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miércoles, noviembre 02, 2016

Planear sprints en horas y no por puntos


Hace algunos días nuestro amigo Carlos Jaramillo nos preguntaba a algunos colegas si estábamos de acuerdo con el legendario Mike Cohn cuando dice que los sprints deberían planearse con horas y no con puntos. Carlos se refirió específicamente al artículo Why Sprints Should Be Planned with Hours, Not Points (Por qué los sprints deberían planearse con horas, no con puntos).

Como lo dice Cohn al inicio de su artículo, para mí y creo que para muchos de los que hemos leído su libro Agile Estimating and planning (Estimación y Planificación Ágil) fue una sorpresa cuando vimos el título ya que sabemos que él es un gran referente y promotor de los puntos de historia y de su uso. Pero pasemos a la que fue mi respuesta entonces:

¡Estoy de acuerdo!

En particular, estoy de acuerdo con Mike cuando dice que “los puntos (de historia) son demasiado imprecisos para ser útiles en el corto plazo”, es decir, en un sprint de menos de un mes. También me gustaría destacar aquello de que la velocidad, aunque ligeramente, puede variar de sprint a sprint.

Además de lo que dice Cohn en su artículo algunas otras razones me llevan a pensar así:

No hay una correlación directa entre puntos de historia y el esfuerzo de implementación de la historia de usuario. Es decir, no existe tal regla o ley que señale que si un punto de historia toma H horas implementarse, N puntos de historia tomarán N x H horas implementarse (por ejemplo: si la implementación de una historia de un (1) punto toma 25 horas, entonces la implementación de una historia de 2 puntos tomará 50 horas, no).

Es probable, eso sí, que al final, después de muchos sprints, el promedio muestre tendencia hacia esos números, pero nada evita, en el escenario propuesto, que una historia de 2 puntos le tome al equipo 15 horas y otra también de 2 puntos le tome 35 horas para implementarla o cualquier otro número, incluso podríamos tener una historia de 2 puntos cuya implementación tome 10 horas o menos. En cualquier caso, eso apenas sería la tendencia natural.

Además, aun con ritmo sostenido y con entrega de valor constante en cada sprint, no es lo mismo un equipo en el primer sprint del proyecto que en el séptimo o en el décimo noveno. No es lo mismo un equipo en abril que en septiembre o en diciembre. No es lo mismo un equipo si el proyecto va bien desde varios puntos de vista, como el valor entregado, la calidad, el consumo de presupuesto, etcétera, o si va regular o mal; y no es lo mismo si el equipo y aun la organización a la que pertenece han estado mejorando continuamente o si su crecimiento personal y profesional se ha estancado por acción del proyecto.

Todos esos factores que acabo de mencionar impactan positiva o negativamente la motivación del equipo y por consiguiente, el rendimiento de los miembros del equipo. Lo que finalmente se traduce en número de horas de esfuerzo necesarias para implementar una historia, o sea, para llevarla de ‘Propuesta’ o ‘En proceso’ a ‘Terminada’.

La misma calidad y el tamaño de las historias de usuario también afectan de una forma u otra el esfuerzo requerido para su implementación. Me refiero a la calidad con que son comunicadas al equipo por el Dueño de Producto o por quien corresponda, así también perturba de manera distinta una historia de 2 puntos que una de 5 o una de 8.

Y todo esto para concluir que en cada Planificación de Sprint se debe hacer el ejercicio de, precisamente, planear por horas de esfuerzo, de eso se trata esta ceremonia inicial de Scrum después de todo. La gran diferencia con la planificación de los métodos tradicionalistas es que no vamos a planear seis meses de trabajo o un año o dos, no, se trata solo de adelantarnos a lo que va a pasar en las próximas 2 semanas de trabajo, quizás tres.

Nuestros equipos deben o deberían tener el conocimiento y la experiencia para decirle al Dueño de Producto y al mismo Scrum Master, al final de la Planificación, cómo intentarán hacer su trabajo en el sprint que comienza y eso incluye contarnos el número de horas de esfuerzo que tomará implementar una historia de usuario en particular. Se trata es de dilucidar cuando nos tomará el diseño, la programación, las pruebas, la integración, la documentación y cualquier otra actividad concerniente a la construcción de la historia. Después de todo, para eso fue que precisamente se conformó el equipo.

¡Pero hay más!

Usamos Puntos de Historia para estimar el backlog y el esfuerzo a mediano y largo plazo porque son o representan un valor abstracto. También sabemos que es posible usar otros métodos abstractos de estimación como 'tallas de camisetas', días ideales, colores, tamaño de los planetas o, incluso como dice mi amigo Jorge Abad en sus Lecciones Aprendidas, podemos usar la técnica del ‘ojo de buen cubero’, estimar con Garrapatandamandapispuntos o con cualquier otra medida cuyas convenciones sean bien conocidas por todo el equipo.

El precepto fundamental aquí es que todos estos métodos producen estimados y los estimados, sobre todo en software, están condenados al error. Casi 50 años de experiencias después de aquella remota conferencia de la OTAN en Garmisch en la que de alguna manera se dio vida a la Ingeniería de Software nos han demostrado eso.

En cualquier caso para estos escenarios de mediano/largo plazo, si un usuario o cliente está exigiendo estimar en horas un proyecto Ágil, todavía no ha entendido el enfoque y necesita guía en ese sentido. Las horas son algo concreto sí, pero solo para lo que he explicado arriba, estimar un sprint corto o muy corto, de muy pocos días a dos semanas.

Pero igual que con los puntos, estimar con horas no nos eximirá del error inherente a las estimaciones. Así que en vez de salir corriendo detrás de las horas, deberíamos enfocarnos en habilitar y empoderar nuestros equipos para que hagan un mejor trabajo.
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¿Ustedes qué creen? ¿Cómo estiman los sprints? Déjenmelo saber en el foro.


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Más sobre Planificación en:



El artículo de referencia de Mike Cohn lo pueden encontrar en:

viernes, septiembre 11, 2015

Gerencia de Proyectos Iterativos: de cómo el software se puede construir por incrementos

Divide et impera: ‘divide y vencerás’. Frase atribuida a Julio César.
FreeDigitalPhoto.Net
Los proyectos de construcción de software deben responder con prontitud a los cambios frecuentes e inesperados tanto en los requisitos del negocio como en la tecnología de implementación. Es habitual que en estos proyectos haya una gran incertidumbre en cuanto al alcance, a la fecha de entrega y al presupuesto requerido, lo que conlleva un alto número de riesgos que obstaculizan la consecución de los objetivos propuestos.
Por ejemplo, es un grave error con consecuencias atroces, asumir que los usuarios –generalmente personas de mandos medios y altos– son capaces de suministrar al equipo del proyecto información oportuna y precisa de todos los requisitos para un sistema de software. Además, uno de los problemas principales de la construcción de software tradicional recae en el hecho de que quienes han estado involucrados en ello hasta la fecha no están dispuestos a reconocer que esta actividad es, la mayoría de las veces, un asunto de planeación ocupacional y organizacional.
Corresponde precisamente al gerente del proyecto lidiar con todos estos factores que entorpecen la evolución normal de un proyecto de software. Es el gerente del proyecto quien sabe que los procedimientos tradicionales seguidos tienen un conjunto de riesgos tácitos “indetectables” dada la propia naturaleza del ciclo de vida de los proyectos. Los proyectos iterativos propician la detección temprana de los riesgos y facilitan su manejo anticipado por parte de los responsables. Pero ¿qué es realmente un proyecto iterativo? Para entenderlo, veamos lo fundamental.
¿Qué es una Iteración?
Una iteración es un mini-proyecto con una salida bien definida: una versión incrementada, estable, probada e integrada del producto de software, con su documentación asociada.
Esta definición lleva implícito un concepto muy importante: la versión o porción de software que se produce en una iteración tiene tales cualidades que se podría no solo mostrar al usuario sino poner en producción. De hecho, en fases avanzadas del proyecto, esto ocurre con regularidad; es decir, en un proyecto iterativo es posible tener versiones del software funcionando antes de terminar el proyecto.
Características de las Iteraciones
Ahora bien, como cualquier proyecto (de software), una iteración pasa por todas las etapas de un proyecto tradicional: inicio, planeación, ejecución y control, y cierre. En el caso particular de los proyectos de software, durante la etapa de ejecución y control de una iteración encontramos el ciclo tradicional del software: modelado de requisitos, análisis y diseño, implementación, pruebas, integración y, opcionalmente, despliegue, aunque una iteración no necesariamente cubre todas las etapas.
Pero la verdadera esencia de las iteraciones radica en otros aspectos que buscan disminuir la incertidumbre en los proyectos, aumentar el desempeño, mitigar los riesgos, sobre todo reducir los riesgos técnicos en las primeras iteraciones, y recibir retroalimentación continua y efectiva de los usuarios. El primero de estos aspectos es la duración de las iteraciones: de unos pocos días hasta unas pocas semanas es lo más eficaz, aunque también depende del tamaño del equipo y de la duración total estimada del proyecto.
Figura 1: esquema de una iteración típica. Cada iteración es un mini-proyecto con todo lo que ello implica.
Excepto quizás en proyectos grandes con más de 40 o 50 personas, la idea es no tener iteraciones de varios meses, ya que en ese tiempo puede ocurrir lo que sucede en los proyectos ejecutados en cascada: hay poca o ninguna mitigación de riesgos técnicos, puesto que no hay entregas “visibles” para los usuarios, recibimos poca retroalimentación de ellos y así no medimos eficientemente el progreso del proyecto, o no podemos reaccionar a tiempo ante una mala decisión técnica que conduzca a un retraso en el proyecto.
Duración de las iteraciones
Número de personas
Duración
2 a 15
2 a 4 semanas
15 a 30
4 a 6 semanas
30 a 50
6 a 8 semanas
Fuente: Bittner, K. Spence, I. Managing Iterative software Development Projects. Addison Wesley Professional. Junio 27, 2006.
Otro aspecto importante es que la duración de las iteraciones no tiene que ser la misma, pero la desviación debe ser pequeña. La idea es no tener iteraciones de dos semanas y otras de seis o más. Scrum, una metodología ágil ampliamente usada hoy día, por ejemplo, promulga iteraciones de 30 días, llamadas Sprint, con equipos de menos de 10 personas. Y ya que menciono Scrum, me parece importante aclarar que no todos los proyectos iterativos son ágiles, pero todos los proyectos ágiles son iterativos; la iteración es una propiedad intrínseca de las metodologías ágiles de construcción de software.
Gestión iterativa de proyectos
Otra de las características principales de este tipo de proyectos es que en las primeras iteraciones se construye la porción de producto que es significativa para la arquitectura del software. El gerente del proyecto se apoya en el arquitecto y en los ingenieros de requisitos para tomar la decisión de cuántas iteraciones “arquitectónicas” tendrá el proyecto, normalmente de 1 a 3, y qué funcionalidad será implementada, de tal manera que al final de esta fase (llamada de Elaboración, de Planeación o de Arquitectura, según la metodología que se use), no solo existe un documento de arquitectura o de diseño de alto nivel, sino que hay software funcionando cuyo propósito es demostrar que esa es la arquitectura correcta para el producto.
Figura 2: Perfil de los riesgos durante la gestión iterativa de proyectos. Los riesgos técnicos disminuyen en las primeras iteraciones. Contrario a lo que sucedía con el método en cascada, donde los riesgos disminuían al final del proyecto, durante las pruebas en el mejor de los casos.
La gestión iterativa de proyectos puede tomar muchas formas, dependiendo de las metas del proyecto: el desarrollo iterativo de prototipos puede ayudar a evolucionar una interfaz de usuario. El desarrollo ágil es una forma de involucrar muy de cerca un usuario en un proceso que podría repetirse diariamente. Entre tanto, el desarrollo incremental permite al equipo del proyecto a producir incrementos semanales o en cortos períodos de tiempo, mientras que un modelo en espiral puede ayudar al equipo a confrontar y a mitigar los riesgos de un producto en evolución.
En estos casos es el gerente del proyecto quien toma la decisión de la estrategia a seguir, teniendo en cuenta el valor de distintas variables: tamaño del proyecto, tamaño del equipo, experiencia del equipo y de los usuarios, criticidad y complejidad del proyecto, los riesgos técnicos y administrativos, el grado de volatilidad detectada de los requisitos y las herramientas de apoyo disponibles.
Foto de FreeDigitalPhoto.Net
La gestión iterativa ayuda a superar las barreras de especificación y de comunicación entre los usuarios y el equipo de trabajo con el único objetivo de alcanzar la más alta satisfacción de los primeros. El factor clave es precisamente que las personas del negocio entiendan los requisitos y retroalimenten a las personas de tecnología. En este apartado, el papel del gerente es de mediador, por lo que debería incluir elementos de comunicación efectiva, como la tolerancia –cuando no se confunde con la pasividad–, la imparcialidad y la empatía, para construir confianza y disciplina entre unos y otros.
Corresponde al Gerente del Proyecto integrar el equipo de trabajo con todos los involucrados tanto internos como externos y la gestión iterativa posibilita una integración paso a paso. Para lograrlo, el gerente del proyecto debe tener en cuenta algo que está fuera de su control: una infraestructura cambiante y un proceso de negocio inestable. También se debe vincular la estructura del proyecto (iterativo) con el éxito del proyecto, de esta forma, no habrá espacio para la ruina del proyecto.
Esto se logra mediante la motivación interna del equipo de trabajo, el desarrollo de competencias blandas (negociación, técnicas de comunicación –escrita, verbal y no verbal–, manejo eficaz del tiempo, creatividad, trabajo en equipo, entre otras) y la “implantación no invasiva de chips de alta efectividad”, como la proactividad y la sinergia.
Ahora bien, puede haber muchas desviaciones de un plan de proyecto de desarrollo de software. En estos casos, el gerente de proyecto decide cómo manejarlas, puesto que cada retraso requiere de una acción de su parte. Sin embargo, las opciones del gerente son muchas veces limitadas y una de las estrategias que puede seguir es esta de la agenda iterativa. Esto permite corregir o ajustar los planes de trabajo a medida que se desvían de las medidas iniciales.
Por ejemplo, si una iteración toma más tiempo del programado debido a un problema técnico que el equipo del proyecto tardó en responder o a la toma de una decisión por parte del usuario, el gerente puede reprogramar las iteraciones subsiguientes de tal forma que el plan original global del proyecto no se vea afectado.

En cualquier caso, todas las formas de gestión iterativa proporcionan una manera de:
  • Integrar y validar la evolución del producto continuamente
  • Demostrar progreso en cortos períodos de tiempo
  • Alertar pronto al equipo del proyecto de los problemas suscitados
  • Entregar funcionalidad de manera temprana
  • Incorporar sistemáticamente el re-trabajo inevitable que ocurre en el desarrollo de software

En resumen, la gestión Iterativa de proyectos facilita procedimientos para el desarrollo exitoso de aplicaciones y minimizan tanto los riesgos como los costos, combinando técnicas de administración bien estructuradas de métodos en cascada con técnicas de validación temprana del modelo evolutivo. Este proceso es más adaptable a situaciones diversas en proyectos de software y da al gerente la flexibilidad necesaria para acomodarse a un rango dinámico de alternativas técnicas.

Información
Este artículo fue publicado originalmente por la Revista de la Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos, en marzo de 2012. Para acceder al artículo original, pueden hacer clic aquí.

jueves, abril 23, 2015

Sobre medir y controlar o de cómo Tom DeMarco admitió su equivocación

“El Control conduce al cumplimiento; la autonomía conduce al compromiso.”
Daniel H. Pink (Autor de “A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future”)

Imágen tomada del artículo de Computer.org
En 1982, Tom DeMarco escribió su renombrado libro “Controlling Software Projects: Management, Measurement, and Estimation” (Prentice Hall/Yourdon Press, 1982). La primera frase del libro, su primerísima idea, quedó ensamblada en los anales de la industria de software durante las siguientes décadas y nos ha llegado intacta hasta esta era. Se trata de su: “No puedes controlar lo que no puedes medir”.

Este pensamiento influyó de manera certera en los modelos de calidad, procesos de producción, enfoques de mejora* y herramientas de construcción de software, quizás como ninguna otra idea de aquellos tiempos. Pero incluso Tom DeMarco cambió de opinión. En 2009 publicó este artículo en la IEEE Computer Society: “Software Engineering: An Idea Whose Time Has Come and Gone?”  (Ingeniería de Software: ¿una idea cuyo momento ha pasado?)” que pueden encontrar haciendo clic aquí.

En el artículo, DeMarco reflexiona sobre si este consejo era correcto en ese momento, sobre si todavía era relevante (al momento de escribir ese artículo en 2009) y que si todavía creía que las métricas eran un deber ser para cualquier esfuerzo exitoso de desarrollo de software. Sus propias respuestas fueron unos tajantes no, no y no.

Es bien conocida la historia de que los enfoques rígidos más tradicionalistas adhirieron completamente a este precepto y crearon áreas de proceso y de conocimiento dedicadas en su totalidad al establecimiento, gestión y control de métricas en los proyectos (de software). A partir de allí, se empezó a medir el éxito o fracaso de los proyectos, en principio, con tres de esas medidas: el tiempo, el presupuesto y la calidad, siendo esta última un poco más abstracta y más subjetiva si se quiere. Después, con muchas otras que no vale la pena mencionar aquí.
Esa institucionalización de métricas derivó a su vez en algo que con el tiempo se convirtió en uno de los mayores desincentivos para quienes trasegamos por los laberintos azarosos de la construcción de productos de software: el trabajo intensivo, esas largas jornadas de trabajo de doce, dieciséis y más horas diarias durante largos períodos de tiempo previos a la entrega del producto. Mi amigo y colega Jorge Abad dice en su blog Lecciones-Aprendidas.info que eso trajo como consecuencia la destrucción de hogares, de familias enteras y yo le creo.

Esta forma de trabajo extrema, cuya consecuencia principal, además de la citada por Jorge, era la de un bajón en productividad, acompañado de una entrega de producto con mala o malísima calidad, con el tiempo degeneró en algo mucho más grave que es de todos conocido: desmotivó a las nuevas generaciones a estudiar carreras relacionadas con la TI: Ingeniería Informática, de Sistemas, de Software y afines. El mismo Tom DeMarco (¡otra vez!) enunció en su otro libro, “Peopleware : Productive Projects and Teams” (2ª edición, 1999), que “no trabajamos horas extras en demasía para terminar el trabajo a tiempo sino para protegernos de culpa cuando inevitablemente no conseguimos hacer el trabajo a tiempo.” En efecto, lo hacíamos simplemente para cumplir, no para ser más productivos, ni para mejorar la calidad del producto. Y a eso nos llevó la fuerza ejercida por el modelo de Comando y Control y de la medición de cosas que no reflejaban la realidad del proyecto, al menos no la realidad de las personas que ejecutaban el proyecto.

La reflexión de DeMarco en el artículo que ya he citado termina también de manera asombrosa para quienes seguimos sus cánones durante casi tres décadas: “Consistencia y predictibilidad aun son deseables, pero nunca han sido las cosas más importantes. En los últimos 40 años, por ejemplo, nos hemos torturado con nuestra incapacidad de terminar proyectos de software a tiempo y en el presupuesto. Pero esta nunca ha sido la meta suprema. La meta más importante es transformación, creando software que cambie el mundo o que transforme una compañía o cómo esta hace negocios.”

Bien sabemos ya que lo más importante en los proyectos de software es la entrega continua y frecuente de Valor al negocio, desde el inicio del proyecto. Y que nunca más apostaremos o usaremos artes adivinatorias para establecer la fecha de entrega, ni qué parte del producto entregaremos en ese momento, ni cuánto será su costo. En cambio, empezaremos con planes y alcance iniciales y nos enfocaremos en la revisión continua de esas restricciones a medida que vamos avanzando. Finalmente, nuestra meta será siempre entregar el mejor producto posible, teniendo presente que ningún método con el enfoque de receta de cocina (léase métodos tradicionalistas) hará mejor lo que es mejor. Esta es la filosofía ágil.

Coletilla

Aquella aciaga prescripción de DeMarco sobre lo que se puede medir y controlar derivó en procesos rígidos, tradicionalistas, que dieron poder solo a algunas personas en la organización; pero lo realmente hermoso, lo humanamente divino, es que los métodos y las prácticas ágiles dan poder a todo el mundo… o a nadie.



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* Por ejemplo, H. James Harrington, reconocido autor de libros sobre mejora de procesos, calidad, desempeño y gestión del conocimiento, y fundador del laureado Instituto Harrington, extendió el pensamiento de DeMarco, diciendo: “Medir es el primer paso hacia el control y eventualmente hacia la mejora. Si no puedes medir algo, no puedes entenderlo. Si no puedes entenderlo, no puedes controlarlo. Si no puedes controlarlo, no puedes mejorarlo.”

lunes, junio 02, 2014

Libro: Asuntos de la Ingeniería del Software- volumen II

Portada del libro
Portada del libro
Este no es el primer libro sobre temas de la Ingeniería de Software y está lejos de ser el último; acaso sea el primero en español escrito sobre las bases de nuestra propia práctica de campo, en nuestra propia economía, con nuestra propia idiosincrasia, aunque con el suficiente equipaje teórico proveniente de la academia y de los expertos en los temas citados.
Escribí el libro originalmente como una serie de artículos en mi Gazafatonario IT y cada artículo siempre tuvo su fuente precisamente en tres aspectos primordiales: la industria del software (y por Industria quiero decir Intergrupo), la academia (léase la Universidad) y los especialistas en distintas áreas de la ingeniería de software.
El libro cubre algunos de los temas fundamentales que sirven de base al trabajo diario de los profesionales del software y que son de vital importancia para los desarrolladores actuales: el lenguaje de modelado unificado o UML, los procesos de software, la orientación a objetos y la ingeniería de requisitos con casos de uso, principalmente.
Los conceptos de ingeniería provienen necesariamente de la teoría formal de los lenguajes de modelado de sistemas, las técnicas orientadas a objetos de modelado de software, los métodos de construcción de software y la identificación, especificación y administración de requisitos de software con casos de uso, entre algunos otros. Desarrollé esos conceptos a través de cada capítulo en un estilo riguroso pero informal, más bien práctico, siempre pensando en poner de manifiesto lo que me ha funcionado a mí y a mis colegas, principalmente de Intergrupo, pero también de otras compañías del medio.
Parte 1 – Algunos Aspectos Esenciales de la Ingeniería de Software
El libro está dividido en dos secciones mayores. La primera parte del libro la dedico a explicar algunos de los asuntos que acusan recibo en la comunidad de ingenieros de software: UML, la notación estándar para modelar sistemas de software y otros sistemas que no son software; En lo que se constituye como los prolegómenos del libro, de manera sucinta describo la gran mayoría de los diagramas del lenguaje, con ejemplos breves pero suficientemente explicativos y desmitifico algunas de las creencias sobre la herramienta.
En el capítulo 2, hago una presentación general de los procesos de software y de cómo estos son usados por los practicantes de la industria, es decir, nosotros. Aquí empiezo a develar las prácticas más recurrentes para adoptar y adaptar procesos de software en una organización, tal y como lo hicimos en Intergrupo en una serie de incrementos que llevaron a convertirnos en una compañía CMMI nivel 5.
En los capítulos 3, 4 y 5 del libro, hago una vasta exposición del Proceso Unificado de Software, desde su marco general en el capítulo 3, hasta los detalles de la fase de Inicio o Concepción en los capítulos 4 y 5. En el primero de los apartados presento los conceptos inherentes al proceso y sus características: las fases y las disciplinas, las iteraciones, los roles y responsabilidades, las actividades y los artefactos. En los dos capítulos restantes, ya con miras a la segunda parte del libro, hablo profusamente de la etapa de inicio del proceso, sus principales hitos y el resultado esperado. Es aquí donde comienzo a hablar de la disciplina de ingeniería de requisitos y de casos de uso, asuntos que ocupan toda la segunda sección del libro.
Luego, en el capítulo 6, concluyo este primer segmento del libro con un tema que verdaderamente me apasiona, la orientación a objetos. Tardé muchos años en encontrar el enfoque justo para esta pieza, teórico-práctico, pero actualizado a las necesidades incesantes de los desarrolladores profesionales de este siglo 21. El capítulo contiene una serie extensa de conceptos aplicables al análisis, diseño y desarrollo de sistemas de software, incluso me atrevo a hacer una analogía en lo que he dado en llamar la Biología Informática, para que todos entendamos mejor y de una vez por todas y para siempre lo que es una clase (objetualmente hablando) y su enorme utilidad durante el ciclo de vida de construcción de software. Sobre objetos, siempre recuerdo lo que decía Edward Yourdon sobre ello: “las metodologías de la ingeniería de software orientada a objetos son la cosa más grande desde el pan tajado. En términos relacionados con computación, las técnicas orientadas a objetos son el desarrollo más importante desde la invención de las técnicas estructuradas durante las décadas de 1970 y 1980.”[1] Hoy lo siguen siendo.
Parte 2 – Ingeniería de Requisitos con Casos de Uso: Volumen 1
La segunda parte está dedicada completamente al asunto de los casos de uso como mecanismo de primera categoría para identificar, capturar, organizar, documentar y gestionar requisitos de sistemas de software. En el capítulo 7 hago una presentación concisa del tema, defino qué es un caso de uso y además establezco las diferencias sutiles que existen con los escenarios de uso de un sistema; también explico de qué se tratan los así llamados casos de uso esenciales como noción capital en la especificación de requisitos y también los distingo de los casos de uso descompuestos funcionalmente. El capítulo finaliza con el ejemplo de caso de uso más simple de todo, el caso de uso “¡Hola, Mundo!”.
En el capítulo 8 abordo el tema de los casos de uso del negocio y sus actores del negocio relacionados. También hablo de la fuente de los casos de uso, de donde provienen y hacia donde van a lo largo del ciclo de vida del software, para terminar con un ejemplo del cual luego hago un análisis exhaustivo.
En el capítulo 9 hago una descomposición de la estructura de un caso de uso y exhibo cada una de sus partes principales: la descripción breve, las precondiciones y poscondiciones del caso de uso, la secuencia básica y las alternativas y los requisitos especiales. Ya en los capítulos previos había tratado el tema del nombre y el actor del caso de uso.
Más adelante, en el capítulo 10, bajo el manto de un ejemplo representativo, enuncio mi Ley de la Terminación de un Caso de Uso, que me sirve para explicar uno por uno los puntos de una lista de verificación para saber si un caso de uso cuenta con los atributos mínimos requeridos para ser considerado un buen caso de uso. Las listas de verificación deben verse como instrumentos o herramientas de apoyo en el proceso de administración de la calidad de los productos que construimos, nunca como un documento que se debe “diligenciar”. También sirven para disminuir el nivel de subjetividad con que se revisa un producto de software o parte de este, o un artefacto relacionado con el software. Al menos, este es el mensaje que llevo implícito en esta sección del libro.
El capítulo 10 sirve como entrada al tema que abordo en el capítulo 11, este del análisis y diseño de los casos de uso, mejor conocido en el ámbito de los diseñadores de software como realización de casos de uso. Aquí evidencio la necesidad de contar con el conocimiento de conceptos tan importantes como las técnicas orientadas a objeto, que trato al final de la primera parte del libro, y donde hago un uso extenso del lenguaje de modelado unificado que trato en detalle en los prolegómenos del libro (capítulo 1). En este capítulo empiezo con una disertación sobre los problemas de comunicación existentes entre los miembros de un equipo de desarrollo de software y que son inherentes a la naturaleza humana. A continuación, con un ejemplo característico y práctico, hago una exposición detallada de los diagramas de interacción de UML, en general, y de los diagramas de secuencia, en particular, que sirven como mecanismos fundamentales para llevar a cabo estas realizaciones de casos de uso.
En el capítulo 12 cierro uno de los ciclos del libro sobre modelado de casos de uso y presento el no menos espinoso asunto de las relaciones entre actores y casos de uso y entre casos de uso. La generalización entre actores, una práctica poco usada entre los analistas de software, o muchas veces mal usadas, inicia este apartado. Luego continúo con la típica relación de inclusión de casos de uso, donde hablo de factorización de requisitos y de reusabilidad de requisitos; más adelante hago una disertación sobre la relación de extensión y sus diferencias principales con la anterior. Al final también hablo de la generalización entre casos de uso, aunque no la recomiendo mucho. Este capítulo aporta el enfoque sistémico de toda la segunda parte del libro y hace énfasis en cuando debemos usar una u otra relación, o todas ellas.
El capítulo 13 entra en el terreno de las buenas prácticas mostrando los errores más comunes que se cometen a la hora de usar casos de uso, algo que he dado en llamar “los casos de abuso”, es un juego de palabras pero ilustra a la perfección el punto al que quiero llegar. Enumero y explico una serie de dieciséis casos frecuentes de mal uso de los casos de uso, desde la mala práctica de usarlos en todo momento y en cualquier contexto, pasando por los errores habituales de documentar detalles técnicos o de la interfaz de usuario en el caso de uso, hasta la costumbre perfeccionista de solo presentar el caso de uso cuando está “felizmente” terminado, solo cuando contiene todos los detalles que se han acordado con el usuario. ¿Quién diría que lo perfecto siempre es mejor que lo bueno? Pues bien, aquí sucede exactamente lo contrario: lo acabado, lo ideal, lo absoluto es enemigo acérrimo de lo bueno, de lo que proporciona valor. Es una de las conclusiones que obtendremos al final del capítulo. Incluso muchos de nosotros hemos llegado a pensar que el analista de requisitos y otros miembros del equipo de desarrollo son síquicos y que pueden leer nuestros pensamientos y saber lo que queremos sin habérselos dicho. De todo esto se trata este estudio al que clasifico de patológico y de forense, fueron situaciones que discutí mucho con algunos de mis colegas en Intergrupo.
El último capítulo del libro fue otro de los que siempre quise escribir en mi Gazafatonario: se trata de diez más uno consejos útiles y simples para escribir efectivamente casos de uso efectivos. La aliteración en el título me sirve para abordar dos asuntos importantes: el problema de la comunicación efectiva entre las personas y el problema de la calidad y utilidad de los artefactos de software, en este caso, de los casos de uso. Me parecía razonable, después de la descripción sintomática que hago en el capítulo anterior, sobre los errores más pronunciados que cometemos a la hora de modelar sistemas de software con casos de uso, traerles algunas propuestas para remediar nuestro trabajo, hacerlo más productivo y de mejor calidad. De eso se tratan estos consejos.
Dónde conseguir el libro
El libro lo pueden conseguir en:



[1] Yourdon, Edward. Object-Oriented System Design, an integrated approach. Prentice Hall. 1994.

miércoles, octubre 24, 2012

Gerencia de Proyectos Dirigida por Riesgos: la estrategia del Maestro de ajedrez


No me gustan los artículos sobre Gerencia de Proyectos. Casi todos siguen la receta de “Cómo hacer esto o aquello”, “Cómo escribir un artículo de gerencia de proyectos”: 1) encuentra un tema sobre el cual escribir, donde incluso te dicen que puesto que eres un gerente de proyectos, trata el proceso de escribir el artículo como un proyecto; 2) organiza tu artículo, donde debes planear el alcance y ejecutar el plan, es decir, escribir la crónica y, por supuesto, cerrar el proyecto, que se traduce en publicar el artículo. Y luego te dan ideas de cómo mejorar el artículo y cosas así. De hecho, existen las recetas para que mantengas la certificación como PMP (PMI) escribiendo artículos sobre gerencia de proyectos “¡y ganas 15 créditos PDU!”

Y los que no son así, son escritos por autores cuyos proyectos han sido todos fallidos y quieren que nosotros no cometamos los mismos errores que ellos. Estos autores nos dicen precisamente que cuando llegaron al fondo, tuvieron una epifanía que ningún otro ser humano tuvo hasta entonces, así es que decidieron compartir su experiencia divina con el resto de los mortales. Son reseñas usualmente repetitivas, simples y, algunas, hasta absurdas.

Por eso no me gustan esa clase de trabajos, pero este artículo que les voy a recomendar, sobre gerencia de proyectos, tiene la palabra “paritariamente”. ¿Qué significa “paritariamente”? Eso quizás no es importante, el asunto realmente interesante es que este artículo tiene palabras de más de tres silabas y frases con sentido completo, de esas que aprendíamos mientras leíamos a los Clásicos antiguos o a Don Quijote de la Mancha. Este artículo se atreve a mencionar el juego de Ajedrez y hace una comparación entre la mente de los gerentes de proyectos y la de los grandes maestros del juego ciencia, habla de estrategia y la diferencia de la táctica, habla de la anticipación (palabras de más de tres silabas) y presenta el análisis pre-morten (frases con sentido completo), es decir, de prever algo y manejarlo antes de su ocurrencia.

Incluso este artículo se atreve a desmentir la muy archi-popular Ley de Murphy y nos presenta la primera Ley Anti-Murphy o Ley de la Proactividad, inclusive se atreve a decir que la mejor herramienta de administración de proyectos no es un sistema de software. El artículo va más allá de las herramientas automatizadas y le otorga confianza a la mente humana (la mente de los grandes maestros).

Por eso me gusta este artículo, llamado “Gerencia de Proyectos Dirigida por Riesgos: la estrategia del Maestro de ajedrez”. El artículo lo encuentran en el portal especializado LiderdeProyecto.com, en la dirección:

http://www.liderdeproyecto.com/articulos/gerencia_de_proyectos_dirigida_por_riesgos_la_estrategia_del_maestro_de_ajedrez.html

Ah, se me olvidaba decirles, yo soy el autor del artículo. ¡Por eso también me gusta!

jueves, marzo 08, 2007

Lecturas Fundamentales 8

Lectura Fundamental Anterior: “RUP o Todo lo que quisiste saber alguna vez de RUP y no te atreviste a preguntar…”

Lectura # 8
RUP: Fase de Concepción

“No hay nada más difícil de emprender, ni más dudoso de hacer triunfar, ni más peligroso de manejar, que el introducir nuevas leyes.”
Nicolás Maquiavelo (El Príncipe, 1513)


“In principio creavit…”
Génesis 1 {1:1}

Inicio o Concepción es la primera fase de RUP. El nombre no es importante, solo la meta es importante. Lo realmente trascendental es el objetivo que buscamos durante este período de gestación del proyecto: complementando lo que dije en la lectura fundamental # 7, la finalidad cardinal de esta fase es establecer la visión y el alcance del proyecto y del sistema, lo que se hará y no se hará dentro del proyecto y más aún, lo que hará y lo que no hará el producto a construir.

Para ello, RUP nos proporciona herramientas, a manera de mecanismos y maniobras, que bien usadas nos llevan de la mano hacia la consecución del objeto primario que nos ocupa: obtener un acuerdo con todos los involucrados sobre los objetivos del ciclo de vida para el proyecto.

Pero antes de abordar detalladamente la fase de Concepción como la explica RUP, quiero referirme al significado de las características del proceso durante la misma.

RUP es Dirigido por Casos de Uso y es Centrado en la Arquitectura

Esto significa que los casos de uso son la base para el resto del proceso de desarrollo. Durante la fase de Inicio, cuantificamos y cualificamos los requisitos funcionales del sistema en términos de casos de uso. Estos se convierten en el insumo para:
  • Crear y validar el modelo de diseño de la solución
  • Diseñar la arquitectura del sistema
  • Definir los casos y procedimientos de prueba en el modelo de pruebas
  • Planear las iteraciones
  • Elaborar la documentación de usuario
  • Hacer el despliegue del sistema
  • Sincronizar el contenido de los diferentes modelos que forman el sistema

Los casos de uso también son usados para modelar el negocio, actividad que pocas veces es tenida en cuenta a la hora de entender el comportamiento sistemático de una organización.

Cualificar los casos de uso quiere decir en el contexto del proceso que el Arquitecto del software debe hacer una priorización de los mismos desde el punto de vista arquitectónico. Es decir, establecer cuales son los casos de uso que definen la arquitectura o que tienen un impacto mayor en la misma. Para ello, los Arquitectos ponemos de manifiesto nuestra experiencia en proyectos anteriores y similares, si es posible, para reconocer los casos de uso arquitecturales: El ciclo de vida del caso de uso, el número y la calidad de los elementos estructurales (tanto de arquitectura como de diseño como de implementación) que se requieren para implementar el comportamiento del caso de uso en el sistema, requisitos de desempeño, confiabilidad, soportabilidad, concurrencia y restriccio-nes de diseño, la complejidad algorítmica asociada al caso de uso, el número de escenarios del caso de uso, el ranking del caso de uso desde el punto de vista de su criticidad (esto es, si el caso de uso es requerido u obligatorio, o importante, o adicional –normalmente los casos de uso arquitectónicos se cuentan entre los dos primeros), el grado de novedad de la tecnología y las estrategias disponibles para implementar el caso de uso o, en otras palabras, la experiencia del equipo de desarrollo en el uso de tal o cual tecnología o conjunto de técnicas para resolver un problema dado, son todas variables relevantes a la hora de catalogar o evaluar los casos de uso desde una perspectiva de arquitectura.

La fase de inicio es exploratoria, los casos de uso, todavía en estado primitivo, corren por un río de aguas diáfanas que se precipitan desde la mente de los usuarios como huevos prehistóricos. Encontrarlos, darles un lugar en el sistema, clasificarlos, esbozarlos, modelarlos y finalmente presentarlos, es lo que hacemos como analistas durante este período del proyecto. Una vez aprobado el modelo, los casos de uso rigen los designios a veces insondables a veces meta-humanos de todo el proyecto. A los casos de uso no se les puede poner limitantes técnicas y el equipo de desarrollo debe mantenerlos como un libro abierto de referencia para decidir siempre el siguiente paso. Eso significa “dirigido por casos de uso.”

La arquitectura del software, por su parte, asoma tímida durante la concepción, a manera de arquitectura candidata o preliminar y debería contemplar más de una posible solución, un conjunto pequeño de alternativas de cómo se va a implementar el software y la estrategia que usaremos para abordar el tratamiento de los requisitos suplementarios o no funcionales: la vista de casos de uso o funcional, subconjunto propio del modelo de casos de uso, una vista lógica de alto nivel y quizás una perspectiva del despliegue de la aplicación, surgen de la mente creativa del arquitecto, cual visión futurista de lo que será, de cómo lucirán las entrañas del sistema una vez esté construido. Y sea cual fuere la decisión, la elección que tomemos en la siguiente fase del proyecto, la arquitectura es desde todo punto de vista restrictiva, circunscribe el diseño y, consecuentemente, la implementación y el despliegue de la solución software que se conciba. Pero a partir de ella se abordan y mitigan los riesgos técnicos del proyecto, durante las primeras iteraciones del mismo; también se construyen las bases o cimientos del sistema, unas en las que todos los requisitos conocidos y algunos de los no conocidos tengan cabida; por supuesto, la arquitectura es el eje medular alrededor del cual se construye la solución, se planea y se controla el proyecto y también, en torno al cual se asegura la calidad del producto. Eso significa “centrado en la arquitectura.”

Para el Gazafatonario IT

A manera de inventario, y puesto que esto no es más que un Gazafatonario, la palabra Conceptualización[1], aunque aparece en algún diccionario de la lengua española definida simplemente como: “f. Elaboración detallada y organizada de un concepto a partir de datos concretos o reales” no es aceptada por la Real Academia de la Lengua Española. Así que seguiremos usando Inicio o Concepción para referirnos a la primera fase del ciclo de vida de acuerdo a RUP.

Roles y Responsabilidades Durante Concepción

Un Ingeniero de Procesos, un Gerente de Proyectos, al menos un Analista de Requisitos, un Analista del Negocio y un Administrador de la Configuración y el Versionamiento son los responsables de iniciar el proyecto. Con ellos, los usuarios, clasificados en Usuarios Líderes, Usuarios Finales y otros Involucrados (stakeholders es el término que nos llega del inglés) son los encargados de dictar el problema (y el problema detrás del problema, la causa raíz), sus necesidades, y hasta sus ambiciones, sus sueños y sus esperanzas. Más adelante, un Especificador de Requisitos (realmente un escritor técnico de casos de uso que bien podría ser el mismo analista de requisitos –de hecho casi siempre lo es) y un Arquitecto del Software, se unen a los anteriores para establecer las características (de alto nivel) del software, los primeros requisitos funcionales (a manera de casos de uso) detallados, los requisitos no funcionales y la misma solución de software expresada en términos arquitectónicos y de diseño.

Vamos por partes.

El Ingeniero de Procesos

Sí, RUP es un proceso configurable y adaptable a cada proyecto. Es así como lo leen, a cada proyecto. La primera conclusión que viene a mi mente, aunque reiterativa, tiene que ver con la forma de abordar el proceso. Recordemos que el proceso expone prácticas que han funcionado alguna vez, pero que no deberíamos seguir al pie de la letra, cual ensayo de laboratorio.

Un proyecto tiene condiciones muy particulares: el tipo de organización, más exactamente, el contexto del negocio, el tamaño del esfuerzo de desarrollo del software, el grado de novedad, el tipo de aplicación, el proceso actual de desarrollo, los problemas actuales y sus causas primarias, los factores organizacionales, las actitudes y la complejidad técnica y de gestión son algunos discriminantes que el así llamado Ingeniero de Procesos debe tener en cuenta al momento de decidir el mejor de los caminos posibles del proceso para ese proyecto.

Previo a ello, debemos tener claridad sobre las influencias del proceso de desarrollo: factores del dominio, por ejemplo, entre los que se cuentan factores del dominio de la aplicación, del proceso de negocio a soportar, de la comunidad de usuarios y de las ofertas disponibles de los competidores; factores del ciclo de vida como el tiempo de salida al mercado, la vida esperada del software y las versiones futuras planeadas son igualmente importantes; factores técnicos, ni más faltaba, como los lenguajes de programación a usar, las herramientas de desarrollo, las bases de datos, los frameworks de componentes y los sistemas de software existentes, constituyen influjos de peso que actúan sobre el proceso de desarrollo, junto con otros factores organizacionales cuyo nombramiento, al menos, se escapa del alcance de esta lectura fundamental.

Sobre el tamaño del esfuerzo del proceso de desarrollo, tenemos en cuenta aspectos medibles como el número de líneas de código entregadas, el número de casos de uso, el número de personas por mes o por alguna otra unidad de tiempo, el número de clases y de componentes, el número de tablas y de procedimientos almacenados en la base de datos, entre otros, para cuantificar la influencia en el desarrollo: a mayor tamaño de proyecto, mayor tamaño de equipo de desarrollo, el contexto del negocio pierde importancia en favor de más formalidad y más visibilidad en los requisitos, en las interfaces y en los indicadores de progreso del proyecto. Adicionalmente, para equipos geográfi-camente dispersos, incluso transoceánicos, tenemos en cuenta aspectos cruciales de comunicación y el cambio del huso horario.

El grado de novedad es otra condición influyente que tengo en cuenta como ingeniero de procesos. Este grado de novedad es relativo al equipo de desarrollo y a la organización que lo envuelve: factores como la madurez de la organización y del proceso de desarrollo (medido vía CMMi o algún otro modelo similar), los activos del proceso, las habilidades actuales del personal, la composición y el entrenamiento del equipo y la adquisición de herramientas y otros recursos para el proyecto, son definitivos a la hora de configurar el proceso: si se trata de un sistema nuevo, establezco fases de concepción y de elaboración más largas y más iteraciones en esta última; también hago más énfasis en la captura y administración de requisitos, el modelo de casos de uso, la arquitectura y en la mitigación de riesgos. Entre tanto, para un sistema en evolución, enfatizo en la gestión de cambios y en la incorporación o no de código legado.
En breve, durante la concepción, el ingeniero de procesos además elabora el caso de desarrollo, prepara las plantillas y las guías para el proyecto y, con un especialista en herramientas, selecciona las herramientas más adecuadas para el proyecto. Son materias que tienen tanto extensión como profundidad y abordarlas bien podría ser objeto de futuras Lecturas Fundamentales.

Lo que sí tengo que decir antes de cerrar esta puerta es que el ingeniero de procesos es al proceso lo que el arquitecto es al sistema y recuerden: la calidad de un producto está determinada en gran medida por la calidad del proceso que se usa para desarrollarlo y mantenerlo[2].

El Analista de Procesos del Negocio

Hablo de procesos distintos. En el apartado anterior me refería al proceso de desarrollo de software, mientras que en este me refiero al conjunto de procesos mediante los cuales una compañía organiza su actividad para conseguir sus objetivos. Cada proceso del negocio se identifica por un repertorio de datos que son elaborados y operados mediante un conjunto de quehaceres, en los que ciertos agentes (trabajadores, proveedores, departamentos, entre otros) interactúan de acuerdo a un flujo de trabajo determinado. Además, estos procesos dependen de un conjunto de reglas de negocio que fijan las políticas y la arquitectura de la información de la empresa.

El analista de procesos del negocio o simplemente analista del negocio es el responsable de definir la arquitectura del negocio y los actores y casos de uso del negocio, lo mismo que la interacción entre ellos. El modelo producido por este analista delimita la organización desde el punto de vista del sistema a desarrollar.

Entender la organización es un aspecto clave en todo desarrollo de software: enterarse de los procesos de negocio, quienes intervienen en su ejecución, sus entradas y sus resultados, como se manejan las excepciones, como se mantiene la integridad de la información y la consistencia entre procesos; también, conocer hacía donde va la organización, las expectativas de los usuarios, la visión que ellos tienen sobre lo que será y no será el negocio en el futuro, al menos, durante el ciclo de vida esperado del sistema.

Ahora bien, idealmente, la construcción de sistemas de software es uno de esos buenos momentos para cambiar procesos de negocio, no porque el negocio tenga que adaptarse al nuevo sistema, sino porque el esfuerzo de revisión de tales procesos puede llegar a ser tan significativo, tan profundo, que se encuentren oportunidades de mejora. Esto, por supuesto, es completa responsabilidad de la organización para la cual se construye el sistema y el área de TI, como buena conocedora de estos procesos, debe apoyar el diseño y la implantación del nuevo modelo y de paso quedar con el nuevo conocimiento para futuros ejercicios de esta índole.

Por supuesto, este trabajo implica un tiempo y recursos adicionales considerables que casi nunca son estimados a la hora de emprender un proyecto de tecnología informática, de tal forma que la cautela y el tratamiento efectivo de las expectativas de nuestros clientes son recomendables.

El Gerente de Proyectos

Planea, maneja y asigna recursos, determina prioridades, coordina las interaccio-nes con los usuarios y mantiene el foco del equipo del proyecto. También establece un conjunto de prácticas para asegurar la integridad y la calidad de los entregables del proyecto. Es un orquestador, articula y coordina los movimientos que se den en el proyecto.

Es el gerente quien precisamente concibe el proyecto mediante la transformación de una idea inicial a un estado en el que, soportado en razones de peso, pueda tomar una decisión sobre continuarlo o abandonarlo. Para lo que nos ocupa la mayor parte del tiempo, este “abandonarlo” más bien se convierte en un “ajustar” algunas condiciones críticas del proyecto, como el tiempo, el talento humano necesario para llevarlo a cabo y, por consiguiente, el presupuesto y la estrategia para alcanzar el éxito.

Durante la concepción, el gerente del proyecto identifica y evalúa los riesgos, elabora un caso de negocio e inicia el proyecto. Más adelante, en la misma concepción, planea el proyecto, teniendo en cuenta las métricas, los riesgos, los criterios de aceptación del producto, las tácticas para la resolución de problemas, el proceso de aseguramiento de la calidad, la organización del equipo de desarrollo, los modos de monitoreo y control del proyecto y las fases e iteraciones del mismo. Para ello se alimenta de toda la materia prima que los demás responsables de la concepción le transmitan. Es el gerente quien también decide si se han alcanzado los objetivos de la fase de concepción y si es viable empezar la fase de Elaboración.

Tanto en Concepción, como en el resto del proyecto, el gerente tiene una perspectiva de mediana profundidad para poder izar los hilos del proyecto con mayor propiedad y asegurar, casi como un dogma, que se pueda hacer una entrega, que se pueda avanzar o, si por el contrario, que se deba replantear la técnica y reorientar el enfoque (corregir el rumbo). Y el final de la fase de concepción es buen momento para asegurarnos de la idoneidad (en cuanto talento, competitividad, aptitud) del equipo de desarrollo, de indagar si los miembros del equipo tienen las habilidades y destrezas suficientes, comparten todos la misma visión de lo que vendrá, soportarán la presión, están dispuestos a dar ese “delta de t” (y otros deltas) necesarios para triunfar en todo proyecto. Desde este punto de vista, el destino del proyecto, incierto hasta este punto, depende enteramente de su gerente.

Bueno, esto no lo dice ningún proceso, no está escrito en ningún lado, simplemente es y con eso basta.

Continuará…

Hace poco uno de mis revisores de cabecera me dijo que estas lecturas fundamentales estaban quedando muy largas. Yo les reenvío la inquietud, ¿ustedes qué piensan? En cualquier caso, les he dado suficiente tiempo, creo, para que hagan la mejor de las lecturas. Estoy atento, los escucho.

De todas formas, es evidente que esta lectura amerita otra parte, donde concluiremos con los aspectos más importantes de la fase de concepción. Hasta la próxima entonces.

Referencias

Algunas de las características y conceptos expuestos aquí se basan en la documentación de IBM Rational Unified Process.

1. Diccionario de la lengua española © 2005 Espasa-Calpe S.A., Madrid:
Conceptualización
f. Elaboración detallada y organizada de un concepto a partir de datos concretos o reales.

2. Basado en principios de Administración Total de la Calidad enseñados por Shewhart, Juran, Deming y Humphrey.

Lectura Fundamental Siguiente: “RUP: Fase de Concepción. Parte 2.”

lucho.salazar@gmail.com