Lo que podemos aprender sobre agilidad del libro El arte de la guerra

 

Tomado de El arte de la guerra, de Sun Tzu. La nueva edición ilustrada. Samuel B. Griffith, librero. 2022.

"Ganar cien victorias en cien batallas no es la esencia de la habilidad. Someter al enemigo sin luchar es la esencia de la habilidad". [Sun Tzu. El arte de la guerra]

La agilidad es una cualidad clave destacada en el libro clásico de Sun Tzu, El arte de la guerra. Tzu enfatiza la importancia de poder adaptarse a circunstancias cambiantes y tomar decisiones rápidas. Además, recalca el valor de tener una estrategia flexible y ágil, para que los militares puedan habituarse campos de batalla cambiantes en cortos períodos de tiempo. Tzu a menudo afirma que la rapidez es mejor que la fuerza y expone la importancia de poder evaluar cuanto antes una situación y ajustar las tácticas y las estrategias según sea necesario para burlar al enemigo y ganar ventaja. También acentúa el crédito de tener una mente ágil y táctica, ya que afirma que los buenos soldados son capaces de dar respuestas rápidas y bien calculadas.

Adaptación, flexibilidad, cambios, períodos cortos de tiempo, táctica y estrategia, evaluar y ajustar, respuestas rápidas, planes. Todos estos son elementos que nos interesan cuando de pensamiento ágil se trata. En 2022, mi gran amigo Jorge Abad me obsequió una edición de lujo del libro que ocupó algunas de mis mejores horas durante las últimas semanas. Es bien sabido que Jeff Sutherland tomó prestado enseñanzas o mensajes de Sun Tzu para crear Scrum y, como siempre promulgamos, queríamos ir a la fuente. Eso fue lo que hice y comprobarlo por mí mismo.

Lo que sigue es algo de lo que aprendí leyendo El arte de la guerra, de Sun Tzu.

En general

Sun Tzu ofrece muchos ejemplos de la importancia de la agilidad. Por ejemplo, utiliza la metáfora del agua para demostrar cómo ser ágil y veloz. Afirma que así como el agua fluye alrededor de las rocas para llegar a su destino, los soldados deben poder moverse rápidamente y adaptarse al campo de batalla en evolución para tener éxito. Tzu también advierte sobre las estrategias basadas en reacciones. En este sentido dice que cuando los soldados simplemente reaccionan a los movimientos de sus enemigos en lugar de planificar cuidadosamente sus propias contraestrategias, están en desventaja. Y señala que cuando los soldados se enojan rápidamente y se irritan, carecen de la capacidad de pensar racionalmente y actuar con rapidez. Todos estos ejemplos demuestran cómo la agilidad es una cualidad importante para el éxito en la guerra.

Sun Tzu además habla de la importancia de la velocidad en la guerra. Aconseja que los soldados deben atacar a su enemigo rápidamente y con fuerza, para abrumarlos. Asimismo afirma que el pensamiento rápido y la capacidad de producir estrategias sobre la marcha pueden afectar el resultado de una batalla. Del mismo modo sugiere que un ejército más ágil tiene la ventaja de la sorpresa, ya que puede moverse rápidamente hacia terrenos en los que conseguir una ventaja sobre su oponente sea una realidad.

El Corazón de la Agilidad y El arte de la guerra

El Corazón de la Agilidad representa la esencia de esta y es quizás una de las mejores formas de abordar casi cualquier asunto sobre pensamiento y cultura ágil. Puedes leer Mis notas sobre el Corazón de la Agilidad en:

http://www.gazafatonarioit.com/2022/11/mis-notas-sobre-el-corazon-de-la.html

Esta vez también me pareció una buena forma de escudriñar qué hay de agilidad en El arte de la guerra con sus cuatro pilares: Colabora, Entrega, Reflexiona y Mejora.

¿Qué hay de Colabora en El arte de la guerra?

Tomado de El arte de la guerra, de Sun Tzu. La nueva edición ilustrada.
Samuel B. Griffith, librero. 2022.

Sun Tzu enfatiza la importancia de tener una visión única entre los diversos grupos militares, como los oficiales, soldados y estrategas, para tener éxito en la batalla. Esto permite una toma de decisiones más eficiente y elaborar estrategias más rápidamente. Otro aspecto de trabajo en equipo que prevalece en el discurso de Tzu es que cada grupo tenga sus propias responsabilidades y trabaje en armonía. La clave del éxito es que todas las partes trabajen juntas como un equipo y tomen decisiones que beneficien a todo el ejército, no solo a un grupo. Al acentuar la colaboración, los equipos pueden crear soluciones más eficientes que beneficien a todos y lograr sus objetivos en el corto y en el largo plazo.

Además, Sun Tzu manifiesta que el líder debe escuchar las opiniones de los demás y considerarlas al tomar decisiones. Al hacerlo, el líder aumenta sus posibilidades de tomar mejores decisiones. Esto también se puede aplicar al pensamiento ágil ya que, para tener éxito, los equipos deben trabajar juntos, abrirse a las opiniones de todos y colaborar para tomar las decisiones más apropiadas a las circunstancias que experimentan. La visión unificada y la colaboración defendidas por Sun Tzu son esenciales para que cualquier equipo tenga éxito con la forma ágil de hacer las cosas. Lo he mencionado en distintos escenarios y contextos: la diversidad de perspectivas es una de las formas duras de enfrentar la complejidad inherente a nuestro trabajo.

En particular, una cita de El arte de la guerra que subraya la trascendencia de la colaboración es:

"Vencerá aquel cuyo ejército esté unido en espíritu".

El momento apropiado no es tan importante como las ventajas que ofrezca el contexto actual; y estas no son tan significativas como las relaciones humanas harmónicas. Y son estás relaciones humanas la pilastra vertebral de la colaboración.

Algunas directrices sobre Entrega en El arte de la guerra

Entregar tropas con rapidez y precisión es un factor decisivo en el resultado de una batalla. Las tropas deben estar bien coordinadas y trabajar juntas para tener éxito (más de Colabora). Bajo este mantra cultural, los equipos pueden entregar sus productos de forma rápida y precisa, lo que puede brindarles una ventaja competitiva y conducirlos al éxito. El Arte de la Guerra también exalta las respuestas rápidas a los cambios y ajustar las estrategias para mantenerse por delante del enemigo. Esto es esencial, ya que los equipos deben estar preparados para ajustar sus planes según sea necesario para optimizar sus procesos de entrega.

Una cita de El arte de la guerra que pondera la magnitud que tiene la entrega temprana y frecuente es:

"La rapidez es la esencia misma de la guerra".

Es naturaleza del ejercito enfatizar en la velocidad. Rapidez aquí se refiere a tomar decisiones en períodos cortos de tiempo y, en últimas, a realizar entregas en breves periodos de tiempo, por ejemplo, cada muy pocas horas o días. Incluso si estamos hablando de “velocidad”, asunto que al parecer Sun Tzu diferenciaba bastante bien de “rapidez”, nos referimos a la habilidad de implementar esas decisiones de manera rápida.

En cualquier caso, aquí el mensaje de fondo es que los equipos se muevan rápidamente y entreguen sus productos de manera precisa y eficiente para vencer a sus competidores.

¿Y qué podemos aprender sobre Reflexiona en el libro?

Tomado de El arte de la guerra, de Sun Tzu. La nueva edición ilustrada.
Samuel B. Griffith, librero. 2022.

El arte de la guerra es un libro de estrategia y como tal contiene una alta dosis de enseñanza sobre inspección y adaptación. Sun Tzu acentúa la importancia de reflexionar sobre el campo de batalla y evaluar la situación actual. Al hacerlo, los militares pueden inspeccionar lo que funciona y lo que no, lo que les permite ajustar sus tácticas y estrategias en consecuencia. Asimismo, es crítico poder adaptarse a campos de batalla cambiantes y tomar decisiones rápidamente para obtener ventaja.

Una cita de El arte de la guerra que enfatiza la importancia de la reflexión es:

"Cuando tu enemigo se concentre, prepárate contra él; donde sea fuerte evítalo. Cuando esté unido, divídelo. Haz incursiones cuando no te espere. Estas son las claves del estratega para la victoria. No es posible discutir sobre ellas de antemano".

Si estás frente a un escenario determinado, responde al cambio de circunstancias y concibe alternativas. ¿Cómo podría discutirse eso antes de que suceda?

Al mantenerse ágiles y tomarse el tiempo para reflexionar sobre su proceso, los equipos pueden optimizar sus planes y estrategias para entregar productos de la más alta calidad en la menor cantidad de tiempo.

Algunas ideas sobre Mejora en El arte de la guerra

El Arte de la Guerra también habla de la importancia de la mejora y el Kaizen. Sun Tzu expresa la necesidad de evaluar continuamente las estrategias y planes actuales y hacer los ajustes necesarios para mejorar el desempeño y tener éxito en la batalla. También pone de manifiesto la relevancia de no conformarse con hábitos cómodos sino esforzarse por mejorar y buscar constantemente nuevos métodos de guerra. Esta es una lección importante que los equipos deben aprender al aplicar Ágil, ya que deben evaluar continuamente sus métodos actuales y buscar formas de mejorarlos. Tzu diserta además sobre la necesidad de estudiar las acciones y estrategias del oponente para poder comprender mejor sus tácticas. Al aplicar esta misma perspectiva a la mejora, los equipos pueden obtener información sobre los métodos de sus competidores y utilizarlos para mejorar sus propios procesos.

Una nota alusiva de El arte de la guerra a la mejora es la siguiente:

"Una doctrina de la guerra es no asumir que el enemigo no avanzará, sino confiar en la preparación de uno mismo al enfrentarlo; no presumir que no atacará, sino más bien volverse uno mismo invencible".

No existe una estructura permanente. Una de las formas preeminentes de hacerle frente a esta realidad es mediante la mejora implacable.

Pensamientos finales

Debo reconocer que la lectura de este libro no es algo fácil. Sobre todo si tu contexto nunca ha sido el que propone Tzu. Pero si logras ver “ejercito” como organización o empresa, “soldados” como personas o empleados, y “guerra” y “batalla” como las transformaciones y las tareas necesarias para lograr los objetivos propuestos y tener éxito en los entornos actuales, entonces aprenderás mucho del libro.

Para aprovechar las lecciones aprendidas de El arte de la guerra, los equipos deben buscar una visión colaborativa y unificada, usar estrategias ágiles de entrega para moverse rápidamente y reflexionar y adaptar continuamente sus planes para seguir siendo competitivos. Además, deben buscar activamente oportunidades de mejora para optimizar sus procesos y aumentar sus posibilidades de éxito.

Referencias

Hay muchas ediciones de El arte de la guerra, no solo en español, sino, por decirlo así, en “lenguas de occidente”. La que leí es una versión ampliamente revisada de una tesis presentada a la Universidad de Oxford en octubre de 1960 por Samuel B. Griffith para obtener su título de Doctor en Filosofía.

Sun Tzu. El arte de la guerra. La nueva edición ilustrada. Samuel B. Griffith, librero. 2022.

Lean Business Agility Model

 

El Lean Business Agility Model o LBAM es un modelo simplificado que reúne en una única perspectiva la agilidad a nivel estratégico, táctico y operativo; también, la agilidad en los equipos transversales y de soporte; la Mentalidad Lean-Agil, el Liderazgo Transformacional y de Crecimiento soportando todas las funciones y áreas de la organización; y toda la organización con un foco en el cliente, como la mayor obsesión de todos en la organización.

Además, el modelo tiene en cuenta y se fundamenta desde su raíz en lo que se conoce como el triple impacto: financiero, ambiental y social. Esta tríada se debe convertir en el cuadrante dominante de las organizaciones que tienen o están pensando tener o proponer acciones basadas en en el enfoque ágil y lean.

Es imperativo: para construir, orquestar y participar en ecosistemas organizacionales con propósito, las empresas necesitarán recodificarse genéticamente para infundir agilidad y adaptabilidad en su ADN. Una organización que base su desarrollo en el triple impacto tiene que ser robusta pero ágil y adaptable, modular pero estrechamente unida. Al pensar en el beneficio social y en el ambiental, además del rendimiento financiero, no solo será capaz de detectar y responder a tiempo y con clase a las necesidades del cliente, sino que también desarrollará habilidades y destrezas para construir y orquestar con voluntad e inspiración todo su ecosistema organizacional. La evolución, transformación y adaptación de las empresas que usen el Lean Business Agility Model será implacable y estas organizaciones autocontendrán las competencias suficientes y necesarias para ayudar a otras a pasar a un modelo de crecimiento sostenible.

En particular, Una buena Business Agility debe llevar a la organización a mantener los recursos disponibles para lograr el éxito financiero, generar ingresos y crear valor económico para todos los interesados. De esto se trata el impacto financiero.

Mientras tanto, el impacto ambiental busca, entre otras cosas, que Las métricas y OKR que uses deben considerar el medio ambiente. Mide el impacto que una organización tiene en el medio ambiente a través de factores como la huella de carbono, la contaminación del aire y del agua, la producción y el reciclaje de desechos, la fuente responsable de materiales, la conservación de la biodiversidad, etcétera.

Y más allá del ROI habitual, busca el ROI Social, el impacto social. Decimos que la agilidad es sobre personas, pero ¿nos estamos teniendo en cuenta realmente? El foco principal de las organizaciones que usan el LBAM son las personas con las que interactúan directa o indirectamente, , incluidos sus propios empleados, clientes, proveedores y otros interesados en la comunidad local y el entorno regional e internacional en general.

Orígenes del Lean Business Agility Model

Este modelo es fruto de un trabajo de muchos años acompañando equipos y organizaciones en su trasegar hacia la agilidad y la agilidad empresarial. Está basado fuertemente en:

·       El pensamiento Lean

·       Los valores y principios ágiles

·       El Corazón de la Agilidad

·       Agilidad Moderna

·       Las tres leyes de ágil*

·       Y la experiencia de sus autores.

Las tres leyes de la agilidad

Estas son las tres leyes de la agilidad de Steve Denning que sirven como uno las bases del modelo:

·       La ley del Cliente: una obsesión con la entrega de valor a los clientes como el todo y el fin de toda la organización;

·  La ley del Equipo Pequeño: la presunción de que todo el trabajo debe ser realizado por pequeños equipos autoorganizados, que trabajan en ciclos cortos y se centran en brindar valor a los clientes; y

·   La ley de la Red: un esfuerzo continuo para eliminar la burocracia y la jerarquía de arriba hacia abajo para que la empresa funcione como una red interactiva de equipos, todos enfocados en trabajar juntos para entregar un valor creciente a los clientes.

En general, el modelo:

·       Es una propuesta, de muchas que existen

·       No es la solución ni la respuesta a todo

·       Empieza con unos principios esenciales

·       Promueve la mejora continua

·       Hemos observado que sirve en cualquier empresa

·       Complementa otros modelos y puede ser complementado por otros modelos e instrumentos

·       No es un marco de trabajo (framework)

·       Es y trataremos de mantenerlo liviano y simple

·       Está compuesto de patrones y abstracciones de la realidad

·       ¡Es nuestro! Es latino. Tiene nuestra idiosincrasia.

Principios del LBAM

El modelo se fundamenta principalmente en unos principios que seguimos y que constituyen la columna vertebral del mismo. Tratamos de no contribuir a la sobredecoración de la agilidad y creemos firmemente que estos principios mantienen simple y limpio el modelo, a la vez que habilitan a quienes lo usen para dar el primer paso en las organizaciones que buscan una mejor business agility.

Estos son los principios:

·       Buscamos siempre generar valor para los clientes y atrapar valor para la organización.

·       Nos ocupamos de:

o   la sostenibilidad organizacional (incluye lo financiero y lo cultural),

o   la sostenibilidad Ambiental, y

o   la sostenibilidad social.

·       Seguimos los principios Lean y Ágil (colaboración, entrega de valor, reflexión, mejora continua, flujo, eliminación de desperdicios).

·       Creemos que la base de una buena Business Agility son los equipos lean-agile, pequeños, multidisciplinarios y autogestionados.

·       Promovemos estructuras cada vez más planas pues hemos aprendido que mejoran la agilidad, aunque creemos que el reto más importante no es la estructura, sino la colaboración. Maximizar la generación de valor a través de la adecuada colaboración es la clave.

·       Todos los equipos y áreas tienen foco en el cliente externo e interno.

·       Todos los líderes ejemplificamos la mentalidad Lean - Ágil y sabemos cómo usarla en su contexto.

·       Los líderes promovemos una mentalidad de crecimiento, un liderazgo transformacional y una cultura de innovación.

·       La agilidad es la misma y buscamos constantemente formas adecuadas para aplicarla en nuestra área, equipo, función o flujo de generación de valor.

·       Creemos en la mejora continua sobre la mejora discontinua. Buscamos cómo mejorar al menos una vez al mes la Agilidad Estratégica, Táctica y operativa, de equipos transversales y soporte; equipos y áreas de trabajo. Y conjuntamente nos reunimos como organización a mejorar al menos una vez trimestralmente.

·       Pocas métricas significativas, que midan lo que importa, compartidas por todos, son la mejor estrategia de alineación.

·       El uso y exploración frecuente de tecnologías que mejoren la entrega de valor, la cultura de la innovación y experimentación son esenciales para responder, e incluso liderar el cambio.

- Jorge Abad y Lucho Salazar -

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Para continuar en contacto con el modelo y sus autores, puedes compartirnos tus datos y comentarios en:

https://bit.ly/LBAM-feedback

Para ver la presentación del modelo:

Usamos un tablero Mural para elaborar la presentación. Puedes ver y descargar el PDF resultante aquí:

[Web] La delegación en tiempos del covid-19

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay 

Son tiempos difíciles. Estamos atravesando una crisis sin precedentes en la humanidad. Con asombrosa rapidez, hemos tenido que adaptarnos a un entorno que no imaginábamos posible hace apenas algunas semanas.

Afortunadamente, para quienes hemos navegado en la incertidumbre y la volatilidad, estos escenarios no son del todo novedosos. Hemos insistido hasta la saciedad en la última década que debemos practicar y promover la adaptación a los cambios. Sabemos que la vida, como la conocemos, es capaz de transformar hábitats de una perfección inescrutable, en ambientes aún más complejos y virtuosos.

Los cambios están ocurriendo por doquier, sin parar y sin que haya un comando y control superior para dar órdenes y, para ello, en las organizaciones hemos puesto de manifiesto la necesidad de delegar. Y los tiempos actuales requieren de medidas actuales. El trabajo remoto, cuya necesidad es a todas luces evidente, demanda un alto nivel de confianza y de empoderamiento en las personas.

El objetivo es lograr que nos ocupemos de todas las tareas habituales sin supervisión, que se establezca una meta, una dirección y se fijen prioridades, se analicen los problemas, se hagan planes, se ejecuten y se tomen decisiones difíciles. Todo sin la mirada del Gran Hermano sobre nosotros. Se trata de que las personas y los equipos sean efectivamente autónomos y autoorganizados.

¿Cómo lograrlo? En esta sesión hablaremos de ello, delegación y empoderamiento, cómo no controlar mientras nos cuidamos de una pandemia para sobrevivir en este universo pletórico de ambigüedades y complejidades, niveles de delegación y qué tiene que ver la confianza en todo esto. Se trata de hacerlo gradual aunque hoy no tenemos mucho tiempo, pero es posible pensar en delegar una gran tarea mientras nos tomamos treinta segundos para lavar bien nuestras manos y cuidarnos de la enfermedad.

¡Los esperamos!

Pueden descargar la presentación aquí.

Puedes ver el video de esta presentación, facilitada para la Tribu Ágil de Perú el 17 de abril de 2020:

El imposible y desatinado caso de SCRUMStudy®

Imagen de Sophie Janotta en Pixabay

Una colega lanzó esta pregunta en una comunidad de Scrum Masters:

Que tal grupo, […],

Duda: (corríjanme si estoy mal, por favor)

Entre las diferentes compañías tales como SCRUMstudy^®, Scrum Alliance, Scrum.org, etc.

En cuestión a la teoría que imparten todas las diferentes compañías/empresas ¿existe alguna diferencia entre el contenido que imparten para enseñar a sus receptores Scrum? o ¿Todas las compañías en cuestión a teoría enseñan lo mismo pero te certifican según la compañía en la que tomaste la capacitación o curso?

[…]

Saludos.

[Texto copiado con permiso de su autora]

Recordé que hace ya algún tiempo estuve involucrado en otro foro sobre la muchas veces discutida pregunta “¿dónde me certifico?”. Mis ideas de entonces quedaron registradas en:

https://www.linkedin.com/pulse/donde-me-certifico-como-scrum-master-luis-antonio-salazar-caraballo/

Pero esta nueva pregunta iba más allá. Hablaba de la teoría. Y lo que más me llamó la atención fueron las respuestas iniciales de otros foristas quienes, de alguna manera, no diferenciaban en el tratamiento de Scrum que hace el así llamado SBOK^® y la guía oficial de Scrum, escrita por sus creadores.

Como es un tema escabroso, de esos que elevan las pasiones, lo pensé mucho antes de involucrarme. Finalmente, pudo más la responsabilidad que tengo con el “hacer bien las cosas”, el compromiso que tengo con el mejoramiento del uso de Scrum por parte de las personas, equipos y organizaciones a mi alrededor. Así que esta fue mi respuesta:

Imagen de David Mark en Pixabay

A ver si trato de explicar esto con una analogía:

Aunque la FIFA no inventó el Fútbol, es hoy el organismo que “rige” los estándares, que regula, que establece las “reglas” de ese deporte. A pesar de ello, es posible jugar al fútbol con variantes y no “pasa nada”: fútbol playa, fútbol 5, fútbol 7, fútbol sin porterías, etcétera. Cada una de estas otras versiones tiene distintas reglas, creadas o inventadas por nosotros mismos, las personas, o por algún organismo distinto a la FIFA. Hay menos jugadores en algunos, hay variaciones en las reglas, en fin. Pero en definitiva, el Fútbol como tal, el deporte del balón, el universal, es el de la FIFA.

Así ocurre con Scrum. Este marco de trabajo fue creado por Jeff Sutherland y Ken Schwaber y fueron ellos quienes escribieron originalmente lo que hoy se conoce como la guía de Scrum. El primer documento lo presentaron al mundo en 1995. Puedes encontrar más de los orígenes de Scrum en:

https://www.scruminc.com/origins-of-scrum/

Ahora bien, son Jeff Sutherland y Ken Schwaber quienes siguen actualizando y manteniendo la guía (la teoría) de Scrum de tanto en tanto. Ellos reciben la retroalimentación de la comunidad pero finalmente ellos son sus creadores y, por decirlo de alguna manera, sus guardianes. Aunque bien todos nosotros deberíamos ser custodios de esa guía oficial también.

Después de Scrum llegaron organizaciones como la Scrum Alliance, creada precisamente para fomentar el uso del framework. Ellos crearon algunas certificaciones asociadas: Scrum Master, Product Owner y Scrum Developer. Y basaron sus cursos y certificaciones en la guía de Scrum escrita por Sutherland y Schwaber.

Más tarde aparecieron empresas como Scrum.org de Ken Schwaber y Scrum Inc., de Jeff Sutherland.

Y luego otras empresas certificadoras. Incluyendo SCRUMStudy^®. Casi todas estas últimas empresas certificadoras de Scrum son independientes, de terceros, pero basan sus certificaciones en la guía de Scrum escrita por Sutherland y Schwaber, la guía oficial.

Casi todas, excepto SCRUMStudy^®, que basa sus entrenamientos (teoría) y exámenes de certificación en un libro que ellos llaman Scrum Body of Knowledge (SBOK^®). Un libro de más de 400 páginas la última vez que lo consulté. Mientras que la guía oficial solo tiene unas 18 páginas en español.

Imagen de LhcCoutinho en Pixabay

Este SBOK^® es como esas otras versiones de Fútbol de las que te hablé al comienzo. Tiene otras reglas, muy diferentes a las que tiene la guía de Sutherland y Schwaber, los creadores de Scrum.  Imagina las diferencias nada más en número de páginas. De 18 a más de 400. Pero quisiera poner tres ejemplos de las disparidades que presenta la una versus la otra:

1. Roles propuestos: en Scrum “oficial” (en la guía de Sutherland y Schwaber, la de 18 páginas), los tres roles propuestos son: Dueño de Producto, Scrum Master y Equipo de Desarrollo. Solo tres y nada más que tres. Estos tres roles forman lo que conocemos como Equipo Scrum. Mientras tanto en el SBOK^® se proponen 2 tipos de roles: Roles Core y Roles Non-core. A los primeros pertenecen los tres roles de la guía oficial aunque con una discrepancia: el equipo de desarrollo se llama Equipo Scrum. En la guía oficial, como dije antes, este Equipo está compuesto por los tres roles. Aquí no. Y los roles non-core son Stakeholders (dentro de los cuales cuentas Customer, Usuarios y Patrocinador), Vendedores y Cuerpo de asesoramiento de Scrum. En definitiva, son reglas distintas.
2. En la guía oficial de Scrum, el tamaño del equipo de desarrollo va de 3 a 9 personas. En la sección 3.6.2 (Tamaño del Equipo Scrum), el SBOK^® dice que “El tamaño óptimo de un Equipo Scrum es de seis a diez miembros”. Otra vez, una regla disímil.
3. En la guía oficial de Scrum, la duración máxima del Sprint es de un mes. Mientras que en la sección 2.7.1 (Scrum Time-boxes), el SBOK^® dice que “Un Sprint es una iteración Time-boxed de una a seis semanas de duración”. Otra disparidad.

Y así podemos encontrar muchas. De 18 a más de 400 páginas. Simplemente son reglas desiguales, algunas muy opuestas. El SBOK^® No es Scrum.

Con esto solo estoy tratando de señalar que la guía de Scrum, la cual puedes descargar de inmediato desde https://www.scrumguides.org/download.html o directamente la edición en español desde: https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-Spanish-SouthAmerican.pdf, es la guía oficial que te presenta la teoría y las reglas de Scrum. Es la única fuente fiel, escrita y mantenida por sus creadores.

¿Quién sabe? Seguramente, si vas a jugar Fútbol y tomas el balón con la mano o si en tu equipo hay trece jugadores en la cancha recibirás una infracción y quizás hasta no puedas jugar.

Espero que sea de utilidad.

Saludos,

Las primeras reacciones a mis ideas en el foro fueron bastante positivas. De hecho, mucho más de lo que merezco. Pero eso me motivó a trasladar la explicación hasta mi Gazafatonario, para que más personas tuvieran acceso a ella. Por favor, déjame saber qué piensas al respecto.

Soy un buen Scrum Master pero la empresa no está preparada

O “Soy un buen Scrum Master pero la empresa no es ágil”

Imagen de mohamed Hassan en Pixabay

Cuando eres Scrum Master, sea cual fuere tu nivel de experiencia o de madurez en el rol, nunca más se da el caso de “no soy yo, son ellos”:

• Es que apenas están implementando Scrum, ellos (la organización, los equipos, las personas) no están maduros. | ¿Es posible “implementar” Scrum?
• Es que todavía están (los equipos, las personas) atascados en los modos tradicionales de gestión y creen que soy el jefe o el gerente.
• Es que ellos necesitan entender la nueva forma ágil de trabajar que quieren adoptar. | ¿”Adoptar”, luego no era “implementar” Scrum?
• Es que están esperando que yo comande al equipo desde alguna suerte de puesto de control o cabina de mando.
• Es que yo no tengo autoridad sobre el equipo. Soy solo un líder servicial a su servicio, como dice la guía de Scrum. Y el equipo es autogestionado. Funciona por sí solo. | ¿Un equipo “funciona”?
• Y la lista de razones puede llegar a ser interminable.

Muchas organizaciones con una fuerte cultura de comando y control no te tomarán en serio como Scrum Master si no muestras habilidades para tomar el control de la situación. Las formas de hacer las cosas y mucho menos las formas de pensar actuales se cambian en pocos meses. Hacer que la empresa, los equipos y las personas maduren o siquiera estén conscientes de su nivel de agilidad es tu responsabilidad también.

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

No puedes simplemente ignorar la cultura actual de la organización y conducirte sobre los nuevos preceptos que te “dicta” la agilidad, el pensamiento Lean o prácticas como Scrum. “Es que ellos no entienden nada de liderazgo servicial ni de mejoramiento continuo”. No hay tal cosa como “ellos y nosotros” en el pensamiento ágil.

No te apresures. Da un paso a la vez y aprende de la reacción del entorno. Concéntrate primero en el equipo y ve escuchando al resto de la organización sin atribularte por la avalancha de ideas, solicitudes, advertencias, restricciones, desafíos, oposiciones y demás escenarios que vas a vivenciar. Para ello, viene bien hacerse acompañar de otros Scrum Masters, coaches ágiles o de cualesquiera que te proporcione ideas y que desee llevarlas a cabo contigo.

Estás allí para enseñarle a cada miembro del equipo a ser un líder, para empoderarlo y ayudarlo a aclarar su rol en este nuevo orden de las cosas, para remover algunos de los obstáculos en su camino pero más que a nada para instruirlo en cómo eliminarlos por sí mismo. Por sobre todas las cosas, no pierdas de vista que vienen de la cultura de ser recursos, así que piensa en ellos como personas y haz todo lo que esté a tu alcance para aumentar su felicidad.

Eres su entrenador pero deja que ellos también te entrenen. Aprende de la cultura y de los comportamientos imperantes. Luego, comienza a promover y a resaltar nuevos comportamientos “a lo ágil” y a desalentar, sin presión, las conductas actuales que no posibilitan el mejoramiento del equipo. Define un buen conjunto de valores que sean consistentes con el mensaje que quieres enviar y con el nuevo camino que les quieres mostrar, los valores de Scrum te ayudan, sí.

Asegura victorias tempranas. Una matriz de Esfuerzo versus Valor siempre viene bien en estos casos. Asegúrate de hacer con tu nuevo equipo lo que está en la zona de mayor Valor pero menor Esfuerzo y por ningún motivo mires la zona de mayor valor y menor esfuerzo.

Matriz de Esfuerzo versus Valor

Esfuerzo y Valor son relativos. Asume que todo lo que haces genera Valor y requiere de cierto esfuerzo. Pero incluye las variables que necesites para garantizar que algunas tareas, de tres a cinco de ellas, generan más valor que otras y requieren menos esfuerzo que otras. Y así, hasta completar la matriz. Distintos ejercicios te pueden llevar a lograr esto en pocos minutos, aun si tu equipo no es el mejor comunicándose.

Ve a lo seguro, sin dejar de experimentar. Después de todo, de eso se trata, de aprender mediante experimentos rápidos y baratos. Sigue la línea Shu-Ha-Ri como en esta infografía que preparé con mi gran amigo, compañero de batallas ágiles, Jorge Abad (@Jorge_Abad):

Scrum Master Shu-Ha-Ri

En esta etapa inicial, como Scrum Master, sigue la guía de Scrum con cierta precisión. Concéntrate en cómo organizar y llevar a cabo los eventos con el equipo, que se tengan los artefactos y que cada miembro del equipo Scrum se desempeñe como lo plantea la guía, sin preocuparte demasiado por la teoría subyacente; por ejemplo, en cómo planificar en un entorno empírico. Si hay múltiples variaciones sobre cómo hacer algo, solo decídete por la forma en que la guía lo establece o en como lo aprendiste. Tengo que decirlo, en este último caso, quizás estés equivocado, así que igual, hazte acompañar de alguien más experimentado, incluso de miembros de tu nuevo equipo. Ellos ahora son tu familia.

Más adelante pasarás a los demás estados. Recuerda que si ingresaste al equipo y a la organización, hay una alta probabilidad de que la madurez en materia de desempeño de todos quizás se reinicie “a lo Tuckman”, en donde los miembros del equipo tengan miedo (otra vez) de pedir ayuda unos a otros y a ti, no confiarán completamente en ti y te monitorean de cerca cuando estés trabajando en una tarea específica, con o sin ellos; muchos de ellos tendrán sus propias ideas sobre el proceso y las agendas personales serán rampantes; quizás te encuentres con roles específicos dentro del equipo, como líder técnico, facilitador, diseñador, documentador, incluso gerente; volverán las discusiones abstractas (si alguna vez se fueron) sobre distintos conceptos y temas y algunos miembros estarán impacientes con estos debates. Entre otros comportamientos típicos de la etapa de Formación de un equipo tradicional.

Incluso parecerá que estás logrando poco hacia la consecución de los objetivos del proyecto (sí, todavía se llamará “proyecto) y recibirás toda la carga de la culpa cuando te señalen a ti y a la nueva forma ágil de hacer las cosas que intentas poner de manifiesto en el ambiente. No te preocupes mucho por ello, aunque no estén completamente seguros de las metas y problemas del proyecto, algunos, quizás todos, estarán entusiasmados y orgullosos de estar en el equipo y a la expectativa de lo que pueda venir.

Las cosas así, quizás no puedas ir más allá del estado Shu, así te sientas con la fuerza, la experiencia y el coraje para empezar con el estado Ri. Lo leí de Melina Jajamovich (@latodoterreno) recientemente, “No hay seniority que valga cuando se trata de #agilidad | El mindset es un desafío de cada día”. Eres un eterno aprendiz, inculca eso en tu equipo, estás allí para acompañarlos a ser mejores.

Finalmente, empieza a pensar en el futuro del equipo. De hecho, esto se convertirá en lo más común y en lo mejor que podrás hacer en tu nuevo rol. Con el tiempo aprenderás que para un Scrum Master extraordinario no hay tal cosa como “no puedo hacer esto o aquello porque surgió algo urgente”. Debes adelantarte en el tiempo y visionar cómo llevarás al equipo al siguiente nivel de crecimiento, sin dejar de vivir en el presente para estar al frente de las tareas menos mundanas de protección y liderazgo del equipo.

Ya eres Scrum Master, no lo eches a perder solo porque el resto de la organización no te entiende. Asume tu responsabilidad, toma el control y muéstrales las cosas fantásticas que pueden lograr con agilidad. Es tiempo de cambiar.