Agilidad: algunas características intrínsecas

Infografía: Agilidad 101. Clic en la imagen para ampliar.

AGILIDAD

La habilidad de las personas, equipos y organizaciones de crear Valor, a la vez que promover y responder al cambio para tener éxito en un entorno incierto.

Algunas características intrínsecas a la Agilidad son:

RETORNO DE LA INVERSIÓN

Ágil proporciona ROI en forma de beneficios cualitativos como el mejoramiento de la moral del equipo y principalmente ROI en la forma de beneficios cuantitativos, expresado en términos económicos, mediante la entrega continua y frecuente de soluciones con Valor.

MARCOS DE TRABAJO

Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software. Los marcos de trabajo ágiles son iterativos e incrementales y de Valor. Scrum y otros métodos y prácticas ágiles se basan en la teoría empírica, es decir, aprendemos de la experiencia. El propósito final de las prácticas ágiles no es tanto el hacer como el encontrar formas mejores del hacer.

TIEMPO

Entregamos productos frecuentemente, incluso todos los días. Las iteraciones son períodos muy cortos de tiempo que finalizan con la entrega de productos que generan Valor del negocio.

DOCUMENTACIÓN

Valoramos más las soluciones en uso que la documentación exhaustiva. La meta de ágil es encontrar el balance adecuado entre la documentación y la comunicación cara a cara. La documentación es una parte importante de todo producto, pero la documentación exhaustiva como tal no asegura el éxito de un proyecto. De hecho, aumenta la probabilidad de fracaso.

INNOVACIÓN

En la forma de mejoramiento continuo.  Las prácticas ágiles nos permiten encontrar formas innovadoras para crear productos y servicios mejores, más baratos, más livianos, más rápidamente y de una forma más conveniente y personalizada para nuestros clientes.

PERSONAS

Valoramos más las personas y la comunicación cara a cara entre las personas. Lo más importante en el ecosistema ágil somos las personas. Los equipos son autoorganizados y nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente.

MEDICIÓN

Las mediciones se hacen mediante observación directa en el lugar de trabajo, el Gemba, y medimos la realidad de la organización y de los proyectos con el ánimo de encontrar continuamente opciones de mejoramiento. Fomentamos la retroalimentación continua en todas las direcciones. 

Nexus, el exoesqueleto de desarrollo a escala con Scrum

Scrum es un marco de trabajo para desarrollar sistemas complejos. Como dice la Guía Oficial, es liviano, fácil de entender, pero quizás, después de un tiempo, con el acompañamiento adecuado, hayas sido capaz de llegar a dominarlo y tú y tu organización se encuentren en el camino de las entregas frecuentes de software con valor, del mejoramiento continuo vía retrospectivas, con equipos autoorganizados, donde las decisiones frecuentes de adaptación se basan en el conocimiento ganado vía la inspección y la experiencia. Después de todo, la autoorganización y el empirismo constituyen la doble hélice del DNA de Scrum.

Pero ¿cómo ha sido tu experiencia al querer dar el siguiente paso: escalar Scrum? Quizás has intentado SAFe, LeSS o el soberbio modelo de Spotify, para mencionar solo algunos de los ejemplares que prometen llevar con éxito la agilidad a toda la organización. ¿Cómo ha sido tu experiencia al intentar que múltiples equipos trabajen en un producto? O Quizás múltiples equipos trabajando en productos individuales o en una suite de productos integrados. ¿Qué tal toda la organización tratando de adoptar Scrum y otras prácticas ágiles? ¿Acaso has intentado una transformación organizacional de 180º hacia Ágil? Una que sea sostenible, es decir, un cambio que sea capaz de conservarse y reproducirse sin necesidad de apoyo o intervención externa.

Nexus™ – Un Exoesqueleto para 3-9 Equipos Scrum.

De eso se trata Nexus, “un marco de trabajo que consiste en roles, eventos, artefactos y técnicas que vinculan y entrelazan el trabajo de aproximadamente tres a nueve equipos de Scrum que trabajan en una sola Lista de Producto para construir un Incremento Integrado que cumpla un objetivo”.

Para entender Nexus, primero debemos entender de qué se trata el desarrollo de software a escala con Scrum: cualquier implementación de Scrum donde múltiples Equipos Scrum construyen un producto o un conjunto de características de un producto en uno o más Sprints o, también, cualquier implementación de Scrum donde múltiples Equipos Scrum construyen múltiples productos relacionados o conjuntos de características de productos en uno o más Sprints.

En el caso de múltiples equipos construyendo un producto, este tiene una Lista de Producto manejada por un Dueño de Producto y los equipos en conjunto crean un Incremento Integrado en cada Sprint por lo menos. Este Incremento se convierte en el foco y objetivo de todos los equipos dejando de lado el énfasis en el incremento individual que produce cada equipo en un Sprint.

Es precisamente la integración del trabajo (o la ausencia de esta), uno de los mayores obstáculos que encuentran las organizaciones al escalar Scrum o al tratar de implementar Scrum a gran escala. Para sobrepasar este impedimento, Nexus aumenta Scrum de manera orgánica, es el siguiente paso natural. Si has entendido y estás practicando Scrum, Nexus te parecerá más que familiar. Este nuevo marco de trabajo adiciona un nuevo rol, el Equipo de Integración Nexus, responsable de asegurar que se produzca el Incremento Integrado, es decir,  el trabajo combinado de un Nexus que adhiere a la definición de “Terminado”.

Además, Nexus adiciona un conjunto de eventos que, en general, extienden los eventos de Scrum o los reemplazan, lo mismo que un artefacto adicional:

Construido sobre los principios, valores y fundamentos de Scrum, el marco de trabajo Nexus:

• Crea rutas de comunicación
• Extiende y profundiza los mecanismos de inspección y adaptación
• Fomenta la transparencia continuada
• Depende de la inteligencia hacia arriba, en este caso, del Equipo de Integración Nexus hacia los equipos individuales que forman el Nexus.

Con mis grandes amigos Leonardo Agudelo y Jorge Abad tuve la oportunidad de traducir al español la Guía de Nexus, la misma que ya está publicada y disponible para descarga inmediata en:

https://www.scrum.org/Resources/The-Nexus-Guide/Downloads

Nota: este artículo se publicó por primera vez en diciembre de 2015 en Pulse de LinkedIn:

https://www.linkedin.com/pulse/nexus-el-exoesqueleto-de-desarrollo-escala-con-scrum-luis-antonio

------------------------------

Actualización 20150406:

Esta noche estuve hablando de Nexus con amigos de la Comunidad Ágiles Colombia en Medellín. Aquí está la presentación:

Nexus: el exoesqueleto para desarrollo a escala con Scrum

------------------------------

Actualización 20151007 (Ágiles 2016):

Hoy estuve hablando de Nexus con amigos de la Comunidad Ágiles Latinoamérica en Quito, durante las Jornadas Ágiles Latinoaméricanas - Ágiles 2016, una experiencia gratificante. 

Aquí está la presentación actualizada:

El enfoque Iterativo e Incremental, ¡una vez más!

El enfoque Iterativo e Incremental, ¡una vez más!

Mucho se habla de esto, de hecho iba a titular este artículo: “Todavía otra lección más sobre el enfoque iterativo e incremental para construir productos (de software)” pero entonces pensé en cambiar ligeramente la dirección del tema… Pero no tanto.

Iterativo e incremental son de esos principios que pueden resultar artificiosos para quienes intentan aplicarlos por primera vez. Su interpretación se  presta a confusiones y a desacuerdos y finalmente los productos que surgen de los así llamados ‘proyectos iterativos e incrementales’ terminan siendo una colcha de retazos, pedazos de funcionalidades que no se integran bien entre sí y que terminan ocasionando más problemas al usuario de los que intentan resolver.

En breve, ‘iterativo’ quiere decir ‘en períodos cortos de tiempo’. El término clave es ‘cortos’. ¡De menos de un mes, gritamos a los cuatro vientos los agilistas! Durante este período se diseña y se construye, en el sentido extenso de la expresión ‘diseñar y construir’, una parte del producto que llamamos ‘incremento’. Pero no es cualquier parte del producto la que se construye. Sin embargo no voy a detenerme mucho en ello. Pueden consultar más sobre ‘Iterativo e Incremental’ aquí, gracias a Javier Garzás, o en cualquiera de estos lugares:

• Iterative vs. Incremental Development, by Jeff Sutherland
• Incremental versus iterative development, by Alistair Cockburn
• Don’t Know What I Want, But I Know How to Get It, by Jeff Patton

O algunos de los míos:

• Desarrollo de software por iteraciones, de hace 12 años
• O este otro de hace  tres año y medio: Gerencia de Proyectos Iterativos: de cómo el software se puede construir por incrementos
• O esta traducción que hice de un artículo de Mike Cohn: Ágil necesita ser tanto iterativo como incremental

Entre muchos otros. Y no puedo terminar esta breve presentación del tema sin referirme a esa imagen que ya se está convirtiendo en icónica y que ilustra muy bien este par de conceptos: se trata de la imagen de Henrik Kniberg, actualizada:

Pero a dónde verdaderamente quiero llegar esta vez es a este asunto del ‘Incremento de Valor’, ¿qué quiere decir eso realmente? Así que empecemos de nuevo:

El Nuevo Nuevo Enfoque Iterativo e Incremental y de Valor

Resuelta la trama de ‘Iterativo e Incremental’, lo que queda es entender qué significa ‘producto de Valor para el cliente o usuario’, qué significa ‘Desarrollo de producto dirigido por el Valor’. Vamos a ver si lo logramos entender:

En este enfoque, conocido también como ‘desarrollo guiado por el valor’ o VDD, por sus siglas en inglés, el cliente o usuario juega un papel primordial:

• Es el cliente o usuario del producto quien determina o establece su valor, no el equipo de desarrollo
• Es el usuario o cliente quien solicita el producto, o esa porción del producto, es decir, fue ese usuario o cliente quien priorizó el desarrollo de ese incremento en ese momento del tiempo (del proyecto)
• El incremento resuelve un problema pequeño o parte de un problema grande al usuario
• Le permite obtener retorno de la inversión que está haciendo (ROI): reduce los costos para el negocio o aumenta las ganancias… ¡o ambas cosas a la vez! En últimas, al entregar el producto hay o se genera una compensación para el usuario, además de la satisfacción aumentada y de la felicidad recargada, no solo de él como receptor de un objeto de valor, sino de todo el equipo de desarrollo y, por qué no, de todos los demás interesados, dado el logro de objetivos.

Foto de FreeDigitalPhoto.Net

• Varias o muchas personas se benefician de inmediato con el producto (con su uso), ya sea porque lo están usando directamente (usuarios, clientes) o porque otros lo usan (patrocinadores, otros interesados, alta gerencia, etcétera)
• El producto está diseñado para humanos, sus componentes hacen resonancia unos con otros e impactan el modus vivendi de las personas, aunque solo para mejorarlo

Human-driven development o HDD –Desarrollo de Software Para Personas. Foto de FreeDigitalPhoto.Net 

• El riesgo del proyecto, inherente a cualquier tentativa de construcción de software, se reduce dramáticamente luego de las primeras entregas. Si hemos de fallar, que sea rápido, en porciones pequeñas y muy barato. A partir de allí, el ascenso hacia el logro de los objetivos es vertiginoso y siempre positivo.
• El crecimiento del producto es orgánico, se parte de un mínimo producto viable o ‘mercadeable’ (MVP por sus siglas en inglés) y el producto completo va creciendo alrededor de este MVP, en entregas sucesivas y constantes. Y ya que llegamos a este apartado, olvidémonos del “viable” en el MVP, la V ahora es por Valor, como en Mínimo Producto de Valor. Recordemos que este MVP es el primer objeto con el que el cliente o usuario podrá interactuar, así que el impacto a conseguir debe ser máximo, debemos hacer que se convierta en un objeto de deseo. A propósito de deseo, entonces en vez de llamarlo MVP, nombrémoslo MDP, por las siglas en inglés de Mínimo Producto Deseable. Es un juego de palabras, apenas para mi Gazafatonario, pero ayudan a entender lo que queremos realmente con esta generación de valor desde las primeras de cambio.
• Se disminuye considerablemente la incertidumbre, tanto la del proyecto como un todo, como la del producto que se empieza a usar. Esto ocurre porque con cada entrega el equipo conoce mejor a su usuario y aprende mucho más rápido de sus necesidades y ambiciones. A la postre, el equipo construye el software para aprender y medir el impacto del uso real del producto. Después de todo, el proceso de creación de conocimiento se acelera si ellos entregan rápido un conjunto mínimo de elementos del producto priorizados por los objetivos que el cliente quiere alcanzar.

No son las únicas condiciones, si acaso algunas de las más importantes. En cualquier caso, la próxima vez que te soliciten un plan de trabajo para un proyecto, ya sea a mediano o a largo plazo, ten el coraje de responder: ¿quieres un plan a mediano/largo plazo o Valor en términos cortos?

Nota: este artículo se publicó originalmente en Pulse de LinkedIn en el siguiente enlace: https://www.linkedin.com/pulse/iterativo-e-incremental-luis-antonio-salazar-caraballo

Cultura ágil y cómo escalarla: #AgilEsAlgoQueEres

Vivimos en una era de ofertas pero también de riesgo. ¿Qué tipo de productos queremos que usen nuestros clientes? La filosofía ágil está modificando a pasos aumentados el statu quo del desarrollo del software, con nosotros a bordo o sin nuestra participación. El interrogante es cómo y hasta qué punto seremos capaces de dar el salto hacia lo que ya está aquí: la cultura ágil.

Para implementar una verdadera Cultura Ágil se requiere un nivel más alto de confianza de lo que es necesario en los enfoques tradicionales.  Responsabilidad y transparencia son dos de los beneficios clave de tener una Cultura Ágil.

Para alcanzarla, para establecer una verdadera Cultura Ágil, debemos revisar las ideas que tenemos de los enfoques tradicionalistas e iniciar un camino que quizás sea o se vea poco confortable para muchos en la organización, puesto que ese camino hacia la cultura ágil expone las debilidades existentes no solo en la estructura sino en el comportamiento organizacional, es como si el ojo del Gran Hermano se posara sobre todos los miembros de la organización y les permitiera observarse a sí mismos, como en un espejo virtual, y al resto del entorno: clientes, proveedores, socios de negocio y mercado potencial, a observarlos desde el exterior.

Esta es la versión actualizada de la presentación, como la vieron en Ágiles Colombia, en Cali, el pasado 4 de junio:

Cultura Ágil: #AgilEsAlgoQueEres por Luis Antonio Salazar Caraballo

Ágil es algo que eres

Foto de http://pixshark.com

Para implementar una verdadera Cultura Ágil se requiere un nivel más alto de confianza de lo que es necesario en los enfoques tradicionales.  Responsabilidad y transparencia son dos de los beneficios clave de tener una Cultura Ágil. Más sobre Cultura Ágil en “Cultura Ágil: ese oscuro objeto del deseo”

Para alcanzarla, para establecer una verdadera Cultura Ágil, debemos revisar las ideas que tenemos de los enfoques tradicionalistas e iniciar un camino que quizás sea o se vea poco confortable para muchos en la organización, puesto que ese camino hacia la cultura ágil expone las debilidades existentes no solo en la estructura sino en el comportamiento organizacional, es como si el ojo del Gran Hermano se posara sobre todos los miembros de la organización y les permitiera observarse a sí mismos, como en un espejo virtual, y al resto del entorno: clientes, proveedores, socios de negocio y mercado potencial, a observarlos desde el exterior.

Por ejemplo, respuesta ante el cambio sobre seguir un plan, uno de los valores del Manifiesto Ágil, es apenas una de las divergencias filosóficas cardinales entre los enfoques enraizados desde siempre en el desarrollo de software y esta visión emergente que significa ser ágil. Sobre este valor en particular, pueden leer mi artículo relacionado aquí. Más sobre el Manifiesto ágil en este enlace.

La Cultura Ágil es un continuum:

• Empieza con la persona, se irradia primero hacia los equipos y luego a toda la organización, y termina en la persona.

Cuando hablamos de los productos, además de los atributos de excelencia que deben tener, es relevante interiorizar que:

• El responsable de la calidad de un producto es Todo el Equipo Ágil. Además, una vez que el equipo entregue el producto, que este deje la sala de desarrollo, es porque está preparado para salir a producción.
• Un error, una falla, no se ve como un evento crítico sino como una oportunidad de aprender acerca de los componentes del producto (el código, por ejemplo), del proceso y de cada uno de los miembros del equipo.

En su libro, “Being Agile”, Mario Moreira nos dice que “crear o adoptar una cultura ágil no se hace por accidente” y yo agrego: tampoco se hace por decreto. Moreira enumera algunas actividades que te ayudarán a moverte a una cultura ágil:

• Reconocer que moverse a Ágil es un cambio cultural
• Compartir los Valores y Principios Ágiles (continuamente)
• Establecer y compartir objetivos y motivaciones
• Obtener retroalimentación continua de los empleados. (Podemos extrapolar esto a conseguir retroalimentación de los socios de negocio, de los clientes, de los proveedores, es decir de todo el ecosistema organizacional)
• Adaptar el sistema de recompensas para alinearlo con la nueva cultura
• Identificar técnicas para ayudar a mitigar la resistencia de manera agradable
• Evaluar a la administración y ver si los empleados tienen una personalidad que les permita alinearse con la nueva cultura
• Comenzar a vivir los valores y principios que te ayuden a alcanzar la cultura que estás buscando
• Proporcionar mecanismos de comunicación que se alineen con la cultura que quieres
• Identificar y aplicar los procesos, métodos, prácticas y herramientas ágiles que estén alineados con tus objetivos
• Aplicar un enfoque de inspeccionar y adaptar para medir el progreso

Debo insistir en que la vía hacia una transformación ágil, más que adopción, es un salto en la evolución, en el sentido de los saltos que ha dado la naturaleza durante millones de años, solo que aquí no tenemos tanto tiempo, pero un cambio de este nivel puede llevar un quinquenio, quizás una década, sobre todo para organizaciones que llevan 30 o 40 años usando enfoques y técnicas tradicionales.

Es decir, no se trata simplemente de cambiar un proceso por otro e institucionalizarlo, no se trata estrictamente de pasar de “manual” a “automatizado”, o de ir de integración bajo demanda a integración continua. Estas apenas son señales de que “lo estás haciendo ágil” y, en últimas, ágil no es solo algo que haces, ágil también es algo que eres.

-----------------------------------------------------------------------------

*La imagen interior es de [http://kidskidskids.tumblr.com/]

Sobre medir y controlar o de cómo Tom DeMarco admitió su equivocación

“El Control conduce al cumplimiento; la autonomía conduce al compromiso”

― Daniel H. Pink (Autor de “A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future”)

Imágen tomada del artículo de Computer.org

En 1982, Tom DeMarco escribió su renombrado libro “Controlling Software Projects: Management, Measurement, and Estimation” (Prentice Hall/Yourdon Press, 1982). La primera frase del libro, su primerísima idea, quedó ensamblada en los anales de la industria de software durante las siguientes décadas y nos ha llegado intacta hasta esta era. Se trata de su: “No puedes controlar lo que no puedes medir”.

Este pensamiento influyó de manera certera en los modelos de calidad, procesos de producción, enfoques de mejora* y herramientas de construcción de software, quizás como ninguna otra idea de aquellos tiempos. Pero incluso Tom DeMarco cambió de opinión. En 2009 publicó este artículo en la IEEE Computer Society: “Software Engineering: An Idea Whose Time Has Come and Gone?”  (Ingeniería de Software: ¿una idea cuyo momento ha pasado?)” que pueden encontrar haciendo clic aquí.

En el artículo, DeMarco reflexiona sobre si este consejo era correcto en ese momento, sobre si todavía era relevante (al momento de escribir ese artículo en 2009) y que si todavía creía que las métricas eran un deber ser para cualquier esfuerzo exitoso de desarrollo de software. Sus propias respuestas fueron unos tajantes no, no y no.

Es bien conocida la historia de que los enfoques rígidos más tradicionalistas adhirieron completamente a este precepto y crearon áreas de proceso y de conocimiento dedicadas en su totalidad al establecimiento, gestión y control de métricas en los proyectos (de software). A partir de allí, se empezó a medir el éxito o fracaso de los proyectos, en principio, con tres de esas medidas: el tiempo, el presupuesto y la calidad, siendo esta última un poco más abstracta y más subjetiva si se quiere. Después, con muchas otras que no vale la pena mencionar aquí.

Esa institucionalización de métricas derivó a su vez en algo que con el tiempo se convirtió en uno de los mayores desincentivos para quienes trasegamos por los laberintos azarosos de la construcción de productos de software: el trabajo intensivo, esas largas jornadas de trabajo de doce, dieciséis y más horas diarias durante largos períodos de tiempo previos a la entrega del producto. Mi amigo y colega Jorge Abad dice en su blog Lecciones-Aprendidas.info que eso trajo como consecuencia la destrucción de hogares, de familias enteras y yo le creo.

Esta forma de trabajo extrema, cuya consecuencia principal, además de la citada por Jorge, era la de un bajón en productividad, acompañado de una entrega de producto con mala o malísima calidad, con el tiempo degeneró en algo mucho más grave que es de todos conocido: desmotivó a las nuevas generaciones a estudiar carreras relacionadas con la TI: Ingeniería Informática, de Sistemas, de Software y afines. El mismo Tom DeMarco (¡otra vez!) enunció en su otro libro, “Peopleware : Productive Projects and Teams” (2ª edición, 1999), que “no trabajamos horas extras en demasía para terminar el trabajo a tiempo sino para protegernos de culpa cuando inevitablemente no conseguimos hacer el trabajo a tiempo.” En efecto, lo hacíamos simplemente para cumplir, no para ser más productivos, ni para mejorar la calidad del producto. Y a eso nos llevó la fuerza ejercida por el modelo de Comando y Control y de la medición de cosas que no reflejaban la realidad del proyecto, al menos no la realidad de las personas que ejecutaban el proyecto.

La reflexión de DeMarco en el artículo que ya he citado termina también de manera asombrosa para quienes seguimos sus cánones durante casi tres décadas: “Consistencia y predictibilidad aun son deseables, pero nunca han sido las cosas más importantes. En los últimos 40 años, por ejemplo, nos hemos torturado con nuestra incapacidad de terminar proyectos de software a tiempo y en el presupuesto. Pero esta nunca ha sido la meta suprema. La meta más importante es transformación, creando software que cambie el mundo o que transforme una compañía o cómo esta hace negocios.”

Bien sabemos ya que lo más importante en los proyectos de software es la entrega continua y frecuente de Valor al negocio, desde el inicio del proyecto. Y que nunca más apostaremos o usaremos artes adivinatorias para establecer la fecha de entrega, ni qué parte del producto entregaremos en ese momento, ni cuánto será su costo. En cambio, empezaremos con planes y alcance iniciales y nos enfocaremos en la revisión continua de esas restricciones a medida que vamos avanzando. Finalmente, nuestra meta será siempre entregar el mejor producto posible, teniendo presente que ningún método con el enfoque de receta de cocina (léase métodos tradicionalistas) hará mejor lo que es mejor. Esta es la filosofía ágil.

Coletilla

Aquella aciaga prescripción de DeMarco sobre lo que se puede medir y controlar derivó en procesos rígidos, tradicionalistas, que dieron poder solo a algunas personas en la organización; pero lo realmente hermoso, lo humanamente divino, es que los métodos y las prácticas ágiles dan poder a todo el mundo… o a nadie.

--------------------------------------------------
* Por ejemplo, H. James Harrington, reconocido autor de libros sobre mejora de procesos, calidad, desempeño y gestión del conocimiento, y fundador del laureado Instituto Harrington, extendió el pensamiento de DeMarco, diciendo: “Medir es el primer paso hacia el control y eventualmente hacia la mejora. Si no puedes medir algo, no puedes entenderlo. Si no puedes entenderlo, no puedes controlarlo. Si no puedes controlarlo, no puedes mejorarlo.”