Reflexiones non-sanctas sobre la Business Agility

Lean Business Agility Model

Sapere aude.

Atrévete a pensar por ti. Atrévete a ser sabio.

Son momentos difíciles. Son tiempos de reflexión. Mientras escribo estas líneas, el mundo católico celebra la Semana Mayor. Dentro de todo este backlog de reflexiones, unas más insulsas, por insustanciales, que otras, me detengo a pensar por instantes en todo este hype sobre la así llamada Business Agility.

Hace algunos meses mi amigo Jorge Abad publicó su libro Nuevas Aguas, Nuevos Navíos, Nuevos Navegantes: Business Agility con notas sobre Transformación Digital, para el que tuve el inmenso privilegio de escribir el prólogo y uno de los capítulos. En el libro, Jorge nos enumera varias definiciones de Business Agility que tienen puntos coincidentes. Me gusta esta, de mi también amigo Agustín Villena:

“Business Agility es la capacidad que permite a las organizaciones prosperar humanamente en el dinámico e incierto mundo actual”. – Agustín Villena.

Hemos asistido al surgimiento de un movimiento enérgico: Business Agility se ha convertido en una palabra de moda en el mundo de los negocios, y por una buena razón. La capacidad de adaptarse rápidamente al cambio, innovar y responder a las necesidades de los clientes es fundamental para el éxito empresarial en el mundo acelerado de hoy. Sin embargo, a pesar de la creciente popularidad de la Business Agility, todavía hay muchos lugares comunes y conceptos erróneos en torno a este concepto.

Por todas estas razones y otras que no mencionaré, he estado reflexionando a esta hora sobre ello. Así es que aquí les dejo estos lugares comunes, estos estereotipos sobre la Business Agility, a manera de letanías.

Reflexión # 1: la Business Agility tiene que ver con los métodos ágiles.

Uno de los conceptos erróneos más comunes de Business Agility es que se centra únicamente en métodos ágiles. Si bien estos son un componente importante de Business Agility, no son el único factor. Business Agility se trata de crear una cultura de flexibilidad, adaptabilidad y mejora continua. Se trata de crear un entorno en el que las personas estén empoderadas para tomar decisiones en una organización, experimentar con ideas innovadoras y responder al cambio de manera rápida y eficiente.

Reflexión # 2: Business Agility solo es relevante para el desarrollo de software.

Otro concepto erróneo común es que Business Agility solo es importante para el desarrollo de software. Si bien las prácticas ágiles se crearon inicialmente para el desarrollo de software, Business Agility es aplicable a todas las industrias y sectores. Cualquier organización puede beneficiarse de la Business Agility, ya sea una empresa de fabricación, una organización basada en servicios o una agencia del gobierno.

Reflexión # 3: Business Agility significa caos.

Mucha gente cree que Business Agility significa caos y falta de estructura. Esto no podría estar más alejado de la realidad. Business Agility se trata de crear un entorno que permita la flexibilidad y la adaptabilidad sin dejar de mantener la estructura y el enfoque. Un componente clave de Business Agility es establecer objetivos claros y luego capacitar y acompañar a las personas para que encuentren la mejor manera de alcanzarlos.

Reflexión # 4: Business Agility es una solución rápida.

Algunas organizaciones ven Business Agility como una solución rápida a sus problemas. Creen que, al adoptar prácticas ágiles, de repente se volverán más adaptables y sensibles al cambio. Sin embargo, Business Agility es un viaje, no un destino. Requiere un compromiso a largo plazo con la mejora continua y la voluntad de aceptar el cambio.

Reflexión # 5: la Business Agility tiene que ver con la velocidad.

Si bien la velocidad es un componente importante de Business Agility, no es el único factor. Business Agility se trata de crear un entorno en el que las organizaciones puedan responder a los cambios de manera rápida y eficiente, manteniendo la calidad y la satisfacción del cliente. No se trata solo de hacer las cosas rápido, sino también de hacer las cosas bien.

Reflexión # 6: la Business Agility solo es significativa para las empresas emergentes

Otra percepción errónea común es que Business Agility solo es relevante para nuevas empresas y pequeñas empresas. Sin embargo, las organizaciones más grandes también pueden beneficiarse de Business Agility. De hecho, muchas organizaciones grandes están adoptando métodos y principios ágiles para responder mejor a los cambios y competir mejor en el entorno empresarial acelerado de hoy.

Reflexión # 7: Business Agility solo beneficia a los departamentos de TI.

Finalmente, algunas personas creen que Business Agility solo es importante para las áreas de TI. Una vez más, nada más alejado de la verdad. Business Agility consiste en crear una cultura de flexibilidad y adaptabilidad en toda la organización. Implica romper los silos y promover la colaboración entre áreas y equipos para crear una organización más receptiva y centrada en el cliente.

Algunas otras reflexiones non-sanctas que me agobian por estos días incluyen:

Business Agility es todo un bombo publicitario, una moda.

Business Agility es solo para desarrollo de productos.

Business Agility es simplemente un Scrum aplicado a escala.

Business Agility es acerca de aumentar la productividad.

Business Agility se aplica de la misma manera en toda la organización. Sobre esto escribí en Lo que no les enseñan a los CEO sobre agilidad.

Business Agility es una mejor práctica. No. Business Agility es un experimento.

Cual de todos ellos más incierto y desviado de la realidad que nos cobija. Aeternus et umquam.

Valle del Aburrá, miércoles (santo) 5 de abril de 2023.

 

Lean Business Agility Model

 

El Lean Business Agility Model o LBAM es un modelo simplificado que reúne en una única perspectiva la agilidad a nivel estratégico, táctico y operativo; también, la agilidad en los equipos transversales y de soporte; la Mentalidad Lean-Agil, el Liderazgo Transformacional y de Crecimiento soportando todas las funciones y áreas de la organización; y toda la organización con un foco en el cliente, como la mayor obsesión de todos en la organización.

Además, el modelo tiene en cuenta y se fundamenta desde su raíz en lo que se conoce como el triple impacto: financiero, ambiental y social. Esta tríada se debe convertir en el cuadrante dominante de las organizaciones que tienen o están pensando tener o proponer acciones basadas en en el enfoque ágil y lean.

Es imperativo: para construir, orquestar y participar en ecosistemas organizacionales con propósito, las empresas necesitarán recodificarse genéticamente para infundir agilidad y adaptabilidad en su ADN. Una organización que base su desarrollo en el triple impacto tiene que ser robusta pero ágil y adaptable, modular pero estrechamente unida. Al pensar en el beneficio social y en el ambiental, además del rendimiento financiero, no solo será capaz de detectar y responder a tiempo y con clase a las necesidades del cliente, sino que también desarrollará habilidades y destrezas para construir y orquestar con voluntad e inspiración todo su ecosistema organizacional. La evolución, transformación y adaptación de las empresas que usen el Lean Business Agility Model será implacable y estas organizaciones autocontendrán las competencias suficientes y necesarias para ayudar a otras a pasar a un modelo de crecimiento sostenible.

En particular, Una buena Business Agility debe llevar a la organización a mantener los recursos disponibles para lograr el éxito financiero, generar ingresos y crear valor económico para todos los interesados. De esto se trata el impacto financiero.

Mientras tanto, el impacto ambiental busca, entre otras cosas, que Las métricas y OKR que uses deben considerar el medio ambiente. Mide el impacto que una organización tiene en el medio ambiente a través de factores como la huella de carbono, la contaminación del aire y del agua, la producción y el reciclaje de desechos, la fuente responsable de materiales, la conservación de la biodiversidad, etcétera.

Y más allá del ROI habitual, busca el ROI Social, el impacto social. Decimos que la agilidad es sobre personas, pero ¿nos estamos teniendo en cuenta realmente? El foco principal de las organizaciones que usan el LBAM son las personas con las que interactúan directa o indirectamente, , incluidos sus propios empleados, clientes, proveedores y otros interesados en la comunidad local y el entorno regional e internacional en general.

Orígenes del Lean Business Agility Model

Este modelo es fruto de un trabajo de muchos años acompañando equipos y organizaciones en su trasegar hacia la agilidad y la agilidad empresarial. Está basado fuertemente en:

·       El pensamiento Lean

·       Los valores y principios ágiles

·       El Corazón de la Agilidad

·       Agilidad Moderna

·       Las tres leyes de ágil*

·       Y la experiencia de sus autores.

Las tres leyes de la agilidad

Estas son las tres leyes de la agilidad de Steve Denning que sirven como uno las bases del modelo:

·       La ley del Cliente: una obsesión con la entrega de valor a los clientes como el todo y el fin de toda la organización;

·  La ley del Equipo Pequeño: la presunción de que todo el trabajo debe ser realizado por pequeños equipos autoorganizados, que trabajan en ciclos cortos y se centran en brindar valor a los clientes; y

·   La ley de la Red: un esfuerzo continuo para eliminar la burocracia y la jerarquía de arriba hacia abajo para que la empresa funcione como una red interactiva de equipos, todos enfocados en trabajar juntos para entregar un valor creciente a los clientes.

En general, el modelo:

·       Es una propuesta, de muchas que existen

·       No es la solución ni la respuesta a todo

·       Empieza con unos principios esenciales

·       Promueve la mejora continua

·       Hemos observado que sirve en cualquier empresa

·       Complementa otros modelos y puede ser complementado por otros modelos e instrumentos

·       No es un marco de trabajo (framework)

·       Es y trataremos de mantenerlo liviano y simple

·       Está compuesto de patrones y abstracciones de la realidad

·       ¡Es nuestro! Es latino. Tiene nuestra idiosincrasia.

Principios del LBAM

El modelo se fundamenta principalmente en unos principios que seguimos y que constituyen la columna vertebral del mismo. Tratamos de no contribuir a la sobredecoración de la agilidad y creemos firmemente que estos principios mantienen simple y limpio el modelo, a la vez que habilitan a quienes lo usen para dar el primer paso en las organizaciones que buscan una mejor business agility.

Estos son los principios:

·       Buscamos siempre generar valor para los clientes y atrapar valor para la organización.

·       Nos ocupamos de:

o   la sostenibilidad organizacional (incluye lo financiero y lo cultural),

o   la sostenibilidad Ambiental, y

o   la sostenibilidad social.

·       Seguimos los principios Lean y Ágil (colaboración, entrega de valor, reflexión, mejora continua, flujo, eliminación de desperdicios).

·       Creemos que la base de una buena Business Agility son los equipos lean-agile, pequeños, multidisciplinarios y autogestionados.

·       Promovemos estructuras cada vez más planas pues hemos aprendido que mejoran la agilidad, aunque creemos que el reto más importante no es la estructura, sino la colaboración. Maximizar la generación de valor a través de la adecuada colaboración es la clave.

·       Todos los equipos y áreas tienen foco en el cliente externo e interno.

·       Todos los líderes ejemplificamos la mentalidad Lean - Ágil y sabemos cómo usarla en su contexto.

·       Los líderes promovemos una mentalidad de crecimiento, un liderazgo transformacional y una cultura de innovación.

·       La agilidad es la misma y buscamos constantemente formas adecuadas para aplicarla en nuestra área, equipo, función o flujo de generación de valor.

·       Creemos en la mejora continua sobre la mejora discontinua. Buscamos cómo mejorar al menos una vez al mes la Agilidad Estratégica, Táctica y operativa, de equipos transversales y soporte; equipos y áreas de trabajo. Y conjuntamente nos reunimos como organización a mejorar al menos una vez trimestralmente.

·       Pocas métricas significativas, que midan lo que importa, compartidas por todos, son la mejor estrategia de alineación.

·       El uso y exploración frecuente de tecnologías que mejoren la entrega de valor, la cultura de la innovación y experimentación son esenciales para responder, e incluso liderar el cambio.

- Jorge Abad y Lucho Salazar -

---

Para continuar en contacto con el modelo y sus autores, puedes compartirnos tus datos y comentarios en:

https://bit.ly/LBAM-feedback

Para ver la presentación del modelo:

Usamos un tablero Mural para elaborar la presentación. Puedes ver y descargar el PDF resultante aquí:

El lenguaje y la transformación organizacional

Escucha el audio de este artículo aquí:

Muchas personas no creen que la terminología o el vocabulario usado importe. Pero el lenguaje se refleja directamente en los modelos mentales que hacemos de las cosas. Y los modelos son una representación de la realidad que nos rodea. Así que los modelos ayudan o soportan la construcción o elaboración de esas realidades a nuestro alrededor y de los escenarios en los que vivimos.

En los procesos de cambio o de transformación, es importante modificar no solo nuestros comportamientos sino también el vocabulario que usemos. Así la alta dirección y todos en la organización no se sentirán ansiosos pensando que nada está cambiando. Veamos un ejemplo:

De pensar en proyectos a pensar en productos

Imagen de Nattanan Kanchanaprat en Pixabay

No se trata solo de un cambio en la terminología, sino también en la forma cómo vemos e interpretamos el mundo. Se trata de la forma en que percibimos y pensamos sobre las cosas: los proyectos inician con buenas ideas, de esas que dan ganas de volver una realidad. Pero las formas de gestión tradicional de proyectos los han catapultado como “exitosos” si el plan inicial de alcance, tiempo y costo del proyecto estuvo cerca o muy cerca de los números al final del mismo: se trata del así llamado Triángulo de Hierro del management vetusto.

En principio, esto no tiene nada de malo. Son las prácticas de gestión que han predominado durante décadas en las organizaciones, aunque a muchas de estas les ha costado más de un dolor de cabeza. Pensemos en que el 88% de las compañías que el siglo pasado estaban en la lista de las 500 más grandes de Estados Unidos (Fortune 500), en 2017 habían desaparecido de la lista o de la faz de la tierra para siempre o simplemente se habían convertido en un pequeño departamento dentro de una corporación mucho más grande que las absorbió. Más sobre esto en:

http://www.aei.org/publication/fortune-500-firms-1955-v-2017-only-12-remain-thanks-to-the-creative-destruction-that-fuels-economic-prosperity/

O si no pregúntale a Nokia. Cien mil empleados, una infraestructura considerable y millones en activos y por la que Microsoft pagó incluso menos que por Skype, otra compañía muchísimo más pequeña, con apenas algunos cientos de empleados. ¿Cómo es posible que la empresa cuyas ventas de celulares se encuentran en la cima de todos los listados de ventas y que se cuentan por cientos de millones de unidades, se haya convertido en unos pocos escritorios dentro del gigante del software y luego desaparecido para siempre?

Bueno, si tú o tu empresa siguen pensando en términos de proyectos y menos en términos de productos y valor, tu destino puede cambiar rápidamente. Y más en los actuales escenarios de altísima incertidumbre y volatilidad e igualmente o más complejos y ambiguos que los de hace apenas algunos años. Es por ello que queremos reemplazar conceptos (vocabulario) como el “triángulo de hierro” de los proyectos por el triángulo ágil o por mi versión extendida que puedes encontrar en:

http://www.gazafatonarioit.com/2016/04/del-triangulo-de-hierro-al-triangulo.html

O por los conceptos mencionados de producto y de valor. El objetivo de toda organización, y el paradigma al cual se enfrentan hoy por hoy, es entregar productos o servicios de valor para sus consumidores. Productos que generen retorno de la inversión, disminuyan los costos, ganar más clientes, eliminen desperdicios en los procesos y, en fin, todo lo que signifique generar valor para la empresa.

Hoy es preferible pensar en términos del mínimo producto viable (MVP), incluso es mejor pensar en términos de experimentos y de sus conceptos subyacentes. Es lo que te permitirá cambiar la forma de hacer las cosas porque tus modelos mentales serán diferentes y, por ende, la realidad que te rodea, la realidad que construyes basado en esos modelos. Esta forma de pensar, ágil por demás, conduce a generar menos desperdicio, a mayor creatividad y a más entregas y de mejor calidad.

Sobre técnicas para encontrar el MVP y, en general, sobre la creación de productos, puedes consultar en:

http://www.gazafatonarioit.com/2016/08/inceptions-con-jorge-abad.html

Y sobre productos y su contexto, puedes leer en:

http://www.gazafatonarioit.com/2019/12/el-contexto-de-tu-producto-importa-aqui.html

De pensar en trabajo en equipo a trabajo colaborativo

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

Ya desde los mismos conceptos, el primero de ellos no da señales de que ese trabajo se haga efectivamente de manera colaborativa. Es posible tener un “equipo” de especialistas, como ha ocurrido históricamente, donde cada miembro elige o se le asignan tareas por hacer de acuerdo con sus habilidades específicas. Pero eso no tiene nada de colaborativo, no exige mucha comunicación entre uno y otro integrante del equipo y quizás requiera de poca o ninguna interacción entre unos y otros.

El verdadero trabajo colaborativo va más allá. Implica interacción constante, poner de manifiesto la inteligencia y las habilidades de cada persona para un bien mayor, el del equipo y el de la organización. Requiere de confianza entre las personas, de mucha comunicación, ojalá cara a cara, del establecimiento y práctica de valores como la apertura y el respeto, incluso el coraje. Requiere de mucha proactividad y de sentido de pertenencia y de familia. Bajo este paradigma no hay espacio para individualidades, el responsable de una tarea y de todas las tareas es el equipo en pleno, ningún miembro del mismo es dueño del resultado, solo el equipo.

Esta forma colaborativa de hacer las cosas hace posible la experimentación y la falla, requiere del liderazgo de todos los participantes en el equipo, rompe barreras, elimina silos, promueve recompensas a todo el grupo, no solo a unos pocos individuos, maximiza las habilidades de escucha y, en general, de comunicación, comportamientos que, a la postre, traerán como consecuencia un cambio en la cultura de la empresa, una transformación organizacional.

Estos cambios se van generando de manera natural, orgánicamente. Primero como un reflejo en nuestras mentes y en las mentes de los comprometidos con el cambio, más adelante, si lo sabemos promover, el cambio empieza a ocurrir en los demás interesados y, a partir de allí, en el resto de la organización. Finalmente esos cambios son el reflejo de nuestra forma de pensar, la que conseguimos encontrando nuevos conceptos y formas de ver e interpretar el mundo, un nuevo lenguaje que impacte positivamente nuestro modo de pensar.

Otros cambios necesarios en tu vocabulario

Estos apenas fueron un par de ejemplos sobre cómo el lenguaje impacta nuestro pensamiento y nuestra forma de actuar. Pero, en la práctica, quizás nos topemos con aspectos de la cultura organizacional, de la forma de trabajar de las personas y los equipos y de los paradigmas de gestión y de ejecución de tareas para los que no tengamos un vocabulario común o simplemente no hallemos una forma de verbalizarlo. Es allí donde es importante lo acentuado que tengamos una u otra forma de interpretación de los escenarios que enfrentemos y del contexto que tengamos de las cosas.

Con todo esto en mente, te invito a cambiar tu léxico:

·       De trabajo por habilidades o especialidades, aislado, a trabajo colaborativo, en red.

·       De una entrega final de producto a entregas tempranas y frecuentes de valor.

·       De analizar los resultados al final de un gran ciclo de trabajo (proyecto), a reflexionar sobre el estado de las cosas repetidamente: inspección y adaptación.

·       De tratar de mejorar todo y de una sola vez, a realizar mejoras graduales y pequeñas pero continuas.

·       De planificar una sola vez y ejecutar el plan, a realizar planes periódicos, quizás tanto como todos los días.

·       De pensar solo en tener éxito, a pensar en experimentar y fallar para aprender

·       De fomentar el trabajo de expertos en distintas áreas a promover el aprendizaje continuo de las personas para que adquieran habilidades T o Pi (especialistas generalistas)

·       De gastar tiempo estimando las actividades del equipo a ordenar los elementos del producto y empezar a crearlo de inmediato

·       De hacer multitarea a tener foco en una sola tarea a la vez, tanto individualmente como en equipo

Y de pensar que hay una palabra, una expresión verbal o escrita para todo, a tener presente que hay aspectos del universo que no somos capaces de modelar porque no hay forma de representarlos y allí es donde nuestras emociones y nuestro sentido común juegan un papel importante: es el fundamento o la esencia por el cual estamos aquí y la razón por la cual queremos cambiar para mejorar.

Al hacerlo, seguramente notarás un cambio en la realidad circundante. Por ahora, cuéntame en el foro qué otros cambios estás promoviendo en tu equipo y en tu organización.

Puedes ver y descargar la presentación aquí:

Algunos Elementos de Agilidad Empresarial

Una empresa Ágil es una organización de personas comprometidas y centradas incansablemente en proporcionar valor al cliente; que mejoran continuamente la forma en que operan; y que utilizan el empirismo para adaptarse rápidamente al cambio de una manera sostenible.

Todas las organizaciones se adaptan a los cambios… ¡o casi todas! Pero las organizaciones ágiles lo hacen más rápido, entrenan a su gente y mejoran continuamente la forma en que crean valor. Estas empresas involucran e inspiran a las personas en torno a causas audaces y nobles, no en torno a objetivos a corto plazo. Hacen que la información esté abierta para la autorregulación, la innovación, el aprendizaje y el control; no la restringen.

Estas empresas confían en las personas y les dan libertad para actuar; y no castigan a todos si alguien abusa de ello. Además, organizan los procesos de forma dinámica en torno a los ritmos y eventos empresariales, no alrededor del calendario laboral. Finalmente, pero quizás más importante, estas empresas ágiles conectan el trabajo de todos sus asociados (empleados, colaboradores, etcétera) con las necesidades del cliente; y evitan los conflictos de intereses.

Prácticas Técnicas

Cuando una organización funciona de manera ágil, las prácticas técnicas son los instrumentos utilizados por los equipos y los líderes para entregar valor al cliente de forma rápida e incremental. Permiten construir correctamente el producto correcto. Productos que los clientes amen y que impacten su estilo de vida.

De acuerdo con Jorgen Hesselberg, una lista mínima de estos instrumentos incluye:

·       El lienzo de modelo de negocio

·       Producto Mínimo Viable (MVP) y la experimentación/validación de Lean Startup.

·       El Costo de la Demora

·       Scrum

·       Kanban

·       Value Stream Mapping

·       eXtreme Programming (XP): desarrollo conducido por pruebas (TDD), Integración Continúa, Despliegue Continuo, Programación Par, Propiedad Colectiva del Código y Refactoring (¡mi favorita!).

Lo más importante es poner a trabajar todos estos utensilios al servicio de la organización ágil y de las personas. De esta forma es posible construir no solo correctamente el producto correcto, sino también, hacerlo a la velocidad requerida para sobrevivir en el mercado cambiante y altamente competitivo de hoy.

Sistemas Empresariales

En una organización ágil, los sistemas empresariales son el conjunto de procesos, herramientas, creencias y políticas en constante evolución que mejoran el negocio. Estos sistemas permiten a los líderes tomar decisiones rápidas y priorizar para entregar valor.

El liderazgo habilita a los sistemas empresariales y estos a su vez soportan las prácticas técnicas. En la práctica, estos sistemas o procesos de negocio posibilitan que los equipos, líderes corporativos, analistas y gerentes trabajen en grupos de una manera fluida y conectados para entregar valor al cliente.

Los procesos organizacionales deben reflejar los nuevos paradigmas, como la salida  continua de valor al mercado, el cliente en el centro de la esfera corporativa, es más, el cliente sentado en la mesa – no, las ideas no surgen del negocio, emergen de los clientes, para ello el negocio se vale de instrumentos como user persona, user journey, experimentos de productos (productos y prototipos mínimos viables o mínimos deseables), entrevistas con clientes y focus groups.

Sobre creencias hablaremos a continuación.

Cultura

La cultura es un conjunto de creencias y comportamientos organizacionales. Una organización ágil apoya la capacidad de adaptarse a los cambios a medida que se producen. Se otorga un gran valor a ser transparente y realista, incluso sobre las “malas noticias”.

Las organizaciones ágiles se están moviendo hacia una cultura de energía e innovación. Están creando una cultura basada en la confianza –que hace posible la delegación “pura” y el trabajo colaborativo -, ayudando a los equipos a tomar posesión no solo de su trabajo sino de la empresa misma y no quitarles nada, alineando sus metas (de los equipos) con las metas corporativas, las del negocio y abordando honestamente la ambigüedad y la incertidumbre.

No es posible mencionar cultura sin hablar de métricas. Las métricas son importantes para evaluar e impulsar el progreso, pero pueden ser una barrera si funcionan para la cultura antigua y no para el nuevo estado de las cosas. No, las métricas no son para controlar, son para mejorar. ¡Siempre!

El comportamiento de una organización se levanta sobre los valores y creencias de la empresa, lo que creemos que es correcto: hablamos de coraje, de adaptación rápida al cambio, relacionamiento entre personas, retroalimentación continua, transparencia, respeto, colaboración. Más arriba en la pirámide de sostenimiento cultural de la empresa están los modelos mentales, las estructuras cognitivas, la forma cómo racionalizamos: la satisfacción del cliente, valor, la conversación cara a cara, el compromiso, la calidad, la simplicidad en el sentido de eliminar desperdicios.

Pero la cultura de una organización se levanta sobre hombros de sus líderes. La cultura de una empresa no puede sobrepasar la confianza, la eficiencia y el alcance combinado de sus líderes. Precisamente, liderazgo es el tema del siguiente apartado.

Liderazgo

El trabajo de los líderes es doble: 1) proporcionan una visión y parámetros que guiarán a la organización. Confían en que los equipos son capaces de hacer su trabajo. 2) Eliminan obstáculos y suavizan caminos, lo que permite que los equipos se autoorganicen.

Hoy por hoy, un líder es una persona que puede transformar su entorno o generar nuevos y mejores espacios para él, las personas que trabajan con él y sus seguidores. Así las cosas, un líder es capaz de crear un ambiente donde todas las personas se sientan seguras para actuar y para cometer errores sin temor a represalias.

Ahora bien, lo que distingue a los grandes líderes de los demás no es su coeficiente intelectual o sus habilidades técnicas. De acuerdo con Daniel Coleman [2], se trata de un grupo de cinco habilidades que habilitan a los mejores líderes para maximizar su desempeño y el de sus seguidores.

·       Autoconciencia: para conocer sus propias fortalezas, debilidades, valores, lo que los guía y el impacto en los demás

·       Autorregulación: para controlar o redirigir los impulsos disruptivos y estados de ánimo

·       Motivación: para disfrutar sus logros por el bien propio

·       Empatía: para entender el estado emocional de las demás personas

·       Habilidades sociales: para construir una relación con los demás, para moverlos en la dirección deseada

Todos tenemos algo de esos atributos, nacemos con ellos y, quizás a medida que crecemos los vamos perdiendo, algunos de nosotros más que otros. Pero los podemos fortalecer a través de la práctica, la persistencia, a través de la retroalimentación de amigos y colegas o de coaches.

Los dejo con mi decálogo para ser un mejor líder:

1.     Lidera mediante el ejemplo

2.     Conoce bien tus limitaciones

3.     Aprende del pasado

4.     Nunca dejes de mejorar

5.     Practica la comunicación efectivamente

6.     Algo de humildad siempre cae bien

7.     Promulga y cerciórate de que las reuniones sean efectivas

8.     Cultiva el sentido de pertenencia

9.     Retroalimenta y permite que te retroalimenten

10.  Encuentra un mentor, siempre hay alguien que puede enseñarte algo

Referencias y otras lecturas:

·       Unlocking Agility: An Insider's Guide to Agile Enterprise Transformation, by Jorgen Hesselberg

·       What Makes a Leader? By Daniel Goleman. Harvard Business Review.

·       Más sobre cultura en mi artículo: cultura ágil, ese oscuro objeto del deseo. Lo pueden encontrar haciendo clic en mi Gazafatonario.

·       La idea original vino del artículo: https://searchcio.techtarget.com/tip/Four-ways-to-attain-business-agility

El Póster

Puedes descargar el póster de la portada para imprimir en alta resolución: