambio en sí mismo. Hasta tanto ellos mismos no se
comprometan, más que involucrarse, o hasta tanto no formen otros expertos
internos a la organización, no estarán haciendo bien su trabajo desde el
exterior. Y eso no ocurrirá hasta tanto no conozcan en detalle la cultura
organizacional, la forma de hacer las cosas en los distintos niveles corporativos
y los innumerables escenarios que sirven de atmósfera a las tareas diarias en
la empresa.
2.
Acorta los ciclos de retroalimentación, tanto
como a todos los días. Estos ciclos no deben ser más extensos que unos muy
pocos días de trabajo. Interioriza, practica y promueve una cultura de feedback
efectivo y frecuente. De hecho, en vez de “retroalimentación”, promueve en tus
equipos las conversaciones de mejora. Estos son diálogos donde la
información se transmite de tal forma que recaiga sobre la huella que deja el
comportamiento del otro en el objetivo trazado y en ti mismo, y donde esa
información se comparte sin juicios.
3.
Ya lo dije. Pero insisto. El experimento y la
experimentación implacable son el camino en entornos VUCA/BANI y lo que venga
al respecto en el futuro próximo. La complejidad de los problemas y de los
eventos que ocurren en una organización cuya base de trabajo es el conocimiento
es extremadamente alta. Déjenme repetirlo con un sinónimo: la complejidad
inherente a las empresas de conocimiento es considerablemente alta. Y
por ello, para resolver cualquier cosa, para sobrepasarlos, se hace necesario
una mentalidad diferente, un pensamiento adaptativo que incluya el Trabajo
Conducido por Hipótesis (TCH), uno donde continuamente se establezcan hipótesis
y se conduzcan experimentos que prueben esas hipótesis o las refuten. Esto es
promover una cultura proclive al ensayo y al error, una cultura donde estos
últimos incluso tengan sus quince minutos de fama.
4.
Siempre hablamos de interiorizar, practicar y
promover comportamientos que en el mediano plazo, y más en el largo plazo,
empiecen a cambiar la cultura de la empresa. En este contexto, promover
significa hacer viral esos comportamientos, es decir, viralizar la cultura.
Difundirla. Distribuirla a todos los rincones de la organización. Lograr que
cada ser humano que trabaja en, que entrega algo a, o que recibe algo de la
empresa, respire el mismo aire cultural, en distintos tonos, colores y sabores,
pero bajo el mismo manto al fin y al cabo, el manto de la cultura.
Advertencia: es
muy posible que en el camino hacia esa nueva cultura, tengas que exigirla de
alguna manera. Eso sí, nunca, antes de haberla demostrado con ejemplos y más
ejemplos y de haberte asegurado de que los demás la hayan entendido.
5.
Hoy, ningún proceso de cambio será efectivo
ni contribuirá al desarrollo personal, profesional y motivacional de los
integrantes de una empresa y de sus clientes, si no tiene en cuenta el triple
impacto de las organizaciones Brillantes. Para una transformación auténtica, una
que encauce el propósito superior de la empresa no solo hacia lo financiero,
sino también hacia lo social y lo ambiental, los agentes de cambio y los
líderes transformacionales deben sembrar el gen que recodifique la organización
con un ADN cuya doble hélice esté constituida por la adaptabilidad y el
pensamiento generativo. Si no piensas en el beneficio social y ambiental, y te
quedas solo en el necesario fruto económico, es muy probable que el cambio
que quieras originar no tenga trascendencia más allá de los límites de la empresa.
En este
sentido te invito a conocer más del LBAM o Lean Business Agility Model,
un modelo creado por mi gran amigo Jorge Abad [3] y en cuyo
desarrollo he colaborado. El LBAM es un modelo simplificado
que reúne en una única perspectiva la agilidad a nivel estratégico, táctico y
operativo; también, la agilidad en los equipos transversales y de soporte; la Mentalidad
Lean-Agil, el Liderazgo Transformacional y de Crecimiento soportando todas las
funciones y áreas de la organización, con foco en el cliente, como la mayor
obsesión de todos en la empresa. [4]
Es definitivo: “Un negocio
saludable no puede existir en una sociedad enferma”.[5]
Como siempre, no dejes de
contarme en el foro cómo te va con todo esto.
Referencias
[1] 15th Annual State Of Agile Report. 2022. digital.ai.
https://digital.ai/resource-center/analyst-reports/state-of-agile-report
[2] Agile Adoption Report
2021. 2022. Certiprof.
https://certiprof.com/pages/certiprof-agile-adoption-report-2021
[3] Nuevas Aguas, Nuevos
Navíos, Nuevos Navegantes: Business Agility con notas sobre Transformación
Digital. 2022. Jorge Abad.
http://www.lecciones-aprendidas.info/2022/07/zarpamos-ya-esta-disponible-mi-nuevo-libro-nuevas-aguas-nuevos-navios-nuevos-navegantes-business-agility-con-notas-sobre-transformacion-digital.html
[4] Lean Business Agility Model. 2022. Jorge
Abad y Lucho Salazar.
http://www.gazafatonarioit.com/2022/09/lean-business-agility-model.html
[5] Drucker Report 2020 *
Drucker Institute. 2020. La frase fue escrita por Peter Drucker en 1974. “A healthy business, a healthy university, a
healthy hospital cannot exist in a sick society.”
Sobre los apuntes
anteriores
I. Apuntes sobre
transformaciones ágiles: la cultura organizacional y otros condimentos del
cambio
http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html
II. Apuntes sobre
transformaciones ágiles: las personas, sus miedos y qué hacer al respecto
http://www.gazafatonarioit.com/2018/07/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html
III. Apuntes sobre
transformaciones ágiles: lo bueno, lo malo y lo feo
http://www.gazafatonarioit.com/2020/10/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html
