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domingo, abril 01, 2018

Apuntes sobre transformaciones ágiles: la cultura organizacional y otros condimentos del cambio

4 estacions cicles arbre, por Espai Satvas

(Tiempo aproximado de lectura: 7 minutos, 15 segundos)
“Uno de los principales problemas con las Transformaciones Ágiles es que nosotros, las personas que hacemos estas transformaciones, no estamos realmente cambiando nuestros valores, nuestros corazones. Queremos practicar la Agilidad sin cambiar nosotros mismos. Eso nos impide hacer y liderar la Agilidad”. (Junio 7 de 2017)
Mike Beedle. En su honor…

El marco de trabajo Scrum y mucho menos el pensamiento Ágil o la Agilidad se venden en cajas o se prescriben como recetas en clínicas de coaching.
De allá venimos, de las propuestas de marcos metodológicos “mágicos” que, según sus promotores, funcionaban en cualquier lugar del universo, aun en una galaxia muy muy lejana, sin importar los escenarios locales, la idiosincrasia, la cultura organizacional o las personas involucradas.
Hoy por hoy las áreas de TI y las organizaciones en general saben que necesitan un cambio en su forma de trabajo y han escuchado poco o mucho del enfoque Ágil, este se ha vuelto un objeto del deseo, uno oscuro, pero no están dispuestas a generar el entorno que se requiere para cambiar. ¡Quieren empezar a jugar Rugby pero con las reglas del Fútbol!
El pensamiento Ágil es como un caleidoscopio para las personas, los equipos y las organizaciones del tercer milenio. Debido a la enorme cantidad de factores y al cambio continuado de contexto, dadas la volatilidad y la incertidumbre inherentes a las empresas actuales, una leve vibración del caleidoscopio genera una forma muy diferente a la anterior.
En cualquier caso, una imagen (modelo) apropiada para una organización puede no ser la correcta para otra, aun entre áreas de la misma empresa la estrategia y las tácticas pueden llegar a ser muy distintas. Cuánta agilidad necesita cada quien es una cuestión muy subjetiva que debe abordarse a nivel local.
La agilidad es la capacidad de evolución de las personas y de las compañías. Aquellas y estas deben estar conscientes de que, al igual que la evolución, el viaje de Agilidad no tiene un destino final, es un desplazamiento continuo, un éxodo perenne si así lo queremos ver.
Lo advertía hace siglos Nicolás Maquiavelo: nada más difícil de emprender ni más peligroso de conducir que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tropieza con la hostilidad de todos aquellos a quienes les sonrió la situación anterior y solo encuentra tibios defensores en quienes esperan beneficios de la nueva.
Es muy difícil que una persona cambie sus hábitos y mucho más complejo puede resultar si quiere cambiar su forma de pensar. Ni hablar entonces de lo caótico que puede resultar hacer esto para todo un equipo, por pequeño que este sea, y más aún para una organización entera.

Además, nuestro cerebro es muy bueno esgrimiendo argumentos de por qué no salir de su zona cómoda. El “siempre lo hemos hecho así” y otras razones corporativas para no cambiar.
Las organizaciones del siglo XXI quieren mejorar pero no quieren cambiar. Se mantienen en un estado de inmovilidad colmado de voluntades de cambio fingidas. A lo largo de mis años como agente de cambio me he encontrado con entidades cuyo propósito de renovación es simplemente un disfraz con el que ocultan su ánimo de permanecer estáticas en el tiempo. Lo que no saben estas compañías es que de no cambiar se exponen a su desaparición o al trágico rezago del que difícilmente podrán volver.
Para ninguno de nosotros es desconocido que la visión de la mayoría de las empresas es obsoleta en este siglo que apenas comienza. Las evidencias abundan: Blackberry, Xerox, Kodak, Nokia y Blockbuster, solo para mencionar algunas cercanas a nuestro sector. En general, el 88% de las compañías Fortune 500 de 1955 habían desaparecido de la lista o de la faz de la Tierra en 2014 (ver referencia). Lo que no están dispuestas a hacer estas corporaciones o no quieren hacer o simplemente no saben cómo, es cambiar su forma actual de trabajar, sus procesos y procedimientos. Por ejemplo, quieren medir el progreso de los cambios como miden sus proyectos tradicionales.
En general, este tipo de empresas no está interesado en sacrificar su “modus vivendi”. Las personas que pone a conducir la iniciativa de cambio no están allí exclusivamente para ello. Lo que ocurre casi siempre es que les asignan trabajo adicional al que ya realizan. Son personas que inician su nueva labor desmotivadas y cansadas, muchas veces sin entender del todo lo que está por suceder.
Lo que sí sabemos los agentes de cambio es que al iniciar una transformación no podemos ir contra ese “statu quo” de manera frontal o “guerrerista” como anuncian algunos, tratando de cambiar todo de una buena vez. Esto es así porque en un entorno complejo, altamente volátil y vulnerable, incierto y ambiguo, como el que rodea a las empresas hoy, no sabremos qué acciones conducirán al resultado deseado.
Primero tenemos que conocer la cultura organizacional, hacernos a una percepción de las personas, los escenarios, los equipos, su forma de trabajo vigente y una vez adentro iniciar la transformación de manera natural u orgánica, en pequeños pasos, sin violentar las estructuras o procedimientos actuales pero con paso firme y con determinación.
Curva de adopción/innovación de Rogers
Esta será útil para dispersar aquellas conductas que, inevitablemente, seguirán exhibiéndose hostiles incluso cuando el cambio se encuentre en un estado avanzado, esos comportamientos de los grupos de la mayoría tardía y de los rezagados identificados por nuestro amigo Everett Rogers en su muy referenciada curva de adopción/innovación.
Otra cosa que ocurre es que nuestras organizaciones están sobrecargadas de gestión y de gerentes en todos los niveles y siguen sin desarrollar su capacidad de ejercitar el liderazgo de sus miembros. Recordemos que los líderes de hoy son todas las personas que puedan transformar su contexto o generar nuevos y mejores espacios para los demás y cuya confianza, eficiencia y alcance combinados sirvan de base para la cultura de la organización.
Y bueno, mientras preparo más apuntes, cuéntanos amigo lector, sobre tus vicisitudes y rendimientos durante el proceso de cambio en el que estás comprometido. Puedes dejar tus propios apuntes en el foro, más abajo.
Coletilla de los apuntes:
Cada quien debe encontrar su significado de Valor y de Temprano y de Frecuente, para aquello de “entrega temprana y frecuente de valor”.
Lucho Salazar, Ciudad de los Reyes, marzo 30 de 2018
Referencias
http://www.aei.org/publication/fortune-500-firms-in-1955-vs-2014-89-are-gone-and-were-all-better-off-because-of-that-dynamic-creative-destruction/
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Parte 2 de los apuntes:
La segunda parte de esta serie de apuntes está en:
http://www.gazafatonarioit.com/2018/07/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html