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lunes, octubre 24, 2022

Apuntes sobre Transformaciones Ágiles V: Cómo hacer que la transformación de la cultura organizacional sea sostenible

 

Me gusta decir quela cultura es la forma cómo cambiamos las cosas por aquí”.

Hoy por hoy muchas organizaciones tienen una cultura poco saludable, coincidente con el hecho de que son negocios enfermos de alguna manera. En general, estas organizaciones hacen una inversión inadecuada en las personas, es decir, hay muy poca densidad de talento; además, hay un cultivo de falta de responsabilidad y de delegación del trabajo, ausencia de diversidad, equidad e inclusión, son entornos de alta presión, donde se premia al empleado que más “horas nalga” le proporcione a la compañía sin tener en cuenta las consecuencias y, en primer lugar de causas raíz de una cultura poco o nada saludable, está el comportamiento inapropiado y errático de la alta dirección. [1]

En contraprestación, una cultura organizacional saludable crea un entorno de equipo formidable con mayor productividad, rentabilidad y éxito a largo plazo para quienes hacen parte de la empresa.

Durante la última década me he dedicado a promover el cambio en la forma de trabajar de personas, equipos y empresas. Las he acompañado en el proceso, algunas veces desde la concepción de la idea de cambio, otras veces desde cuando la iniciativa ya lleva algún tiempo forjándose y ha habido poco o ningún impacto tangible. Es un camino cuesta arriba, pedregoso, pletórico de desafíos y de temores, pero que a la postre empieza a dar resultados positivos.

En todo este tiempo, he logrado cosechar que el "cambio transformacional" se refiere a un cambio fundamental en la forma en que trabajamos. No se trata solo de nuevas herramientas o procesos; se trata de cambiar la cultura de tu organización, sus valores y creencias. Este puede ser un proceso muy largo, pero vale la pena si puedes y llegas a realizar cambios duraderos que impacten en toda la empresa, e incluso más allá, en la sociedad y en el medio ambiente.

El camino hacia el cambio es largo y sinuoso: siete pasos clave

Insistiré una vez más: el camino hacia el cambio es largo y sinuoso. No es una línea recta, sino más bien una serie de cambios graduales que conducen a un objetivo final. Si te encuentras en medio de este proceso y te preguntas a dónde te llevará, si es que alguna vez llegarás allí, ten en cuenta estos siete pasos:

1.    Descubrimiento

2.    Propósito

3.    Hoja de ruta

4.    Evaluación de liderazgo

5.    Piloto

6.    Experimento a gran escala

7.    Sostenibilidad

Paso 1: la fase de descubrimiento

Imagen de Luisella Planeta LOVE PEACE 💛💙 en Pixabay

El primer paso para crear una cultura saludable es realizar un análisis profundo de tu situación actual. Esto significa que debes comprender cuál es el problema antes de comenzar a buscar una solución. Incluso entender el problema detrás del problema, es decir, la causa raíz. La fase de descubrimiento gira en torno a la identificación de los problemas específicos que afectan a tu equipo y la búsqueda de formas de resolverlos.

Si es posible, también es importante que las personas de tu equipo se fijen objetivos antes de comenzar este proceso (explicaré esto más adelante). Si te ves frenado por las expectativas de otras personas o las métricas de rendimiento anteriores, puede ser el momento de algunas conversaciones difíciles y una recalibración.

La mejor manera de realizar un seguimiento de estas conversaciones es a través de documentación escrita; esto ayudará a que todos sean responsables de sus acciones a lo largo del proceso de transformación y proporcionará información valiosa sobre dónde se pueden realizar mejoras después de que finalice el período de lanzamiento inicial.

Paso 2: Aclarar el propósito de la transformación

Imagen de Elizaveta Maximova en Pixabay

El propósito de tu transformación es cambiar la cultura. El propósito de tu transformación es crear una nueva cultura, una nueva cultura organizacional. Para lograr el resultado deseado, así como establecer la sostenibilidad dentro de las personas, los procesos y las prácticas de tu organización, es importante comprender cuál es su estado actual con respecto a esos tres elementos: personas, prácticas y procesos.

Paso 3: diseñar tu hoja de ruta de la transformación

Imagen de VideoPlasty.com en Pixabay

·       Definir el problema antes de comenzar con una solución. Es importante definir tus objetivos antes de comenzar a diseñar tu hoja de ruta. No puedes simplemente decir: "Necesitamos hacer algo con nuestra cultura". Debería haber algún tipo de resultado medible que desees lograr; de lo contrario, no será sostenible y las personas no lo encontrarán lo suficientemente significativo como para mantenerse al día con el tiempo.

·       Establece metas ambiciosas pero realistas para ti y los demás en la organización, metas que sean relevantes en todos los niveles de la empresa (no solo de arriba hacia abajo). Es importante no establecer expectativas poco realistas sobre qué tan rápido puede ocurrir el cambio o cuánto cambio se necesita; en su lugar, establece objetivos alcanzables que tengan un impacto dentro de un plazo razonable (de 3 a 6 meses, por ejemplo). Esto también ayudará a mantener las cosas más manejables en lo que respecta al tiempo invertido, por lo que hay menos presión sobre cualquier persona involucrada, lo que significa que es menos probable que se agoten durante este proceso.

Estos son algunos ejemplos de objetivos tangibles de cambio organizacional que podrías lograr en 3 a 6 meses:

·       Disminuir en un 5 % la deserción laboral, por inasistencia o por renuncias al trabajo

·       Aumentar el eNPS (satisfacción de los empleados) en un 15 %

·       Reducir en un 10 % el tiempo de salida al mercado de nuevos productos

·       Menguar la Huella de Carbono Empresarial en un 3 %

Paso 4: Evaluar la preparación de tu liderazgo para el cambio

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay
Como es la primera vez que atraviesas un proceso de cambio, es importante evaluar la preparación de tu liderazgo para el cambio. ¿Qué tan preparados estás tú y tu equipo para hacer esta transformación? Esto se puede hacer identificando lo siguiente:

·       Mentalidad de liderazgo: ¿Cómo piensa tu equipo sobre el cambio? ¿Lo ven como una oportunidad o como algo que se debe hacer? Es fundamental que los líderes entiendan la mentalidad de sus equipos porque, si no lo hacen, podría poner en peligro el éxito de futuras iniciativas.

·       Comportamientos de liderazgo: ¿Qué tipo de comportamientos necesitarás de ti mismo y de otros miembros de tu equipo cuando sea necesario cambiar comportamientos? ¿Hay formas en que las personas pueden resistir estos cambios y qué se puede hacer al respecto?

·       Habilidades de liderazgo: ¿Qué habilidades ya tienes que ayudarán a que esta transformación sea exitosa (por ejemplo, comunicación, resolución de conflictos)? ¿Qué otras habilidades necesitas desarrollar o mejorar (por ejemplo, facilitar, escuchar) para que puedas ayudar a implementar este cambio con éxito?

·       Capacidades de liderazgo: ¿Qué capacidades necesitan los líderes para liderar en momentos en los que no hay respuestas fáciles o soluciones claras? (por ejemplo, flexibilidad, resiliencia).

·       Estilo: ¿Cómo preferirías que se hicieran las cosas mientras lidias con la incertidumbre o la ambigüedad?

En general, tu talante de liderazgo debe ser uno transformacional para que “motives a tus seguidores a alcanzar un rendimiento que supere las expectativas mediante la transformación de sus actitudes, creencias y valores, en lugar de solo cumplir con las expectativas”. [2]

Paso 5: Probar tu propuesta de valor con un piloto

Imagen de Peter Pruzina en Pixabay

·       Evaluar la propuesta de valor: antes de lanzar una nueva propuesta de valor, es importante evaluarla. Esto se puede hacer a través de un programa piloto que recopila datos sobre los resultados del nuevo modelo y mide qué tan bien está funcionando.

·       La diferencia entre probar y experimentar: Probar no es solo una cuestión de ensayar algo una vez; no es un experimento. Significa recopilar datos a lo largo del tiempo para determinar si tu nueva propuesta de valor funcionará en la práctica.

·       ¿Cómo probar tu propuesta de valor con un programa piloto?: Para que este proceso funcione, debes tener objetivos claros para lo que quieres del programa piloto; de esa manera, sabrás qué tipo de resultados son lo suficientemente buenos para continuar con este modelo o hacer cambios basados ​​en lo que no funcionó según lo planeado durante la prueba (ejemplo: "Queremos que al menos el 80 % de nuestros empleados dejen de usar dispositivos móviles durante las reuniones").

Luego, asegúrate de que todos los involucrados conozcan estos objetivos para que puedan realizar un seguimiento de su progreso hacia ellos regularmente durante las pruebas (ejemplo: reuniones mensuales donde todos hablan sobre cuántas personas han dejado de usar el celular en las reuniones de trabajo). Finalmente, realiza un seguimiento de todos los resultados tomando notas cada vez que haya una actualización en cualquiera de los lados, por ejemplo, con encuestas de satisfacción de los empleados antes de cada reunión para que todos sepan dónde están las cosas antes de comenzar las discusiones sobre los cambios necesarios si el rendimiento aún no es el esperado).

Paso 6: Extender tu piloto a un experimento a gran escala

Imagen de holdentrils en Pixabay

El sexto y último paso es ampliar el piloto a un experimento a gran escala. El objetivo de este paso es validar que tu solución funcionará a escala, es decir, en gran parte de o toda la organización. Debes poder demostrar que es posible que se produzca el cambio que deseas y utilizar los datos de antes, durante y después del experimento como prueba.

Te dejo algunos pasos simples con los que puedes empezar:

·       Define el problema antes de comenzar con una solución (es decir, ¿qué quieres?). También debes establecer metas antes de comenzar para que todos sepan cuáles son sus roles y responsabilidades para que la transición se realice con éxito. No te preocupes por cuáles son los objetivos de otras personas; ¡solo concéntrate en los tuyos! Y recuerda: ¡sé ambicioso pero también realista!

·       Comienza con algo pequeño y luego crece a partir de ahí; no esperes cambios masivos de la noche a la mañana (puedes leer más sobre esto aquí). Elige una cosa que sea lo suficientemente importante para todos los interesados involucrados (no solo para ti) pero que no sea demasiado complicada para no abrumarse de inmediato: es mejor si algo funciona bien en lugar de nada porque entonces todos se desanimarán rápidamente.

Paso 7 - Hacer que la transformación sea sostenible a través del aprendizaje y la mejora continuos

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

Para que la transformación de la cultura organizacional sea sostenible, necesitarás aprendizaje continuo, mejora continua y retroalimentación continua. El aprendizaje continuo significa que cada persona de la empresa debe tener un deseo constante de saber más sobre sí mismo y compartir lo que aprende con los demás en la organización. Cuanto más sepa una persona sobre sí misma y lo comparta con otros en la organización, mejor podrá ayudarlos en su camino hacia convertirse en individuos empoderados capaces de autoevaluarse.

La mejora continua significa que cada persona de la empresa debe mejorar constantemente sus habilidades como trabajador individual y como personas facultadas para autoevaluarse. La retroalimentación continua se refiere a qué tan bien los empleados están haciendo su trabajo como individuos empoderados. La experimentación continua analiza qué tan bien funcionan los diferentes enfoques cuando se aplican en varios niveles dentro de una organización, como el nivel de equipo, nivel de área o división, etcétera; mientras que la mejora continua examina si estos diferentes enfoques continúan funcionando a largo plazo o no después de que haya pasado un tiempo desde que se pusieron en práctica por primera vez dentro de los procesos o estrategias de negocio en la empresa.

¿Y sobre el triple impacto y hacer de este un planeta sostenible?

Te das cuenta de que la ruta hacia el cambio de la cultura organizacional es la correcta si sus paradas, atajos y autopistas tienen una fuerte y significativa visión para la influencia ambiental y social de una empresa, no solo para las finanzas de esta, proporcionando así valor tanto interna como externamente.

Establecer objetivos ambientales puede ayudar a reducir la huella de carbono de la organización, redefinir su estrategia de abastecimiento e instaurar una base sobre cómo eliminar los desperdicios inútiles. Y desde una perspectiva de impacto social, puedes crear un programa de diversidad manifiesto, mejorar la salud de los miembros de la empresa y realizar cambios duraderos en las comunidades de estos. Esto te llevará a obtener ROI Social.

Voy a repetir esto hasta la saciedad: no pueden existir empresas saludables en una sociedad y en un planeta enfermos. Y repite esto otro conmigo: no soy un verdadero líder si en mi proceso de cambio no tengo en cuenta el triple impacto de las organizaciones brillantes: financiero, social y ambiental.

Con Jorge Abad seguimos trabajando en el Lean Business Agility Model (LBAM) [3] para incluir este modelo de transformación organizacional como lo he descrito a lo largo de estas líneas.

A manera de conclusión

Puesto que me han funcionado en distintos contextos y escenarios, espero que esta lista de siete pasos te ayude a que tu viaje de transformación sea un éxito. Sin embargo, no quiero dar la impresión de que este es un proceso fácil o directo. Además, me siento en la obligación de decirte, a manera de descarga de responsabilidades, que el hecho de que me haya funcionado a mí no es garantía de que funcione en tu contexto. Yo también he tenido tropiezos fuertes usando este modelo, pero he insistido con él porque la mayoría de las veces ha sido de gran ayuda.

El cambio es difícil, y también lo es administrarlo. Al igual que con cualquier otro desafío, debes estar preparado para los contratiempos y los fracasos en el camino. ¡Pero con paciencia y persistencia, soy un firme creyente de que llegarás a tu destino!

Referencias

[1] 6 Signs Your Corporate Culture Is a Liability, by Sarah Jensen Clayton. https://hbr.org/2019/12/6-signs-your-corporate-culture-is-a-liability

[2] Nuevas aguas, nuevos navíos, nuevos navegantes: Business Agility con notas sobre Transformación Digital, de Jorge Abad. https://www.amazon.com/Nuevas-Aguas-Nuevos-Nav%C3%ADos-Navegantes-ebook/dp/B0B5G63T86

[3] Lean Business Agility Model. 2022. Jorge Abad y Lucho Salazar.

http://www.gazafatonarioit.com/2022/09/lean-business-agility-model.html

Sobre los apuntes anteriores

I. Apuntes sobre transformaciones ágiles: la cultura organizacional y otros condimentos del cambio

http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html

II. Apuntes sobre transformaciones ágiles: las personas, sus miedos y qué hacer al respecto

http://www.gazafatonarioit.com/2018/07/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

III. Apuntes sobre transformaciones ágiles: lo bueno, lo malo y lo feo

http://www.gazafatonarioit.com/2020/10/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

IV. Apuntes sobre transformaciones ágiles: los expertos en agilidad, la resistencia al cambio y el pensamiento generativo

http://www.gazafatonarioit.com/2022/09/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

 

viernes, septiembre 30, 2022

La dimensión desconocida de las transformaciones ágiles (#Agiles2022)

 

En el pasado Ágiles Latinoamérica 2022 (#Agiles2022) en Armenia, Colombia, tuve la oportunidad de conducir una sesión sobre transformaciones ágiles.

La llamé La dimensión desconocida de las transformaciones ágiles y fue más que todo una conversación con los asistentes sobre este asunto de cómo abordan o cómo están afrontando las empresas actuales esto del cambio organizacional y cultural.

Específicamente, la transformación ágil.

El punto de partida fue precisamente esto de la “instalación de la agilidad” como un paquete (de software). Los líderes organizacionales quieren que el cambio ocurra en “un dos por tres”, muy rápido, con mínimo esfuerzo y esto es simplemente un imposible.

Entonces presenté en primicia mundial este “instalador” de agilidad, a la mejor usanza de un paquete tipo ERP pero para agilidad y Lean y muchas de las prácticas y conceptos que giran alrededor de estos.

Muchos me han preguntado que si hay un video de la charla, no lo hay, fue una conversación amena, donde también participó mi gran amigo Jorge Abad, con quien facilité otras sesiones en el evento. Pero lo que sí tenemos es un video del instalador, aquí se los dejo.

Algunos otros aspectos de los que hablamos en la sesión fueron:

El Manifiesto por la transformación frágil, una suerte de antimanifiesto que abstrae la realidad de cómo estamos ayudando a las organizaciones con sus programas de cambio y cuyo contenido encuentras en:

http://www.gazafatonarioit.com/2019/01/algunos-errores-comunes-que-estan.html

Finalmente, algunas conclusiones, a manera de cosecha:

Las empresas exitosas no hablan de #agile o #scrum, ¡simplemente lo hacen!

Y mientras muchos #coaches y empresas se enfocan en #frameworks, roles y nuevos procesos, quienes quieren alcanzar el éxito saben que todo comienza con las #personas.

“Si deseas una cultura ágil con alta autonomía e innovación, debes contratar para ello. Los grandes líderes contratan a los grandes talentos, los grandes talentos permiten una gran cultura”.

Las personas y la #cultura no son una ocurrencia tardía, son la BASE de la agilidad. Todo lo demás se basa en esto (o se desmorona, si no tienes la gente y la cultura).

Pero si contratas personas principalmente por sus habilidades o para obedecer órdenes, ninguna cantidad de Scrum, Kanban, Scrum@Scale o SAFe te ayudarán.

¡Como #AgileCoach sé que todo comienza con las personas y la cultura! Aquí es donde debe comenzar la transformación.

 

¿Estuviste en el #Ágiles2022 en Armenia? ¿Qué te pareció? Por favor, déjamelo saber en el foro.

English Version 

I leave here the English version of the installer.

miércoles, septiembre 14, 2022

Apuntes sobre transformaciones ágiles IV: los expertos en agilidad, la resistencia al cambio y el pensamiento generativo

 

Image by Gerd Altmann from Pixabay 

Algo debemos estar haciendo bien.

Hace una década, los estudios de adopción ágil decían que la cultura organizacional de entre 6 y 8 de cada 10 empresas estaba en oposición a los valores y principios ágiles. Hoy ese número ha descendido hasta 4 de cada 10, según el último reporte del estado de agilidad.[1] De hecho, en el reporte del estado de adopción de agilidad, más significativo para Latinoamérica dado que alrededor del 75 % de los encuestados somos de esta región, este número bajó del 34 % al 12 % en 2022.[2]

Pero todavía falta.

Hoy por hoy, muchas empresas consideran el cambio organizacional, sobre todo este de la transformación al enfoque ágil, como un proyecto que los lleva de un estado A o punto inicial a un estado B o punto final. Eso está bien. Al menos para empezar. Lo que conocen la mayoría de las empresas es la gestión por proyectos y en principio no hay que atribular a sus líderes con cosas más allá de lo conocido.

Pero rápidamente debemos ayudar a que eso cambie. Ayudarles de distintas maneras a que entiendan que el cambio es un proceso continuo y lo que buscamos con él es alinear y realinear a la organización a un entorno en constante cambio. Un Líder Transformacional sabe que la empresa debe estar en un estado de Emergencia Ágil todo el tiempo.

Entran los expertos en agilidad

Image by Gerd Altmann from Pixabay 
En general y, en el mejor de los casos, estas organizaciones trabajan con compañías consultoras a las que acuden para contar con ayuda experta en los temas que los angustian. Normalmente, estos expertos llegan investidos de un aire de pericia y con habilidades novedosas para la organización.

Diestros en pensamiento ágil, maestros en pensamiento Lean y Kanban, consejeros en liderazgo y cambio, coaches y mentores empresariales ágiles, especialistas en marcos de trabajo y modelos como Scrum, Nexus, LeSS, SAFe, Scrum@Scale, UnFix, Spotify, Design Thinking y otros “Design”; Senséis de los OKR, los VSM (Value Stream Maps), el feedback transparente y continuo, y de las mejores retrospectivas; y hasta guías espirituales. Clasificados por niveles de experiencia: ultra seniors, semi seniors, juniors y aprendices.

Estos expertos llegan enumerando a diestra y siniestra todos los modelos de gestión del cambio conocidos y otros no tan conocidos: la organización empieza a escuchar apellidos como Kotter y siglas como ADKAR, reencauchados pero que siempre vienen bien, como Drucker, modelos como LCM (Lean Change Management) y técnicas como Management 3.0, junto con un sinnúmero de ideas, prácticas, propuestas y formas de hacer las cosas preplanificadas aún antes de tocar las puertas organizacionales.

No son recetas, anuncian, pero sí lo son.

Muchas veces, esos expertos en agilidad llegan de compañías que no practican lo que predican. Empiezan a hablar de aplanar la organización y de trabajo en redes, de manera colaborativa, pero vienen de un silo en su propia empresa, la misma cuya estructura está lejos de ser considerada como plana o donde se puedan registrar comportamientos de trabajo en clanes o de adhocracia, y donde muchas veces nadie más los conoce. Otras veces llegan de consultoras que están muy distanciados de conocer los problemas diarios de sus clientes.

La gran receta de cambio, anuncian a los cuatro vientos empresariales, es entonces:

1.    Reconocer o definir el problema a resolver

2.    Analizar y diagnosticar (los infames assessments)

3.    Identificar posibles soluciones por parte de los expertos

4.    Plasmar y ejecutar un plan de acción

Con los consabidos objetivos de:

·       Disminuir el time-to-market

·       Mejorar el clima laboral

·       Reducir los desperdicios en los procesos

·       Aumentar el RoI

·       Alinear las áreas de TI con el negocio

Entre tantos otros. Incluso, en los últimos años, todo esto está cubierto del manto de los OKR. OKR para esto y OKR para lo otro. OKR para la estrategia y OKR para la operación. OKR para los equipos y OKR para las personas. Y más.

Soy John Connor: si estás leyendo esto, eres de la resistencia

Image by Gerd Altmann from Pixabay 
Durante la última década he estado en muchas de esas posiciones de las que hablo. Soy de esos consultores “expertos” que van por las empresas con buenos deseos de aportar algo al mejoramiento de estas. Y he llegado a una conclusión perentoria:

Los modelos planificados y preparados de cambio suscitan resistencia.

Lo sabíamos hace mucho: las personas no batallan, al menos no mucho, cuando de usar prácticas ágiles se trata, por eso se les da muy bien el Scrum y el SAFe y los OKR y todas esas. Pero las personas sí libran una guerra “fratricida” contra el cambio de mentalidad. La amígdala cerebral hace aquí su trabajo muy bien hecho y genera un temor que muchas veces es incomprendido, pero natural. Es un miedo cuyo propósito es la supervivencia laboral, por decirlo de alguna manera. La amígdala logra o ayuda a que las personas eviten situaciones, otras personas, objetos o aspectos que pongan en riesgo máximo su estabilidad profesional, económica, social y su salud.

Los expertos en agilidad también llegan con la vacuna antiresistencia, en una o dos dosis, con miras a una dosis de refuerzo más adelante. Entonces hablan de la curva de innovación de Rogers y de los conservadores y ultraconservadores (mayoría tardía y rezagados) en la empresa y qué hacer con ellos a continuación. Pero muchas veces, los expertos no alcanzan a detectar, mucho menos a ver, esta resistencia como una retroalimentación a gritos por parte de los involucrados. De hecho, algo que ocurre mucho en las iniciativas de cambio es que los ciclos de retroalimentación son extensos o no se presentan del todo.

Sí, también nos da miedo la retroalimentación.

Finalmente, en los entornos complejos y altamente complejos que caracterizan las organizaciones en las que trabajamos habitualmente, los desafíos están desbordados de alta incertidumbre y ambigüedad, de falta de precisión. En estos ambientes, las soluciones a esos retos emergen vía experimentación. Hay que establecer una hipótesis, realizar un experimento y analizar los resultados en retrospectiva. Y esto hay que hacerlo de manera frecuente, implacablemente.

Entran el pensamiento generativo y el triple impacto

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Algo que he aprendido en la última década es que los procesos de cambio requieren primero de una TPP o transformación personal profunda. Esta TPP requiere de adquirir atributos o especias que nos permitan a cada uno de los líderes del cambio y a cada uno de los líderes de la organización y quizás a cada persona de esta comenzar a producir ideas generativas, a tener un pensamiento emergente, uno cuya capacidad de originarse sea cruda pero flexible, un pensamiento que a su vez habilite nuevas formas de pensar y de hacer las cosas, incluso que genere emociones, información y conocimiento de manera frecuente. Esto hará que germinen formas novedosas de cultura.

Junto a este pensamiento generativo, bien puedes tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

1.    Los expertos están allí para proporcionar y facilitar espacios de diálogo entre las personas y equipos comprometidos con el cambio, no para realizar el cambio en sí mismo. Hasta tanto ellos mismos no se comprometan, más que involucrarse, o hasta tanto no formen otros expertos internos a la organización, no estarán haciendo bien su trabajo desde el exterior. Y eso no ocurrirá hasta tanto no conozcan en detalle la cultura organizacional, la forma de hacer las cosas en los distintos niveles corporativos y los innumerables escenarios que sirven de atmósfera a las tareas diarias en la empresa.

2.    Acorta los ciclos de retroalimentación, tanto como a todos los días. Estos ciclos no deben ser más extensos que unos muy pocos días de trabajo. Interioriza, practica y promueve una cultura de feedback efectivo y frecuente. De hecho, en vez de “retroalimentación”, promueve en tus equipos las conversaciones de mejora. Estos son diálogos donde la información se transmite de tal forma que recaiga sobre la huella que deja el comportamiento del otro en el objetivo trazado y en ti mismo, y donde esa información se comparte sin juicios.

3.    Ya lo dije. Pero insisto. El experimento y la experimentación implacable son el camino en entornos VUCA/BANI y lo que venga al respecto en el futuro próximo. La complejidad de los problemas y de los eventos que ocurren en una organización cuya base de trabajo es el conocimiento es extremadamente alta. Déjenme repetirlo con un sinónimo: la complejidad inherente a las empresas de conocimiento es considerablemente alta. Y por ello, para resolver cualquier cosa, para sobrepasarlos, se hace necesario una mentalidad diferente, un pensamiento adaptativo que incluya el Trabajo Conducido por Hipótesis (TCH), uno donde continuamente se establezcan hipótesis y se conduzcan experimentos que prueben esas hipótesis o las refuten. Esto es promover una cultura proclive al ensayo y al error, una cultura donde estos últimos incluso tengan sus quince minutos de fama.

4.    Siempre hablamos de interiorizar, practicar y promover comportamientos que en el mediano plazo, y más en el largo plazo, empiecen a cambiar la cultura de la empresa. En este contexto, promover significa hacer viral esos comportamientos, es decir, viralizar la cultura. Difundirla. Distribuirla a todos los rincones de la organización. Lograr que cada ser humano que trabaja en, que entrega algo a, o que recibe algo de la empresa, respire el mismo aire cultural, en distintos tonos, colores y sabores, pero bajo el mismo manto al fin y al cabo, el manto de la cultura.

Advertencia: es muy posible que en el camino hacia esa nueva cultura, tengas que exigirla de alguna manera. Eso sí, nunca, antes de haberla demostrado con ejemplos y más ejemplos y de haberte asegurado de que los demás la hayan entendido.

5.    Hoy, ningún proceso de cambio será efectivo ni contribuirá al desarrollo personal, profesional y motivacional de los integrantes de una empresa y de sus clientes, si no tiene en cuenta el triple impacto de las organizaciones Brillantes. Para una transformación auténtica, una que encauce el propósito superior de la empresa no solo hacia lo financiero, sino también hacia lo social y lo ambiental, los agentes de cambio y los líderes transformacionales deben sembrar el gen que recodifique la organización con un ADN cuya doble hélice esté constituida por la adaptabilidad y el pensamiento generativo. Si no piensas en el beneficio social y ambiental, y te quedas solo en el necesario fruto económico, es muy probable que el cambio que quieras originar no tenga trascendencia más allá de los límites de la empresa.

En este sentido te invito a conocer más del LBAM o Lean Business Agility Model, un modelo creado por mi gran amigo Jorge Abad [3] y en cuyo desarrollo he colaborado. El LBAM es un modelo simplificado que reúne en una única perspectiva la agilidad a nivel estratégico, táctico y operativo; también, la agilidad en los equipos transversales y de soporte; la Mentalidad Lean-Agil, el Liderazgo Transformacional y de Crecimiento soportando todas las funciones y áreas de la organización, con foco en el cliente, como la mayor obsesión de todos en la empresa. [4]

Es definitivo: “Un negocio saludable no puede existir en una sociedad enferma”.[5]

Como siempre, no dejes de contarme en el foro cómo te va con todo esto.

Referencias

[1] 15th Annual State Of Agile Report. 2022. digital.ai.

https://digital.ai/resource-center/analyst-reports/state-of-agile-report

[2] Agile Adoption Report 2021. 2022. Certiprof.

https://certiprof.com/pages/certiprof-agile-adoption-report-2021

[3] Nuevas Aguas, Nuevos Navíos, Nuevos Navegantes: Business Agility con notas sobre Transformación Digital. 2022. Jorge Abad.

http://www.lecciones-aprendidas.info/2022/07/zarpamos-ya-esta-disponible-mi-nuevo-libro-nuevas-aguas-nuevos-navios-nuevos-navegantes-business-agility-con-notas-sobre-transformacion-digital.html

[4] Lean Business Agility Model. 2022. Jorge Abad y Lucho Salazar.

http://www.gazafatonarioit.com/2022/09/lean-business-agility-model.html

[5] Drucker Report 2020 * Drucker Institute. 2020. La frase fue escrita por Peter Drucker en 1974. A healthy business, a healthy university, a healthy hospital cannot exist in a sick society.”

Sobre los apuntes anteriores

I. Apuntes sobre transformaciones ágiles: la cultura organizacional y otros condimentos del cambio

http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html

II. Apuntes sobre transformaciones ágiles: las personas, sus miedos y qué hacer al respecto

http://www.gazafatonarioit.com/2018/07/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

III. Apuntes sobre transformaciones ágiles: lo bueno, lo malo y lo feo

http://www.gazafatonarioit.com/2020/10/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html