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martes, enero 24, 2023

El poder de los equipos pequeños y por qué deberías usarlos para el trabajo complejo

 

Foto de Annie Spratt en Unsplash

Para lograr equipos de alto rendimiento, la comunicación es clave. Esto significa que el equipo debe poder comunicarse de manera efectiva entre sí, así como con su entorno y otros grupos dentro de la empresa. Los equipos Scrum son una excelente manera de lograr esta comunicación, ya que son pequeños y serializados. Esto permite una mejor colaboración y elimina la necesidad de paralelismo, que a menudo puede generar problemas de comunicación.

Los equipos Scrum generalmente se componen hasta de 10 personas, pero bien sabemos que equipos más pequeños se comunican mejor y son más productivos. Es decir, de unos 4 a 6 miembros por equipo es un volumen adecuado para una microentidad de este tipo. Este tamaño permite un entorno de trabajo más íntimo y centrado, lo que ayuda a crear un sentido de propiedad entre el equipo, ya que cada individuo es responsable de sus tareas particulares y puede expresar sus ideas o inquietudes durante los eventos de Scrum. Todo esto, sin llegar al extremo de que cada persona tenga metas individuales o intereses apartados de los demás.

Otra ventaja de los equipos Scrum es que permiten el trabajo serializado. Esto significa que en lugar de tratar de hacer varias cosas a la vez, el equipo puede concentrarse en una tarea a la vez para avanzar de manera eficiente. Esto puede generar menos errores y mejorar la productividad, al tiempo que brinda la oportunidad de aprender nuevas habilidades en el camino.

Además, los equipos Scrum permiten una mejor comunicación entre todos los interesados. Los eventos de Scrum son una excelente manera de garantizar que todos estén en la misma página y que cualquier problema o pregunta se aborde de manera rápida y eficiente. Esto puede ayudar a evitar confusiones, desacuerdos y conflictos dentro del equipo y garantizar que todos trabajen hacia el mismo objetivo.

Así que si eres un Scrum Master extraordinario o quieres llegar a serlo debes asegurarte de que tu pequeño equipo Scrum tenga éxito. Es tu razón de ser. Tu única razón de estar. El resto de tu trabajo es derivativo. Te voy a contar cómo hacerlo:

Primero, cerciórate de que todos los miembros del equipo estén comprometidos con Scrum. Esto significa que están dispuestos a trabajar juntos en colaboración y comunicarse abiertamente entre sí. Aquí es donde entran en juego los valores Scrum de Compromiso y Respeto, entre otros. Pero también es soporte vital que haya un espíritu del juego Scrum, es decir, al usar Scrum, la comunidad de productos de tu organización debe enfocarse en crear explícitamente una cultura donde las personas conozcan y sigan el espíritu de Scrum: empirismo y pensamiento Lean, valores y pilares. todos los que trabajan en o con un Equipo Scrum deben ayudar a desarrollar esa cultura predicando con el ejemplo.

En segundo lugar, es importante tener un objetivo claro y compartido de lo que se quiere lograr como equipo. Esto ayudará a todos a mantenerse enfocados y motivados. Tener una identidad de equipo sirve en estos casos. Y el Team Canvas es una herramienta que te puede asistir para ello. Luego vendrán el Objetivo de Producto y las metas intermedias: el objetivo de cada sprint. Como Scrum Master tienes que lograr que estos elementos sean los motivadores universales de cada miembro del equipo. Trabaja con quien sea necesario (por ejemplo, Talento Humano) para que esta identidad y estos objetivos compartidos se conviertan en el motor de ensueño para cada persona del equipo: no es lo mismo “pegar ladrillos” que estar “construyendo la catedral de Notre Dame”.

También, es importante que les brindes todo el apoyo necesario a los miembros de tu equipo. Esto puede incluir capacitación, recursos físicos y materiales o simplemente tener a alguien disponible para responder preguntas.

Ahora bien, una cosa es el tamaño del equipo y otra el alcance del proyecto o el trabajo que van a realizar. Un equipo más pequeño puede moverse más rápido y ser más ágil, pero también puede tener menos capacidad para tareas complejas. Además, a los equipos más pequeños les puede resultar más difícil establecer funciones y responsabilidades claras. Como resultado, es importante considerar cuidadosamente los desafíos que podría enfrentar un equipo pequeño de Scrum antes de emprender una iniciativa.

Para superar estos desafíos, asegúrate de que todos los miembros del equipo entiendan su función y sean conscientes de las habilidades y destrezas de los demás miembros. Esto se puede hacer a través de comunicaciones y reuniones periódicas. También, establece con ellos expectativas claras para cada miembro del equipo. Y recuérdales constantemente que un equipo pequeño aún puede tener éxito si todos trabajan juntos hacia un objetivo común. Dale a cada persona la oportunidad de contribuir y expresar su opinión. Sé flexible con el proceso del equipo y “pon el empirismo a trabajar”, es decir, abre espacio a la prueba y el error a medida que el equipo encuentra lo que funciona mejor para ellos. Finalmente, mantén una comunicación abierta con el equipo e inspíralos a que este tipo de comunicación sea el modus vivendi y su pasión entre ellos mismos y con su entorno.

¿Te suenan algunas de estas ideas? ¿Algunas otras? Por favor, déjamelo saber en el foro.

lunes, abril 06, 2020

Diez comportamientos atípicos en Ágil y Scrum

Escucha el audio de este artículo aquí:
De valores y principios

La agilidad es una capacidad de las personas, los equipos que forman esas personas y las organizaciones que cobijan esos equipos, de crear Valor y de responder eficiente y efectivamente al cambio para tener éxito en un entorno lleno de incertidumbre, pero también de ambigüedad, altamente complejo y volátil.


El pensamiento y el comportamiento ágil se funda en lo que conocemos como el Manifiesto Ágil, que enuncia cuatro valores, que conducen nuestro comportamiento de agilistas, intrínsecos a nuestra forma de pensar y de interpretar el mundo que nos rodea, de alguna manera subjetivos, emocionales y hasta debatibles. Pero valores al fin y al cabo.  Los valores ágiles son importantes para nosotros y los practicamos incluso de manera inconsciente, sin ningún esfuerzo. Estos valores se complementan con doce principios, extrínsecos o manifiestos que nos ayudan a hacer objetivos los valores, a hacerlos más concretos, incluso impersonales y a poner esos valores en evidencia. Los principios ágiles son indiscutibles. Los valores ágiles se basan en los principios.

A su vez, marcos de trabajo como Scrum nos señalan el camino de cómo poner en práctica esos valores y principios. Por ejemplo: “hemos aprendido a valorar la respuesta ante el cambio sobre el seguir un plan”. Un principio ágil nos dice que “Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente”. Otro nos dice que “A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia”. Más adelante, Scrum nos enseña a trabajar en períodos cortos de tiempo, llamados Sprints, y a tener un backlog de producto que está cambiando todo el tiempo. Y además nos proporciona distintas oportunidades de hacer inspección y adaptación, al producto, al proceso y a las personas, en los distintos eventos que propone el marco de trabajo.

Incluso el mismo Scrum no está desprovisto de espíritu. Los cinco valores de Scrum no son solo un complemento a los valores ágiles, como que “los miembros del Equipo Scrum se respetan entre sí para ser personas capaces e independientes”, que es más de “personas e  interacciones”, sino que también nos sirven de guía de comportamiento Sprint tras Sprint.


Los comportamientos atípicos

Sin embargo, es muy común encontrar personas y equipos cuyo comportamiento ágil deja mucho que desear. No solo dentro de las empresas, sino también en las comunidades ágiles, al menos por este lado del planeta. Por ejemplo, en los foros de las comunidades, cuando se trata de preguntas o de solicitudes de ayuda de personas, he notado algunos patrones, algunos comportamientos sobre los que invito a reflexionar y, de ser necesario o de efectivamente encontrarlos hostiles, a mejorar. He encontrado:

1.    Respuestas que denotan intolerancia. Intemperancia con quien no conoce de algo en particular. Esto malogra el efecto de la comunicación. De hecho, con este mensaje corro el riesgo de que me tachen de intolerante.

2.    Respuestas "automáticas", de esas que se repiten en muchos de los foros de los grupos, la misma respuesta a muchas preguntas, sin considerar el contexto de cada una. Como si se tratara de una receta única y prescriptiva a “todos los males” de la humanidad.

3.    Respuestas “a la ligera”, sin detenerse a revisar el paradigma actual del solicitante. No porque estemos en una o cual comunidad ágil, ya tenemos claro lo que significa el pensamiento ágil, ser ágil o la agilidad.

4.    Respuestas escuetas o cortantes que muchas veces no brindan ninguna solución a la cuestión. Al menos, no una solución proclive a responder la inmediata necesidad de quien pregunta.

5.    Respuestas erróneas o, al menos, inexactas o carentes de precisión.

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay
En este sentido, siempre que tengo la oportunidad, sugiero a los participantes de los foros:

·       Leer nuevamente la pregunta o solicitud.

·       Detenerse un poco a pensar en la respuesta antes de enviarla.

·       Solicitar contexto a quien pregunta. Estamos actuando como si hubiera una receta prescriptiva para todo y nos olvidamos de que los escenarios son distintos, los de ellos, los de aquellos, los nuestros y los tuyos. Estamos en un mundo VICA (VUCA). “Tu escenario es diferente al mío”.

·       Ser más respetuosos no solo con quien nos interpela, sino con el resto de tertulios.

·       Liderar con el ejemplo.

·       Finalmente, hagamos de nuestras comunidades unas a las que sea un privilegio pertenecer. Los valores Scrum nos ayudan mucho a ello. Acordemos estar abiertos a todo y a los desafíos que se nos presenten al participar en los grupos y comunidades ágiles.

“Malos” comportamientos Scrum

Imagen de Kate Baucherel en Pixabay
En particular, cuando se trata de usar Scrum para sacar adelante proyectos o esfuerzos de desarrollo de productos o servicios, he encontrado:

6.    Las ganas de hacer la Planificación del Sprint rápida o muy rápida. Con la excusa de que hacen un buen refinamiento. ¿Seguros? ¿Cuántos Sprints adelante? Son infinitas las planificaciones Scrum que terminan sin un trabajo planificado por el Equipo de Desarrollo para los primeros días del Sprint, descompuesto en unidades de un día o menos, y sin “una proyección de lo que (el equipo) cree que puede completar en el Sprint que comienza”. Tampoco incluyen una Meta de Sprint que les de visión y les motive a autoorganizarse y les proporcione una razón de reflexión diaria sobre si se están acercando o no a esa meta. Recordemos además que “Al finalizar la Planificación del Sprint, el Equipo de Desarrollo debería ser capaz de explicar al Dueño de Producto y al Scrum Master cómo pretende trabajar como un equipo autoorganizado para lograr el Objetivo del Sprint y crear el Incremento esperado”. Sobre todos estos asuntos escribí hace ya algún tiempo: Planificación del Sprint: el primer paso para producir el máximo efecto. Clic aquí.

7.    Mantener al Dueño de Producto alejado del resto del equipo Scrum. ¿Dónde quedó aquello de que “los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto”? En particular, sobre la ausencia del Dueño de Producto en la retrospectiva, escribí: Dueño de Producto, usted ha sido invitado a la Retrospectiva. Clic aquí. Tenemos que ayudar a que el Dueño de Producto se enamore de su rol, todos, Scrum Masters, coaches ágiles y similares y Equipo de Desarrollo.

8.    El síndrome del bravucón. Los seres humanos tenemos la naturaleza de “ir por más”, de querer hacer más. Con buenas intenciones. O, al menos, partimos de ahí. Y si tenemos autoestima elevada, nos fijamos metas cada vez más elevadas. Pasa, por ejemplo, con las estimaciones. Durante la planificación del Sprint. El problema radica en que muchas veces no hemos cumplido la promesa o lo que planificamos en los últimos tres o cuatro Sprints y en el que comienza no solo queremos seguir insistiendo en que esta vez sí lo lograremos sino que prometemos hacer más, mucho más. A veces esto da resultado en el plazo inmediato. Pero a la larga, es algo insostenible. Y cuando de nuestro trabajo depende mucha gente, incluso una organización entera o más, miles o millones de consumidores, no es bueno incumplir. Eso desanima no solo al propio equipo, a la empresa sino también a los usuarios finales del producto o servicio. Para la solución a este síndrome escribí sobre el muy conocido patrón de Scrum “El clima de ayer” en: El clima de ayer, o el arte de prever lo que sucederá hoy. Clic aquí.

9.    La adicción a las herramientas. Cuando venimos del paradigma tradicional no tiene nada de malo si nos aferramos a lo que conocemos. Pero cuando el tiempo pasa y seguimos anclados a esa antigua formula de trabajo, es que nos falta incorporar parte o toda esa nueva forma de pensar y de hacer las cosas: nos hace falta agilidad. Esa búsqueda continua de instrumentos automatizados para hacer esto y aquello. Ese deseo incontrolable de tener control sobre el proceso, sobre el producto y sobre las personas mediante el registro de su trabajo en herramientas de todo tipo. Las conversaciones se vuelven discusiones eternas sobre evaluación de proveedores, precio de licencias, RFP ininteligibles, licitaciones y presentaciones sin valor para la empresa. ¿Y de aquello? Sí, de aquello, del producto probado y funcionando, útil, de valor para la organización y para sus clientes. De eso nada. Allí es cuando necesitamos trabajar más en formas de interacción entre personas y valorar más esto que a esas herramientas y a los procesos. Scrum, por su parte, nos provee de ricos momentos para interactuar, cinco eventos más uno, sí, el refinamiento. Literalmente, todos los días podemos tener conversaciones cara a cara, que se han convertido en “el método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros”. Escribí sobre este asunto en: La Conversación Cara a Cara en Tiempos de la Comunicación Digital. Clic aquí.

10. La falta de espíritu. En la introducción a este artículo les dije que Scrum no carece de espíritu. De hecho el Espíritu del Juego es el patrón Scrum que nos proporciona el contexto, el entorno que necesitamos para ejecutar cualquier otro patrón: se trata del marco de trabajo mismo, Scrum. A veces es útil pensar en Scrum como un juego. Cuando usemos Scrum, el equipo de desarrollo de producto, no solo el Scrum Master ni mucho menos el Dueño de Producto, debe enfocarse en crear una cultura donde la personas conozcan, interioricen, practiquen y promuevan el espíritu de Scrum. Todos en el equipo Scrum y quienes trabajamos con ellos debemos ayudar a instanciar esa cultura y a que esta evolucione liderando con el ejemplo. Sobre esto, hemos aprendido a promover y a premiar comportamientos que consideremos apropiados o “correctos” para la cultura que queremos, y a desanimar y castigar otros comportamientos que creemos inapropiados o “erróneos”. En el largo plazo, esto da como resultado que una nueva cultura emerja: la cultura Scrum, la cultura ágil. Sobre esto último escribí hace muchos años: Cultura Ágil, ese oscuro objeto del deseo. Clic aquí. Además de muchos otros artículos en este mismo Gazafatonario. Y sobre Scrum, con mi gran amigo Jorge Abad estamos en el proceso final de edición de nuestro libro Scrum: epítome de una década de experiencias, que reúne mucha de nuestra propia experiencia lidiando con estos comportamientos atípicos y con muchos otros. Clic aquí.


La lista de comportamientos extraños o irregulares puede ser infinita. Pero es definitivo, “para crear la cultura debes ser la cultura”. Déjame saber en el foro qué piensas de todo esto y qué otros comportamientos insólitos o anómalos has encontrado en tu camino ágil.


miércoles, julio 06, 2016

Revisión a la Guía de Scrum

Actualización 2016/07/23. Ya está disponible la versión en español de la guía actualizada de Scrum. La encuentran en la página oficial de la Guía (http://www.scrumguides.org/download.html), en la sección correspondiente a "Spanish (July 2016)" o buscan en la página la secuencia de caracteres "Lucho Salazar".

Recuerden, si tienen alguna observación sobre la traducción, comenten en el foro (más abajo) o escríbanme a lucho.salazar@gmail.com.

¿Qué te parece la inclusión de los valores Scrum a la guía? ¿Por qué crees que Refinamiento sigue sin ser una ceremonia formal en Scrum? Comenta sobre estos y otros aspectos en el foro.

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Estos son los cambios presentados a la Guía Scrum por Ken Schwaber y Jeff Sutherland este 6 de julio de 2016.

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Los Valores de Scrum

Cuando el Equipo Scrum incorpora y vivencia los valores de compromiso, coraje, foco, apertura y respeto, los pilares Scrum de transparencia, inspección y adaptación se materializan y fomentan la confianza en todo el mundo. Los miembros del Equipo Scrum aprenden y exploran estos valores a medida que trabajan en los eventos, roles y artefactos de Scrum.

El uso exitoso de Scrum depende de que las personas lleguen a ser más virtuosas en la convivencia con estos cinco valores. Las personas se comprometen de manera individual a alcanzar las metas del Equipo Scrum. Los miembros del Equipo Scrum tienen coraje para hacer bien las cosas y para trabajar en los problemas difíciles. Todos se enfocan en el trabajo del Sprint y en las metas del Equipo Scrum. El Equipo Scrum y sus interesados acuerdan estar abiertos a todo el trabajo y a los desafíos que se les presenten al realizar su trabajo. Los miembros del Equipo Scrum se respetan entre sí para ser personas capaces e independientes.

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La guía ya está disponible en ingles en http://www.scrumguides.org. Muy pronto estará en español (¡hace varios días envié la actualización!) y en otros idiomas.