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miércoles, octubre 26, 2016

Ecce homo o el Ágil es algo que eres

Ecce Homo restaurado de Cecilia Giménez
En el mundo moderno, las personas profesionales tienen una preocupación, con visos de ansiedad, vinculada a su ADN, sobre todo quienes trabajan en o alrededor de compañías de TI: ser competitivas, exhibir un alto desempeño y lograr metas en plazos cortos. Las actividades que realizan y los resultados, productos o servicios generados, deben ostentar estándares elevados de calidad. Este escenario sube el nivel de estrés de quienes lo intentan día a día, aunque también acentúa el grado de satisfacción cuando se alcanzan esos objetivos.
Es precisamente bajo esta atmósfera donde el enfoque ágil presume de sus incontables beneficios. El movimiento Ágil, que no es una metodología, nos permite encontrar y poner en práctica alternativas a la gestión tradicional de personas, proyectos y organizaciones. Esta perspectiva Ágil ayuda a los equipos a responder de manera oportuna a la poca o incierta predictibilidad a través de cadencias de trabajo incremental e iterativo y de la retroalimentación empírica.
Este modelo de desarrollo repetitivo o de ciclos de trabajo abreviados, también nos habilita a las personas y a los equipos para ser cada vez más expertos en cada uno de los aspectos de la construcción de productos. En el caso de la Ingeniería de  Software, hablamos de los requisitos, diseño, programación, pruebas, integración, etcétera. Pero este enfoque puede aplicarse en muchos otros entornos de producción y operación, una oportunidad que no teníamos con el modelo tradicionalista en Cascada, donde solo había una única  ocurrencia para hacer las cosas.
Esta evolución de la eficacia en el trabajo relacionada con proyectos de desarrollo sistémico es notoria y nos permite, a su vez, ofrecer una mayor garantía de calidad y de cumplimiento con las fechas límite, aunque surgen algunos efectos colaterales de la aplicación del modelo: nos volvemos menos predictivos (¡bueno, tampoco es que antes fuéramos altamente predictivos!), se acaba eso de culpar a alguien más si las cosas no salen bien y el hecho de que Ágil requiere mucho más compromiso y esfuerzo (¡aun a ritmo sostenido!) de todos los involucrados.

Ágil es algo que eres, las prácticas y los frameworks son algo que usas

Dentro de esos innumerables beneficios de la estrategia Ágil encontramos que las características más importantes del producto reciben la más alta prioridad y que incrementos funcionales del producto se entregan desde temprano y frecuentemente; además, las prácticas y marcos de trabajo livianos que acompañan el enfoque simplifican en grande el flujo de trabajo a la vez que solo se produce la documentación necesaria y suficiente para facilitar el control del producto por parte del usuario o cliente; por último, mi beneficio favorito de este conjunto, todo esto conduce a esa eficiencia y eficacia que mencionaba al principio, lo que a su vez confluye en equipos con personas altamente motivadas y felices que exhiben un alto desempeño, sin la carga de estrés impuesta por los métodos antiguos.
Cómo se logra esto es otro asunto pero son esenciales para ello la comunicación y la colaboración no solo entre los miembros del equipo sino con las personas del entorno, los interesados. También es importante que apliquemos la filosofía Ágil donde y cuando genere valor, aunque no se me ocurre en este momento un escenario donde esto no sea posible. No se trata solo de usar Scrum, Kanban o Lean, SAFe o Nexus, o de hacer retrospectivas por hacerlas, que apenas son artefactos y comportamientos visibles, esa porción de la cultura que nos permite hacer Ágil.
Se trata es de entender y practicar las formas de racionalizar y las estructuras cognitivas de elementos como la comunicación cara a cara, la simplicidad, el compromiso, las entregas incrementales de producto funcionando con valor, la calidad y la satisfacción del cliente, entre muchos otros; pero más en el fondo o en la base, este enfoque es acerca de cultivar y experimentar continuamente valores y creencias relacionados con las personas y sus interacciones, el coraje, el respeto, la inspección y la adaptación  permanentes, la transparencia, la respuesta a los cambios constantes y tantos otros elementos que constituyen eso que conocemos como Manifiesto Ágil, es esa otra porción de fondo de la cultura que nos permite Ser Ágil.

Ágil significa reemplazar la predictibilidad falsa por la eficiencia

Las organizaciones que han incorporado estos paradigmas ágiles, por su parte, entienden que las personas experimentadas, con amplias habilidades en la resolución de problemas y en el mejoramiento de procesos, son extremadamente valiosas para hacer realidad la visión organizacional. Estas compañías reconocen que el costo de desarrollar personas con estas habilidades es grande, especialmente si quieren involucrarlas y comprometerlas en la mejora continua de procesos. Por eso no solo les proporcionan las herramientas y los recursos necesarios para entrenarse continuamente sino que también disponen de agentes de cambio que los ayudan a potenciar sus destrezas.
De esta manera es que hemos abierto nuestras mentes para enfocarnos en las personas y nuestras interacciones con ellas y cómo colaboramos con nuestros clientes y en cómo pensamos acerca de nuestro trabajo y en tácticas que nos descubran el camino hacia la superación perpetua. Nos concierne y nos motiva enfrentar los cambios, nos interesa ser la estrategia, no simplemente apoyarla, somos líderes por naturaleza, pero líderes con el poder de influenciar a otros, no de gobernarlos, nos gusta animar a los demás a que compartan nuestra visión y compartimos la de ellos, no miramos al pasado sino para aprender  y nos hacemos cargo del futuro.
Las reglas del juego cambiaron, ¿te diste cuenta? Déjamelo saber en el foro.
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Más sobre Filosofía Ágil en:

miércoles, octubre 12, 2016

Dueño de Producto, usted ha sido invitado a la Retrospectiva


El Dueño de Producto, ¡ese ilustre olvidado!

Me preguntan por interno si este personaje debe asistir a la ceremonia de inspección y adaptación. Es una buena pregunta, teniendo en cuenta que hay quienes recomiendan que no sea así o que la participación del Dueño de Producto es opcional en la Retrospectiva.
No hay ninguna buena razón por la cual el Dueño de Producto no deba estar en la retrospectiva. Desde la misma guía de Scrum ya sus autores sugieren que debería participar:
"La Retrospectiva de Sprint es una oportunidad para el Equipo Scrum de inspeccionarse a sí mismo y de crear un plan de mejoras que sean abordadas durante el siguiente Sprint".
Y ya sabemos que el Equipo Scrum se compone de Scrum Master + Desarrolladores + Dueño de Producto.
Pero más allá de esto, no concibo cómo, sin la participación del Dueño de Producto en esta reunión, sea posible que el equipo en pleno se inspeccione a sí mismo para luego crear un plan de mejoras que nunca estará completo sin la intervención de este actor. Por ejemplo, ¿cómo mejorar la comunicación con el entorno del negocio? El resto del equipo no podría definir la mejor estrategia para lograrlo en ausencia del Dueño de Producto.
Algunos dirán que se define la estrategia en la reunión y luego se la comunican al Dueño de Producto, eso simplemente extendería la retrospectiva, con el riesgo de que él "tumbe" las acciones a realizar por cualquier motivo válido.

  • ¿Y qué pasa si hay problemas con la salud del backlog? 
  • Problemas con la definición de los criterios de aceptación de las historias de usuario.
  • ¿El equipo conoce cómo los usuarios realmente usan el producto?
  • Problemas con la aceptación del incremento sprint tras sprint.
  • ¿El equipo conoce la visión completa del producto, la estrategia de implementación y cómo lo quieren los usuarios?
  • ¿Y qué ocurre si el Dueño de Producto no está el tiempo suficiente con el equipo para responder sus preguntas y clarificar las características del producto? O para proporcionar retroalimentación efectiva.

En fin, muchas son las razones para que el Dueño de Producto sí esté en la reunión. Estas que mencioné son solo algunas. En breve, el Dueño de Producto es protagonista principal en esta ceremonia.
Ahora bien, se me ocurren algunas malas razones por las cuales no debería asistir. Las mencionaré brevemente y estableceré alguna razón sólida para no tenerlas en cuenta:
Lo aburrimos con minucias técnicas. Una retrospectiva no es para profundizar en los detalles de lo puramente técnico.
El equipo de desarrollo y el Scrum Master son de un proveedor y el Dueño de Producto es del Cliente. Entonces dónde queda la confianza y, por consiguiente, la transparencia. Si estamos pensando así, todavía nos hace falta mucho de la Cultura Ágil y de liderazgo. En cualquier caso, esta práctica reduciría mucho la transparencia, necesaria a todas luces en un entorno ágil.
No tiene tiempo. ¡Este es, precisamente, un tema a abordar con él en la retrospectiva!
Así lo hemos hecho aquí y nos funciona. Esta es interesante. ¿Y qué tal si lo hacemos de la otra forma (qué si asista) y vemos la diferencia? ¿Mejoramos o empeoramos? Seguramente será lo primero.
Esta última es la típica cuestión que se enmarca en el empirismo, es decir, aprendemos de la experiencia, como todo en Scrum. Algo que se resume también en eso de "usar o hacer lo que te funciona". Sin embargo, las razones que expuse al principio y muchas otras precisamente nos han enseñado los beneficios de la presencia del Dueño de Producto en la ceremonia.
Entre otras, pero todas absolutamente son "malas" razones.
En definitiva, el Dueño de Producto debería (sí debe) asistir a las retrospectivas, así que adelante. Si como Scrum Master te sugieren que el Dueño de Producto no debe estar en la reunión, te enfrentas a una sintomatología que te indica que falta algo de la base, los valores y principios ágiles, la forma cómo racionalizamos, el fondo de la cultura ágil, más que del mismo Scrum y otras prácticas. --- ¿Y tú invitas al Dueño de Producto a tus retrospectivas? Déjamelo saber en el foro.


miércoles, junio 01, 2016

Los Pilares de Scrum

Los Pilares de Scrum. Clic en la imagen para ampliar.

Sin ninguna duda, para que Scrum sea eficiente y efectivo, cada uno de estos pilares debe estar en pie, deben promoverse desde las personas y los equipos hasta toda la organización y deben apoyarse sin restricciones. Sin uno o más de estos pilares, cualquier implementación de Scrum está condenada a un cataclismo anunciado.

Déjame saber en el foro como te ha ido con la puesta en macha de estos pilares mientras implementas Scrum en tu organización.

Puedes descargar el PDF de la imagen en alta resolución haciendo clic aquí.

O me la solicitas a mi correo: lucho.salazar@gmail.com.