Las 5 disfunciones de un equipo Scrum durante la Sprint Planning

En su libro The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable, Patrick Lencioni enfatiza que es difícil “responsabilizar a algunas personas porque son muy útiles. A otras porque se ponen a la defensiva. A otras porque son intimidantes”. Y remata diciendo que no cree que sea fácil responsabilizar a nadie, ni siquiera a nuestros propios hijos.

La planificación es acerca de responsabilizarse. Cuando lo hacemos a la usanza ágil, esa responsabilidad es compartida. Y nuestro modo de pensar insiste en que cuando la responsabilidad es compartida, en efecto, todo el equipo es responsable. Dado el carácter cíclico que tiene la planificación en Scrum, es común que los equipos empiecen a manifestar ciertos trastornos, sobre todo cuando están en etapas tempranas de su desarrollo como equipos.

En la práctica son muchas más de cinco, pero he seleccionado estas cuyas secuelas pueden echar al traste cualquier esfuerzo de desarrollo de productos. Estas son las 5 disfunciones de los equipos Scrum durante la Sprint Planning y cómo superarlas.

1.   No hay un objetivo de sprint claro o no lo hay del todo

Un objetivo de sprint claro es esencial para un sprint exitoso. Proporciona dirección y enfoque para el equipo y les ayuda a ordenar el trabajo. Sin un objetivo de sprint claro, el equipo puede trabajar en tareas que no están alineadas con los objetivos generales de la iniciativa. Para superar esta disfunción, el Product Owner debe trabajar con el equipo para definir un objetivo de sprint claro antes del inicio de cada sprint.

Como Scrum Máster, asegúrate de que todos los miembros del equipo conozcan el objetivo del sprint propuesto antes del inicio de la Sprint Planning. Esto les ayudará a comprender en qué deben concentrarse durante la sesión de planificación.

2.   No están todos los que son ni son todos los que están

La Sprint Planning es un evento colaborativo que requiere la participación de todo el equipo. Si faltan algunos miembros del equipo, puede ser difícil planificar con precisión el sprint y asegurarse de que todos estén en la misma página. Si hay personas que no son del equipo se puede perder el foco con facilidad debido a la falta de conocimiento de estas personas sobre lo que el equipo viene haciendo y hacía dónde va. Para superar esta disfunción, es importante programar la Sprint Planning en un momento en el que todos puedan asistir y asegurarse de que todos entiendan la importancia de asistir. No debe haber interrupciones redundantes durante la sesión.

3.   Muy poco tiempo para el evento o el tiempo es excesivo

La Sprint Planning debe tener suficiente tiempo para permitir una discusión exhaustiva y una planificación apropiada. Sin embargo, también es importante no dedicar demasiado tiempo al evento, ya que esto puede llevar al síndrome de la parálisis por análisis y retrasar el inicio del sprint innecesariamente. Para superar esta disfunción, es importante encontrar un equilibrio entre una planificación conveniente y un uso eficiente del tiempo.

4.   No hay historias de usuario refinadas

Las historias de usuario son la columna vertebral de cualquier sprint. Proporcionan al equipo una comprensión clara de lo que debe lograrse durante el sprint. Sin historias de usuario refinadas, el equipo puede tener dificultades para comprender lo que debe hacer y puede perder tiempo en tareas que no son necesarias. Para superar esta disfunción, el Product Owner debe colaborar con el equipo para refinar las historias de usuario antes del inicio de cada sprint.

5.   No se elabora un sprint backlog apropiado

El sprint backlog es una lista de tareas que deben completarse durante el sprint. Es esencial para hacer conocer el progreso del trabajo y garantizar que todo se haga. Sin un sprint backlog adecuado, puede ser difícil para el equipo saber qué deben hacer y cuándo deben hacerlo. Para superar esta disfunción, es importante que el equipo trabaje en conjunto durante la sesión para crear una Sprint Backlog para los primeros días del sprint y una hoja de ruta que permita al equipo el logro del objetivo del sprint.

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Ahora bien, ¿cómo puedo mejorar la Sprint Planning de mi equipo?

En el libro Scrum: epítome de experiencias detallamos varias formas de mejorar la Sprint Planning de tu equipo. Aquí hay algunas otras:

• Asegúrate de que todos estén preparados, de que todos tengan la información y los materiales necesarios antes del inicio del evento. Esto incluye un objetivo de sprint claro, historias de usuario refinadas y cualquier otra información relevante.

• Fomenta la participación: la Sprint Planning es un evento colaborativo y todos deben participar activamente. Anima a todos a compartir sus ideas y opiniones y asegúrate de que se escuche la voz de todos.

• Mantén el foco en el objetivo del sprint, este debe ser la fuerza guía detrás de la Sprint Planning. Asegúrate de que todas las discusiones y decisiones estén alineadas con el objetivo del sprint.

• Usa el tiempo de manera efectiva durante la reunión. Evita que el equipo se atasque en largas discusiones y motiva la toma de decisiones de manera rápida y eficiente.

• Revisa y mejora: después de cada Sprint Planning, tómate un tiempo para revisar qué funcionó bien y qué podría mejorarse. Utiliza el feedback para realizar cambios y mejoras para futuras sesiones de planificación.

Y una recomendación adicional, parte de mi mantra: da un paso a la vez. Recuerda que “el trabajo en equipo comienza generando confianza. Y la única forma de hacerlo es superando nuestra necesidad de invulnerabilidad”.

Cómo ayudar a tu equipo a mejorar su Daily Scrum

Imagen tomada de Pixabay

La guía de Scrum es cada vez menos prescriptiva para ser más inclusiva, es decir, para que la usen más tipos de personas, de equipos y de organizaciones. Hoy por hoy, Scrum se usa en casi cualquier rincón de la empresa y de la sociedad, entonces es aconsejable que se aleje de lo que la hacía más allegada al mundo del desarrollo de software. Con esto en mente, es importante dejar claro que si un lineamiento o una sugerencia ya no está en la guía no significa que era una mala práctica o algo equivocado. De ninguna manera.

Uno de los ejemplos más visibles de esta situación es el de las famosas y muchas veces poco entendidas “tres preguntas” de la Daily Scrum o reunión diaria. Las tres preguntas pasaron de ser una regla del juego Scrum en versiones previas de la guía, a ser “un ejemplo de lo que podría usarse” (durante la reunión) en la edición de 2017, a desaparecer por completo en la última edición de 2020.

Sin embargo, ello no quiere decir que no puedan seguirse usando para “inspeccionar el progreso hacia el Objetivo del Sprint y adaptar el Sprint Backlog según sea necesario”, de acuerdo con la guía 2020. En cualquier caso, la conversación o la discusión durante la sesión diaria puede ocurrir de muchas maneras siempre que esta “se centre en el progreso hacia el Objetivo del Sprint y produzca un plan viable para el siguiente día de trabajo”.

¿Qué tipo de conversaciones podemos tener para realizar una Daily Scrum efectiva? ¿Qué otras cuestiones podemos abordar durante la sesión para asegurar que conocemos con exactitud en dónde estamos respecto al objetivo del sprint? Empecemos por mejorar el matiz de las preguntas clásicas.

“¿Que hice ayer?” es la pregunta que se harían los miembros de un equipo con una perspectiva estática de lo que hacen o de lo que quieren hacer a continuación. De alguna manera, este tipo de preguntas son estacionarias, aunque las estaciones solo sean de 24 horas.

En cambio, una persona, un equipo o una organización con una perspectiva dinámica bien puede responder a la pregunta: ¿qué hice para garantizar que aprendimos algo nuevo ayer? Esto imprime una energía distinta y más vigorosa a la sesión, a las personas, al ambiente de trabajo, y permite que el equipo practique y promueva una cultura de mejoramiento continuo.

Más allá de esta pregunta, otras cuyas respuestas nos dan una idea más precisa de qué tanto hemos avanzado hacía el logro de la meta propuesta son:

• ¿Qué hicimos ayer que mejoró nuestra eficiencia?
• ¿Qué valor o principio de la empresa, del equipo o de alguna otra índole determinó en gran medida nuestro comportamiento de ayer para avanzar hacia el logro del objetivo del sprint?
• ¿Qué decisiones tomamos ayer que nos permitieron avanzar hacia el logro del objetivo del sprint?
• ¿Qué decisiones tomamos ayer que no nos permitieron avanzar hacia el logro del objetivo del sprint?
• ¿Qué podemos aprender de esto para garantizar que mañana estaremos más cerca de lograr el objetivo del sprint? Las respuestas a esta última consulta derivan en un plan de actividades para el siguiente día hábil de trabajo.

Al hacer este tipo de preguntas todos los días, el equipo empieza gradualmente a desarrollar principios referentes a la forma cómo toma las decisiones, pero también comienza a ver un estándar en la forma cómo se acerca al objetivo del sprint, cada sprint. Las respuestas a estas preguntas guían en términos de cómo y qué elementos deberían ordenar para alcanzar el objetivo propuesto y entregar el valor planificado al negocio.

En medio de este análisis de si el equipo alcanzará el objetivo propuesto, es vital preguntarse por el impacto de las interrupciones causadas por eventos que provienen del entorno:

¿Hay algo en el entorno que está ocasionando distracciones al equipo o a algunos de sus miembros? ¿Es posible evitar esas distracciones?

Ahora bien, los objetivos no se pueden alcanzar a cualquier precio. En particular, no tiene sentido lograr una meta si en el camino dejamos una estela de desperdicio, de trabajo mal elaborado o de desgaste moral y físico de las personas. Aquí surge una pregunta clásica, pero cuyas respuestas pueden dar luz al equipo sobre el estado del avance hacia el logro del objetivo del sprint:

¿Estamos haciendo correctamente el producto correcto?

Finalmente, el objetivo del sprint se define durante la planificación de este, al principio del sprint. Sin embargo, a medida que pasan las horas y los días, el equipo Scrum aprende más sobre el alcance, sobre los elementos del product backlog que están implementando, por ejemplo, sobre las historias de usuario, sobre lo que viene a continuación en los dos siguientes sprints en sesiones de refinamiento y sobre la capacidad real de las personas, entre otras cosas.

Toda esta información puede conducir a hacer un cuestionamiento sobre si el objetivo del sprint es alcanzable o no, sobre si debiera replantearse, delimitarse o sobre si el sprint debiera cancelarse debido a que su objetivo empieza a sufrir de obsolescencia. Así que las respuestas a preguntas como “¿el objetivo del sprint sigue vigente?” dilucidan este aspecto. Otras como “¿lo que hemos aprendido hasta ahora mantienen la vigencia del objetivo del sprint?” también ayudan en este sentido.

Así que, en la práctica, tenemos una gran lista de temas para conversar en la Daily Scrum que nos ayudan a concentrarnos en el cómo vamos hacia el logro del objetivo del sprint. Cuáles preguntas abordar es algo que depende del escenario actual, de lo que esté sucediendo en el equipo y en el entorno. Un Scrum Master debe estar atento a las señales en el ambiente, pero lo mejor es que le proporcione pautas a las personas de equipo para que sean ellas quienes seleccionen la táctica o la estrategia adecuada en un día específico.

Una sola pregunta puede ser suficiente, pero a veces son necesarias dos o más. Sin embargo, si el avance hacia el logro del objetivo del sprint no está claro hacia el final de la Daily Scrum, una práctica que no deja dudas es la del voto de confianza. Esta consiste en que cada persona emite un voto, a manera de porcentaje, de 0 a 100, expresando que tanto confía en que el equipo Scrum alcance el objetivo este sprint. Si el promedio general es de menos del 90 % o de un porcentaje previamente acordado por el equipo, seguramente habrá que replantear o negociar qué se hará y que no se hará en lo que resta de la iteración.

¿Qué otras cuestiones o prácticas se te ocurren que pueden servir al equipo en una Daily Scrum? Por favor, déjamelo saber en el foro.

Más sobre la Daily Scrum

Daily Scrum Kaizen:

http://www.gazafatonarioit.com/2021/04/daily-scrum-kaizen.html

El Scrum Master y el Scrum Diario:

http://www.gazafatonarioit.com/2020/09/el-scrum-master-y-el-scrum-diario.html

Compendio sobre el Scrum Diario:

http://www.gazafatonarioit.com/2014/01/compendio-sobre-el-scrum-diario.html

Daily Scrum Kaizen

Advertencia: que ya no sea un lineamiento de la guía de Scrum, no quiere decir que no podamos seguir usando las “tres preguntas”.

Muchas veces, la respuesta o solución a cómo mejorar la realización o ejecución de un evento Scrum está fuera del evento: por ejemplo, para mejorar la Planning, tenemos que mejorar el refinamiento; para mejorar la Review, tenemos que mejorar la Daily Scrum; para mejorar la Retrospective, tenemos que mejorar la Planning del Sprint siguiente. Siempre he creído que lo mejor de la retrospectiva ocurre cuando esta termina y es la implementación de las acciones de mejora seleccionadas.

Y para mejorar la Daily Scrum mejoremos también la Sprint Planning.

Al definir un Objetivo del Sprint claro, específico, medible, alcanzable y significativo y, por supuesto, circunscrito al Sprint que comienza. Pero definir o establecer el Objetivo del Sprint no es suficiente. ¿Cómo lo vamos a alcanzar? ¿Qué artefacto vamos a usar para verificar que lo logramos? ¿Cuál técnica de validación? ¿Con qué personas lo vamos a hacer? Son algunas otras preguntas que tenemos que poner sobre la mesa y encontrar sus respectivas respuestas.

Recordemos que en la Daily Scrum se inspecciona el progreso hacia el Objetivo del Sprint, entonces se hace necesario dejar de girar el evento en torno a cuáles tareas o actividades hemos realizado o dejado de hacer y enfocarnos más en cómo medir ese avance hacía el objetivo formulado. Además, el Objetivo del Sprint debe tener un vínculo muy íntimo con los elementos del Product Backlog que se van a desarrollar (alias “las historias de usuario”).

Las cosas así, por ejemplo, durante la reunión diaria, responder a la cuestión:

¿Está Terminada la historia de usuario actualmente en desarrollo?

Puede mejorar el rendimiento del equipo y su progresión hacía el Objetivo de la iteración. Incluso podemos complementar esa respuesta con la de esta otra pregunta:

¿Es posible que más personas participen en el desarrollo de esa historia? Sí, ¡pues manos a la obra! Es un poco de Swarming o Enjambre. En desarrollo de software, es posible; pero también lo es en otras actividades.

Otro giro que le podemos dar a la conversación en la Daily Scrum es acercarnos más a los criterios de aceptación de las historias de usuario en desarrollo. Estos criterios también son o deben precisos y medibles, pero más que nada, deben centrarse en el resultado, en el valor a entregar, y deben ser colaborativos, es decir, que inviten a la colaboración de todo el equipo y los interesados.

De esta manera, responder a cuestiones como:

¿Cuál es el estado de los criterios de aceptación de cada historia de usuario en desarrollo?

Es una forma de saber si nos estamos acercando a la meta de Sprint definida. Si el criterio de aceptación aun no ha sido abordado, estamos algo lejos. Si está en desarrollo, ya es un pequeño paso hacia la consecución de los resultados que queremos. Si finalmente está implementado o cumplido, entonces hemos dado un gran paso con miras al logro de ese propósito de la iteración.

Otra alternativa a las tres preguntas es simplemente hablar de “cómo vamos como equipo”, como personas.

¿Cuál es nuestro estado de ánimo? ¿Nuestro nivel de energía?

¡O simplemente aprovechemos esos quince minutos para tomarnos un café! Así sea virtual. Mientras escribo este artículo, seguimos en cuarentena por el virus, catorce meses después. Si estamos haciendo un “buen Scrum”, seguramente justo antes o justo después de la reunión, actualizaremos los radiadores de información a que haya lugar y cada miembro del equipo tendrá la oportunidad de coordinarse o sincronizarse con los demás a medida que avanza la mañana.

En la práctica, no es necesario responder a nada más.

¿Y los impedimentos, riesgos o problemas? Cambiemos un poco la postura sobre este asunto y reorientémonos precisamente hacia el trabajo colaborativo. A los miembros del equipo les podemos enseñar a “levantar la mano” cuando de problemas se trata en el momento en que estos ocurren, ¿por qué esperar a la cita diaria para mencionarlos? Es posible que falten muchas horas hasta la siguiente Daily Scrum y esto puede traer como resultado una baja en la productividad de algunas personas del equipo y, a su vez, que no se pueda conquistar la Meta pretendida.

Como ven, podemos seguir usando las tres preguntas, pero también podemos usar muchas otras tácticas y estrategias para mejorar no solo la Daily Scrum, sino cualquiera de los demás eventos. ¿Y tú, qué técnicas estás usando para mejorar tus reuniones diarias? Por favor, déjamelo saber en el foro.