Reflexiones non-sanctas sobre la Business Agility

Lean Business Agility Model

Sapere aude.

Atrévete a pensar por ti. Atrévete a ser sabio.

Son momentos difíciles. Son tiempos de reflexión. Mientras escribo estas líneas, el mundo católico celebra la Semana Mayor. Dentro de todo este backlog de reflexiones, unas más insulsas, por insustanciales, que otras, me detengo a pensar por instantes en todo este hype sobre la así llamada Business Agility.

Hace algunos meses mi amigo Jorge Abad publicó su libro Nuevas Aguas, Nuevos Navíos, Nuevos Navegantes: Business Agility con notas sobre Transformación Digital, para el que tuve el inmenso privilegio de escribir el prólogo y uno de los capítulos. En el libro, Jorge nos enumera varias definiciones de Business Agility que tienen puntos coincidentes. Me gusta esta, de mi también amigo Agustín Villena:

“Business Agility es la capacidad que permite a las organizaciones prosperar humanamente en el dinámico e incierto mundo actual”. – Agustín Villena.

Hemos asistido al surgimiento de un movimiento enérgico: Business Agility se ha convertido en una palabra de moda en el mundo de los negocios, y por una buena razón. La capacidad de adaptarse rápidamente al cambio, innovar y responder a las necesidades de los clientes es fundamental para el éxito empresarial en el mundo acelerado de hoy. Sin embargo, a pesar de la creciente popularidad de la Business Agility, todavía hay muchos lugares comunes y conceptos erróneos en torno a este concepto.

Por todas estas razones y otras que no mencionaré, he estado reflexionando a esta hora sobre ello. Así es que aquí les dejo estos lugares comunes, estos estereotipos sobre la Business Agility, a manera de letanías.

Reflexión # 1: la Business Agility tiene que ver con los métodos ágiles.

Uno de los conceptos erróneos más comunes de Business Agility es que se centra únicamente en métodos ágiles. Si bien estos son un componente importante de Business Agility, no son el único factor. Business Agility se trata de crear una cultura de flexibilidad, adaptabilidad y mejora continua. Se trata de crear un entorno en el que las personas estén empoderadas para tomar decisiones en una organización, experimentar con ideas innovadoras y responder al cambio de manera rápida y eficiente.

Reflexión # 2: Business Agility solo es relevante para el desarrollo de software.

Otro concepto erróneo común es que Business Agility solo es importante para el desarrollo de software. Si bien las prácticas ágiles se crearon inicialmente para el desarrollo de software, Business Agility es aplicable a todas las industrias y sectores. Cualquier organización puede beneficiarse de la Business Agility, ya sea una empresa de fabricación, una organización basada en servicios o una agencia del gobierno.

Reflexión # 3: Business Agility significa caos.

Mucha gente cree que Business Agility significa caos y falta de estructura. Esto no podría estar más alejado de la realidad. Business Agility se trata de crear un entorno que permita la flexibilidad y la adaptabilidad sin dejar de mantener la estructura y el enfoque. Un componente clave de Business Agility es establecer objetivos claros y luego capacitar y acompañar a las personas para que encuentren la mejor manera de alcanzarlos.

Reflexión # 4: Business Agility es una solución rápida.

Algunas organizaciones ven Business Agility como una solución rápida a sus problemas. Creen que, al adoptar prácticas ágiles, de repente se volverán más adaptables y sensibles al cambio. Sin embargo, Business Agility es un viaje, no un destino. Requiere un compromiso a largo plazo con la mejora continua y la voluntad de aceptar el cambio.

Reflexión # 5: la Business Agility tiene que ver con la velocidad.

Si bien la velocidad es un componente importante de Business Agility, no es el único factor. Business Agility se trata de crear un entorno en el que las organizaciones puedan responder a los cambios de manera rápida y eficiente, manteniendo la calidad y la satisfacción del cliente. No se trata solo de hacer las cosas rápido, sino también de hacer las cosas bien.

Reflexión # 6: la Business Agility solo es significativa para las empresas emergentes

Otra percepción errónea común es que Business Agility solo es relevante para nuevas empresas y pequeñas empresas. Sin embargo, las organizaciones más grandes también pueden beneficiarse de Business Agility. De hecho, muchas organizaciones grandes están adoptando métodos y principios ágiles para responder mejor a los cambios y competir mejor en el entorno empresarial acelerado de hoy.

Reflexión # 7: Business Agility solo beneficia a los departamentos de TI.

Finalmente, algunas personas creen que Business Agility solo es importante para las áreas de TI. Una vez más, nada más alejado de la verdad. Business Agility consiste en crear una cultura de flexibilidad y adaptabilidad en toda la organización. Implica romper los silos y promover la colaboración entre áreas y equipos para crear una organización más receptiva y centrada en el cliente.

Algunas otras reflexiones non-sanctas que me agobian por estos días incluyen:

Business Agility es todo un bombo publicitario, una moda.

Business Agility es solo para desarrollo de productos.

Business Agility es simplemente un Scrum aplicado a escala.

Business Agility es acerca de aumentar la productividad.

Business Agility se aplica de la misma manera en toda la organización. Sobre esto escribí en Lo que no les enseñan a los CEO sobre agilidad.

Business Agility es una mejor práctica. No. Business Agility es un experimento.

Cual de todos ellos más incierto y desviado de la realidad que nos cobija. Aeternus et umquam.

Valle del Aburrá, miércoles (santo) 5 de abril de 2023.

 

Lean Business Agility Model

 

El Lean Business Agility Model o LBAM es un modelo simplificado que reúne en una única perspectiva la agilidad a nivel estratégico, táctico y operativo; también, la agilidad en los equipos transversales y de soporte; la Mentalidad Lean-Agil, el Liderazgo Transformacional y de Crecimiento soportando todas las funciones y áreas de la organización; y toda la organización con un foco en el cliente, como la mayor obsesión de todos en la organización.

Además, el modelo tiene en cuenta y se fundamenta desde su raíz en lo que se conoce como el triple impacto: financiero, ambiental y social. Esta tríada se debe convertir en el cuadrante dominante de las organizaciones que tienen o están pensando tener o proponer acciones basadas en en el enfoque ágil y lean.

Es imperativo: para construir, orquestar y participar en ecosistemas organizacionales con propósito, las empresas necesitarán recodificarse genéticamente para infundir agilidad y adaptabilidad en su ADN. Una organización que base su desarrollo en el triple impacto tiene que ser robusta pero ágil y adaptable, modular pero estrechamente unida. Al pensar en el beneficio social y en el ambiental, además del rendimiento financiero, no solo será capaz de detectar y responder a tiempo y con clase a las necesidades del cliente, sino que también desarrollará habilidades y destrezas para construir y orquestar con voluntad e inspiración todo su ecosistema organizacional. La evolución, transformación y adaptación de las empresas que usen el Lean Business Agility Model será implacable y estas organizaciones autocontendrán las competencias suficientes y necesarias para ayudar a otras a pasar a un modelo de crecimiento sostenible.

En particular, Una buena Business Agility debe llevar a la organización a mantener los recursos disponibles para lograr el éxito financiero, generar ingresos y crear valor económico para todos los interesados. De esto se trata el impacto financiero.

Mientras tanto, el impacto ambiental busca, entre otras cosas, que Las métricas y OKR que uses deben considerar el medio ambiente. Mide el impacto que una organización tiene en el medio ambiente a través de factores como la huella de carbono, la contaminación del aire y del agua, la producción y el reciclaje de desechos, la fuente responsable de materiales, la conservación de la biodiversidad, etcétera.

Y más allá del ROI habitual, busca el ROI Social, el impacto social. Decimos que la agilidad es sobre personas, pero ¿nos estamos teniendo en cuenta realmente? El foco principal de las organizaciones que usan el LBAM son las personas con las que interactúan directa o indirectamente, , incluidos sus propios empleados, clientes, proveedores y otros interesados en la comunidad local y el entorno regional e internacional en general.

Orígenes del Lean Business Agility Model

Este modelo es fruto de un trabajo de muchos años acompañando equipos y organizaciones en su trasegar hacia la agilidad y la agilidad empresarial. Está basado fuertemente en:

·       El pensamiento Lean

·       Los valores y principios ágiles

·       El Corazón de la Agilidad

·       Agilidad Moderna

·       Las tres leyes de ágil*

·       Y la experiencia de sus autores.

Las tres leyes de la agilidad

Estas son las tres leyes de la agilidad de Steve Denning que sirven como uno las bases del modelo:

·       La ley del Cliente: una obsesión con la entrega de valor a los clientes como el todo y el fin de toda la organización;

·  La ley del Equipo Pequeño: la presunción de que todo el trabajo debe ser realizado por pequeños equipos autoorganizados, que trabajan en ciclos cortos y se centran en brindar valor a los clientes; y

·   La ley de la Red: un esfuerzo continuo para eliminar la burocracia y la jerarquía de arriba hacia abajo para que la empresa funcione como una red interactiva de equipos, todos enfocados en trabajar juntos para entregar un valor creciente a los clientes.

En general, el modelo:

·       Es una propuesta, de muchas que existen

·       No es la solución ni la respuesta a todo

·       Empieza con unos principios esenciales

·       Promueve la mejora continua

·       Hemos observado que sirve en cualquier empresa

·       Complementa otros modelos y puede ser complementado por otros modelos e instrumentos

·       No es un marco de trabajo (framework)

·       Es y trataremos de mantenerlo liviano y simple

·       Está compuesto de patrones y abstracciones de la realidad

·       ¡Es nuestro! Es latino. Tiene nuestra idiosincrasia.

Principios del LBAM

El modelo se fundamenta principalmente en unos principios que seguimos y que constituyen la columna vertebral del mismo. Tratamos de no contribuir a la sobredecoración de la agilidad y creemos firmemente que estos principios mantienen simple y limpio el modelo, a la vez que habilitan a quienes lo usen para dar el primer paso en las organizaciones que buscan una mejor business agility.

Estos son los principios:

·       Buscamos siempre generar valor para los clientes y atrapar valor para la organización.

·       Nos ocupamos de:

o   la sostenibilidad organizacional (incluye lo financiero y lo cultural),

o   la sostenibilidad Ambiental, y

o   la sostenibilidad social.

·       Seguimos los principios Lean y Ágil (colaboración, entrega de valor, reflexión, mejora continua, flujo, eliminación de desperdicios).

·       Creemos que la base de una buena Business Agility son los equipos lean-agile, pequeños, multidisciplinarios y autogestionados.

·       Promovemos estructuras cada vez más planas pues hemos aprendido que mejoran la agilidad, aunque creemos que el reto más importante no es la estructura, sino la colaboración. Maximizar la generación de valor a través de la adecuada colaboración es la clave.

·       Todos los equipos y áreas tienen foco en el cliente externo e interno.

·       Todos los líderes ejemplificamos la mentalidad Lean - Ágil y sabemos cómo usarla en su contexto.

·       Los líderes promovemos una mentalidad de crecimiento, un liderazgo transformacional y una cultura de innovación.

·       La agilidad es la misma y buscamos constantemente formas adecuadas para aplicarla en nuestra área, equipo, función o flujo de generación de valor.

·       Creemos en la mejora continua sobre la mejora discontinua. Buscamos cómo mejorar al menos una vez al mes la Agilidad Estratégica, Táctica y operativa, de equipos transversales y soporte; equipos y áreas de trabajo. Y conjuntamente nos reunimos como organización a mejorar al menos una vez trimestralmente.

·       Pocas métricas significativas, que midan lo que importa, compartidas por todos, son la mejor estrategia de alineación.

·       El uso y exploración frecuente de tecnologías que mejoren la entrega de valor, la cultura de la innovación y experimentación son esenciales para responder, e incluso liderar el cambio.

- Jorge Abad y Lucho Salazar -

---

Para continuar en contacto con el modelo y sus autores, puedes compartirnos tus datos y comentarios en:

https://bit.ly/LBAM-feedback

Para ver la presentación del modelo:

Usamos un tablero Mural para elaborar la presentación. Puedes ver y descargar el PDF resultante aquí:

Ágiles 2020: o del menguado interés por el desarrollo de software en los eventos ágiles

Imagen tomada de las redes sociales.

Hace poco se llevó a cabo la más reciente edición de Ágiles Latinoamérica, Ágiles 2020. Iba a ser en Uruguay, quizás en Montevideo. Pero, por razones ampliamente conocidas o imaginadas por todos, se realizó de manera virtual. Como siempre, un evento que convoca a toda la Comunidad ágil de la región, incluso de Europa. Por ejemplo, en la charla que facilitara con mi gran amigo Jorge Abad sobre “de qué hablamos cuando hablamos de historias de usuario” había personas de España. La sorpresa es que allá eran las 2 de la madrugada del día siguiente.

A estas alturas del año, con quizás algunos miles de horas más “frente a la pantalla” que en años anteriores debido a la situación mundial, el entusiasmo de algunos no era el mismo. Sin embargo, hicimos lo posible por llegar a la cita y por cumplir con quienes apoyan el evento, con quienes lo organizaron con corazón y con pasión. A todos ellos, muchas gracias.

Pero no quiero referirme a la organización, a las vicisitudes del evento o a las sesiones, sino a su contenido. Específicamente a las categorías de contenido que hubo en el encuentro. El llamado de trabajos a presentar se hizo clasificado en cinco temas o “tracks”:

• Producto y clientes
• Liderazgo y cultura
• Equipos y coaching
• Software crafters
• Organizaciones ágiles

Y durante la apertura se hizo una encuesta rápida sobre cuáles eran los intereses de los asistentes. Los resultados están en la imagen superior (lo siento, no pude conseguir una mejor resolución). El hecho es que desde ese mismo momento y aún después del evento llamó a muchos la atención de que el tema “técnico” no fuera del interés general (hablo de la categoría de Software crafters). El resultado muestra un interés de menos del 25 %, con una muestra representativa de 209 personas que seleccionaban sus preferencias de manera ordenada, de mayor a menor predilección. Y una primera cosa que debo aclarar es que esta es la preferencia de los asistentes, de hecho, así nos gusta hacer las cosas, con lo que les interesa a las personas “hoy”, no con lo que alguien más piensa o presume que le puede servir o concernir.

Pues bien, para aquellos que piensan y sienten que esto es un contrasentido, que se está perdiendo el interés por lo “técnico”, que las personas que tenemos responsabilidades o roles como Scrum Master, coaches o mentores ágiles, facilitadores o habilitadores, no estamos interesados o, peor aún, no sabemos de lo técnico, y que todo esto es una consecuencia de lo que ha venido pasando en los últimos no solo en el Ágiles Latinoamérica sino en otros eventos de esa misma índole, los invito a reflexionar un poco sobre lo siguiente:

Yo creo que tenemos que mirar el contexto. Desde mi punto de vista esto quiere decir que el pensamiento ágil se está llevando a todos los rincones de la organización y que ha salido de una vez por todas y para siempre de las áreas de tecnología, sobre todo de las de desarrollo de software.

Es que pensar que los Scrum Masters deben saber de software es decir que solo podemos usar Scrum para hacer desarrollo de software, cuando, de hecho, hace muchos años hemos pasado esa frontera. Scrum se usa hoy en muchos contextos fuera del desarrollo de software y fuera de lo “técnico” (considerando “técnico” el software), porque cada área tiene su “técnico”. Por ejemplo, si son equipos de Talento Humano, de Operaciones, de Logística, de Mercadeo, de Ventas, incluso de la alta gerencia de la empresa, los Scrum Masters no tienen porqué saber de desarrollo de software.

Si uso Scrum o cualquier otra práctica ágil para crear un hospital, para desarrollar un producto o servicio que no tenga nada que ver con software, para investigación y desarrollo, para enseñar (incluso para aprender), para una empresa de preparación de matrimonios, para abrir y gestionar una cafetería o un restaurante o un bar, para llevar a la cúspide a un equipo deportivo, en fin, para cualquier otra cosa que no sea software, entonces necesitamos otro tipo de agentes de cambio, de facilitadores o habilitadores ágiles, de Scrum Masters, de personas que hagan el trabajo a “lo ágil”.

Quizás eso es lo que quieren decir esos números. Ya abordaremos el tema de si, cuando se trata de desarrollo de software, los Scrum Masters deben saber de software o no, yo pienso que sí. Pero eso es algo muy distinto a lo que estamos hablando aquí.

Debemos entender de una vez por todas y para siempre que la agilidad y Scrum y Kanban y todas las demás prácticas que usamos hoy, no las usamos solo para hacer software. ¿Tú que piensas? Por favor, déjamelo saber en el foro.

¡Aunque sea cuales fueren tus pensamientos, espero verte en #Agiles2021 en Panamá!

Coletilla:

Hace algunos días se publicó la nueva versión de la guía de Scrum, asunto que generó mucho interés entre la comunidad de practicantes ágiles en todo el mundo. Sobre el tema que abordé en este artículo, tengo que referirme a la declaración inicial que hacen los autores de la guía y cocreadores de Scrum, Sutherland y Schwaber. Explícitamente dicen al inicio:

“Nos sentimos honrados de ver que Scrum está siendo adoptado en muchos dominios que tienen un trabajo esencialmente complejo, más allá del desarrollo de productos de software donde Scrum tiene sus raíces”.

Es definitivo, hace mucho dejamos de usar Scrum solo para desarrollo de software y las áreas de la empresa fuera de Tecnología son muchas más. Quizás a ello se deba el interés creciente en otros temas ágiles.