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domingo, noviembre 22, 2020

Ágiles 2020: o del menguado interés por el desarrollo de software en los eventos ágiles

Temas de interés en Ágiles 2020
Imagen tomada de las redes sociales.

Hace poco se llevó a cabo la más reciente edición de Ágiles Latinoamérica, Ágiles 2020. Iba a ser en Uruguay, quizás en Montevideo. Pero, por razones ampliamente conocidas o imaginadas por todos, se realizó de manera virtual. Como siempre, un evento que convoca a toda la Comunidad ágil de la región, incluso de Europa. Por ejemplo, en la charla que facilitara con mi gran amigo Jorge Abad sobre “de qué hablamos cuando hablamos de historias de usuario” había personas de España. La sorpresa es que allá eran las 2 de la madrugada del día siguiente.

A estas alturas del año, con quizás algunos miles de horas más “frente a la pantalla” que en años anteriores debido a la situación mundial, el entusiasmo de algunos no era el mismo. Sin embargo, hicimos lo posible por llegar a la cita y por cumplir con quienes apoyan el evento, con quienes lo organizaron con corazón y con pasión. A todos ellos, muchas gracias.

Pero no quiero referirme a la organización, a las vicisitudes del evento o a las sesiones, sino a su contenido. Específicamente a las categorías de contenido que hubo en el encuentro. El llamado de trabajos a presentar se hizo clasificado en cinco temas o “tracks”:

  • Producto y clientes
  • Liderazgo y cultura
  • Equipos y coaching
  • Software crafters
  • Organizaciones ágiles

Y durante la apertura se hizo una encuesta rápida sobre cuáles eran los intereses de los asistentes. Los resultados están en la imagen superior (lo siento, no pude conseguir una mejor resolución). El hecho es que desde ese mismo momento y aún después del evento llamó a muchos la atención de que el tema “técnico” no fuera del interés general (hablo de la categoría de Software crafters). El resultado muestra un interés de menos del 25 %, con una muestra representativa de 209 personas que seleccionaban sus preferencias de manera ordenada, de mayor a menor predilección. Y una primera cosa que debo aclarar es que esta es la preferencia de los asistentes, de hecho, así nos gusta hacer las cosas, con lo que les interesa a las personas “hoy”, no con lo que alguien más piensa o presume que le puede servir o concernir.

Pues bien, para aquellos que piensan y sienten que esto es un contrasentido, que se está perdiendo el interés por lo “técnico”, que las personas que tenemos responsabilidades o roles como Scrum Master, coaches o mentores ágiles, facilitadores o habilitadores, no estamos interesados o, peor aún, no sabemos de lo técnico, y que todo esto es una consecuencia de lo que ha venido pasando en los últimos no solo en el Ágiles Latinoamérica sino en otros eventos de esa misma índole, los invito a reflexionar un poco sobre lo siguiente:

Yo creo que tenemos que mirar el contexto. Desde mi punto de vista esto quiere decir que el pensamiento ágil se está llevando a todos los rincones de la organización y que ha salido de una vez por todas y para siempre de las áreas de tecnología, sobre todo de las de desarrollo de software.

Es que pensar que los Scrum Masters deben saber de software es decir que solo podemos usar Scrum para hacer desarrollo de software, cuando, de hecho, hace muchos años hemos pasado esa frontera. Scrum se usa hoy en muchos contextos fuera del desarrollo de software y fuera de lo “técnico” (considerando “técnico” el software), porque cada área tiene su “técnico”. Por ejemplo, si son equipos de Talento Humano, de Operaciones, de Logística, de Mercadeo, de Ventas, incluso de la alta gerencia de la empresa, los Scrum Masters no tienen porqué saber de desarrollo de software.

Si uso Scrum o cualquier otra práctica ágil para crear un hospital, para desarrollar un producto o servicio que no tenga nada que ver con software, para investigación y desarrollo, para enseñar (incluso para aprender), para una empresa de preparación de matrimonios, para abrir y gestionar una cafetería o un restaurante o un bar, para llevar a la cúspide a un equipo deportivo, en fin, para cualquier otra cosa que no sea software, entonces necesitamos otro tipo de agentes de cambio, de facilitadores o habilitadores ágiles, de Scrum Masters, de personas que hagan el trabajo a “lo ágil”.

Quizás eso es lo que quieren decir esos números. Ya abordaremos el tema de si, cuando se trata de desarrollo de software, los Scrum Masters deben saber de software o no, yo pienso que sí. Pero eso es algo muy distinto a lo que estamos hablando aquí.

Debemos entender de una vez por todas y para siempre que la agilidad y Scrum y Kanban y todas las demás prácticas que usamos hoy, no las usamos solo para hacer software. ¿Tú que piensas? Por favor, déjamelo saber en el foro.

¡Aunque sea cuales fueren tus pensamientos, espero verte en #Agiles2021 en Panamá!


Coletilla:

Hace algunos días se publicó la nueva versión de la guía de Scrum, asunto que generó mucho interés entre la comunidad de practicantes ágiles en todo el mundo. Sobre el tema que abordé en este artículo, tengo que referirme a la declaración inicial que hacen los autores de la guía y cocreadores de Scrum, Sutherland y Schwaber. Explícitamente dicen al inicio:

Nos sentimos honrados de ver que Scrum está siendo adoptado en muchos dominios que tienen un trabajo esencialmente complejo, más allá del desarrollo de productos de software donde Scrum tiene sus raíces”.

Es definitivo, hace mucho dejamos de usar Scrum solo para desarrollo de software y las áreas de la empresa fuera de Tecnología son muchas más. Quizás a ello se deba el interés creciente en otros temas ágiles.


viernes, octubre 09, 2020

Apuntes sobre transformaciones ágiles: lo bueno, lo malo y lo feo

 

Prefacio

Aunque no es requerido, antes de pasar a estos nuevos apuntes, los invito a leer mis dos apuntes anteriores:

Apuntes sobre transformaciones ágiles: la cultura organizacional y otros condimentos del cambio

http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html

Apuntes sobre transformaciones ágiles: las personas, sus miedos y qué hacer al respecto

http://www.gazafatonarioit.com/2018/07/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

Ahora así, vamos con…

Lo bueno, lo malo y lo feo

Las organizaciones quieren y siguen avanzando en ese camino perenne que es la agilidad. Eso es bueno. Lo malo es que siguen aferradas a las formas de pensar y de gestionar tradicionales que las condujeron hasta este momento de su evolución. Lo feo es que no están dispuestas a sacrificar el statu quo en pro de ganar más kilometraje ágil.

Lo bueno es que el movimiento ágil sigue ganando amigos incondicionales, cada vez más individuos, equipos y empresas quieren incorporar el pensamiento ágil y lean en su quehacer. Pero las personas y las organizaciones se están perdiendo de crear su propia experiencia ágil debido al fanatismo por copiar a priori “modelos” de otras organizacionesSpotifys”. La “celulitis” empresarial llegó para quedarse y los amantes de las tribus y los escuadrones pululan a tutiplén.

No tiene nada de malo en sí mismo, muchos procesos de innovación y de cambio tienen sus orígenes en la copia de formas y modelos existentes a los que se les adicionan atributos disruptivos o de avanzada. Lo malo es no saber por qué realizan la copia, más allá del ya bien conocido “es que el vecino es ágil”, “es que nos dijeron que adoptáramos tal o cual referencia”.

Lo feo es no ir a la causa raíz de por qué queremos la forma ágil de hacer las cosas, lo feo es no darse la oportunidad de crecer orgánicamente sino ir directamente a lo de “escalado” ágil con marcos de trabajo donde la estructura organizacional actual se vea representada con pocos o ningún cambio en los procesos existentes.

Los agentes de cambio estamos en la obligación de guiar a las personas y sus equipos a lo largo de ese camino ágil, es necesario que los ayudemos a cambiar las preguntas, más allá de darles las respuestas que quieren a las cuestiones vigentes. También estamos allí para establecer metas incómodas e incluso hacer otras preguntas difíciles, cuya indagación al interior de las organizaciones hará posible que emerjan las disfunciones existentes. Sin embargo, es importante dejar en claro que la experiencia no nos hace infalibles... ¡excepto quizás en esta afirmación!

Sobre Liderazgo

Lo bueno es que queremos un nuevo estilo de liderazgo en las empresas y en los equipos. Lo malo es que queremos que los líderes sean unos cuantos, preseleccionados, sometidos a un proceso de descarte y finalmente seleccionados vía evaluaciones sucesivas de personalidad, actitudes y habilidades individuales, a imagen y semejanza de modelos propietarios de otras compañías disímiles con la nuestra. Lo feo es que no nos estamos dando la oportunidad de cultivar a los líderes dentro de la organización y darnos ese lujo sin igual de verlos crecer y de afianzarse como mentores y como fuentes de inspiración para los demás.

Los líderes son todas las personas que puedan transformar su contexto o generar nuevos y mejores espacios para sus equipos. En los entornos de turbulencia que circundan a las empresas en este nuevo milenio, necesitamos y queremos personas que exhiban atributos de liderazgo:

  • Servicial
  • Basado en valores
  • Para la complejidad (VUCA)
  • Para proporcionar foco en la entrega de valor
  • Para la autoorganización, fomento de la colaboración y equipos multifuncionales
  • Para crear una organización de aprendizaje, basada en la experimentación
  • Para el fomento de entornos seguros para fallar
  • Para gestionar el sistema, no las personas

Sobre las prácticas ágiles


Lo bueno es que las empresas quieren llegar a la práctica de la agilidad mediante el uso inmediato de procesos y herramientas. Lo malo es que no quieren tener las conversaciones escabrosas y comprometedoras que son necesarias durante el proceso de transformación, para fundar pilares como la colaboración, entrega, reflexión y mejora continua inherentes al pensamiento ágil y lean que todos deseamos interiorizar.

Lo feo es que prefieren enmascarar las prácticas actuales, añejas en carpetas celosamente custodiadas por los guardianes de los procesos organizacionales, con nombres apropiados para la social media que permiten a la gestión tradicional aparecer en los titulares de la agile socialite con títulos y niveles de madurez en vez de sembrar actitudes y cosechar una mentalidad basada en valores y definida por principios.

Al hacer esto último, lograremos entender de una vez por todas y para siempre que los procesos metodológicos normalmente tienen una entrada, o un número reducido de entradas, actúan sobre esas entradas y entregan un resultado, aunque este no sea de valor. Esa es la intención de una metodología.

Mientras tanto, los marcos de trabajo (clasificados como) ágiles, no prescriben entradas específicas a los procesos, solo proporcionan guías o marcos de actuación ante un impulso y se enfocan, o enfocan a sus practicantes, en entregar resultados de valor, no resultados “intermedios” o salidas de actividades particulares del proceso. Scrum es buen ejemplo que salta a la vista. Estos marcos de trabajo, además, nos permiten poner de manifiesto esa mentalidad basada en valores y definida por principios con un gran número de prácticas y lineamientos.

Además, en el trabajo que hacemos no es posible determinar con anticipación qué acciones resultarán en qué reacciones. Es decir, no podemos prever cuál será el resultado. Más aún, no podemos predecir el futuro. ¡Perentorio!

Por ello preferimos correr experimentos para analizar si estos nos mueven en la dirección correcta, es decir, sondeamos, detectamos y respondemos. En otras palabras, recibimos retroalimentación del entorno (luego de la Entrega de valor) y reflexionamos basados en evidencias, en datos (inspección y adaptación).

Reflexión

Finalmente, quiero dejarlos con esta cavilación, nacida de mi observación durante esta difícil etapa que atraviesa la humanidad y, por ende, las organizaciones del mundo entero: con el aislamiento obligatorio y la dispersión a la que fuimos sometidos este 2020, las empresas "multiplicaron" su fuerza laboral. ¿Cuánto daño nos está haciendo a las personas y las empresas el cada vez más frecuente "estoy en 2 reuniones porque me necesitan"?

Déjamelo saber en el foro.


domingo, febrero 10, 2019

Algunos Elementos de Agilidad Empresarial




Una empresa Ágil es una organización de personas comprometidas y centradas incansablemente en proporcionar valor al cliente; que mejoran continuamente la forma en que operan; y que utilizan el empirismo para adaptarse rápidamente al cambio de una manera sostenible.
Todas las organizaciones se adaptan a los cambios… ¡o casi todas! Pero las organizaciones ágiles lo hacen más rápido, entrenan a su gente y mejoran continuamente la forma en que crean valor. Estas empresas involucran e inspiran a las personas en torno a causas audaces y nobles, no en torno a objetivos a corto plazo. Hacen que la información esté abierta para la autorregulación, la innovación, el aprendizaje y el control; no la restringen.
Estas empresas confían en las personas y les dan libertad para actuar; y no castigan a todos si alguien abusa de ello. Además, organizan los procesos de forma dinámica en torno a los ritmos y eventos empresariales, no alrededor del calendario laboral. Finalmente, pero quizás más importante, estas empresas ágiles conectan el trabajo de todos sus asociados (empleados, colaboradores, etcétera) con las necesidades del cliente; y evitan los conflictos de intereses.
Prácticas Técnicas
Cuando una organización funciona de manera ágil, las prácticas técnicas son los instrumentos utilizados por los equipos y los líderes para entregar valor al cliente de forma rápida e incremental. Permiten construir correctamente el producto correcto. Productos que los clientes amen y que impacten su estilo de vida.
De acuerdo con Jorgen Hesselberg, una lista mínima de estos instrumentos incluye:
·       El lienzo de modelo de negocio
·       Producto Mínimo Viable (MVP) y la experimentación/validación de Lean Startup.
·       El Costo de la Demora
·       Scrum
·       Kanban
·       Value Stream Mapping
·       eXtreme Programming (XP): desarrollo conducido por pruebas (TDD), Integración Continúa, Despliegue Continuo, Programación Par, Propiedad Colectiva del Código y Refactoring (¡mi favorita!).
Lo más importante es poner a trabajar todos estos utensilios al servicio de la organización ágil y de las personas. De esta forma es posible construir no solo correctamente el producto correcto, sino también, hacerlo a la velocidad requerida para sobrevivir en el mercado cambiante y altamente competitivo de hoy.
Sistemas Empresariales
En una organización ágil, los sistemas empresariales son el conjunto de procesos, herramientas, creencias y políticas en constante evolución que mejoran el negocio. Estos sistemas permiten a los líderes tomar decisiones rápidas y priorizar para entregar valor.
El liderazgo habilita a los sistemas empresariales y estos a su vez soportan las prácticas técnicas. En la práctica, estos sistemas o procesos de negocio posibilitan que los equipos, líderes corporativos, analistas y gerentes trabajen en grupos de una manera fluida y conectados para entregar valor al cliente.
Los procesos organizacionales deben reflejar los nuevos paradigmas, como la salida  continua de valor al mercado, el cliente en el centro de la esfera corporativa, es más, el cliente sentado en la mesa – no, las ideas no surgen del negocio, emergen de los clientes, para ello el negocio se vale de instrumentos como user persona, user journey, experimentos de productos (productos y prototipos mínimos viables o mínimos deseables), entrevistas con clientes y focus groups.
Sobre creencias hablaremos a continuación.
Cultura
La cultura es un conjunto de creencias y comportamientos organizacionales. Una organización ágil apoya la capacidad de adaptarse a los cambios a medida que se producen. Se otorga un gran valor a ser transparente y realista, incluso sobre las “malas noticias”.
Las organizaciones ágiles se están moviendo hacia una cultura de energía e innovación. Están creando una cultura basada en la confianza –que hace posible la delegación “pura” y el trabajo colaborativo -, ayudando a los equipos a tomar posesión no solo de su trabajo sino de la empresa misma y no quitarles nada, alineando sus metas (de los equipos) con las metas corporativas, las del negocio y abordando honestamente la ambigüedad y la incertidumbre.
No es posible mencionar cultura sin hablar de métricas. Las métricas son importantes para evaluar e impulsar el progreso, pero pueden ser una barrera si funcionan para la cultura antigua y no para el nuevo estado de las cosas. No, las métricas no son para controlar, son para mejorar. ¡Siempre!
El comportamiento de una organización se levanta sobre los valores y creencias de la empresa, lo que creemos que es correcto: hablamos de coraje, de adaptación rápida al cambio, relacionamiento entre personas, retroalimentación continua, transparencia, respeto, colaboración. Más arriba en la pirámide de sostenimiento cultural de la empresa están los modelos mentales, las estructuras cognitivas, la forma cómo racionalizamos: la satisfacción del cliente, valor, la conversación cara a cara, el compromiso, la calidad, la simplicidad en el sentido de eliminar desperdicios.
Pero la cultura de una organización se levanta sobre hombros de sus líderes. La cultura de una empresa no puede sobrepasar la confianza, la eficiencia y el alcance combinado de sus líderes. Precisamente, liderazgo es el tema del siguiente apartado.
Liderazgo
El trabajo de los líderes es doble: 1) proporcionan una visión y parámetros que guiarán a la organización. Confían en que los equipos son capaces de hacer su trabajo. 2) Eliminan obstáculos y suavizan caminos, lo que permite que los equipos se autoorganicen.
Hoy por hoy, un líder es una persona que puede transformar su entorno o generar nuevos y mejores espacios para él, las personas que trabajan con él y sus seguidores. Así las cosas, un líder es capaz de crear un ambiente donde todas las personas se sientan seguras para actuar y para cometer errores sin temor a represalias.
Ahora bien, lo que distingue a los grandes líderes de los demás no es su coeficiente intelectual o sus habilidades técnicas. De acuerdo con Daniel Coleman [2], se trata de un grupo de cinco habilidades que habilitan a los mejores líderes para maximizar su desempeño y el de sus seguidores.
·       Autoconciencia: para conocer sus propias fortalezas, debilidades, valores, lo que los guía y el impacto en los demás
·       Autorregulación: para controlar o redirigir los impulsos disruptivos y estados de ánimo
·       Motivación: para disfrutar sus logros por el bien propio
·       Empatía: para entender el estado emocional de las demás personas
·       Habilidades sociales: para construir una relación con los demás, para moverlos en la dirección deseada
Todos tenemos algo de esos atributos, nacemos con ellos y, quizás a medida que crecemos los vamos perdiendo, algunos de nosotros más que otros. Pero los podemos fortalecer a través de la práctica, la persistencia, a través de la retroalimentación de amigos y colegas o de coaches.
Los dejo con mi decálogo para ser un mejor líder:
1.     Lidera mediante el ejemplo
2.     Conoce bien tus limitaciones
3.     Aprende del pasado
4.     Nunca dejes de mejorar
5.     Practica la comunicación efectivamente
6.     Algo de humildad siempre cae bien
7.     Promulga y cerciórate de que las reuniones sean efectivas
8.     Cultiva el sentido de pertenencia
9.     Retroalimenta y permite que te retroalimenten
10.  Encuentra un mentor, siempre hay alguien que puede enseñarte algo

Referencias y otras lecturas:
·       Unlocking Agility: An Insider's Guide to Agile Enterprise Transformation, by Jorgen Hesselberg
·       What Makes a Leader? By Daniel Goleman. Harvard Business Review.
·       Más sobre cultura en mi artículo: cultura ágil, ese oscuro objeto del deseo. Lo pueden encontrar haciendo clic en mi Gazafatonario.
·       La idea original vino del artículo: https://searchcio.techtarget.com/tip/Four-ways-to-attain-business-agility

El Póster
Puedes descargar el póster de la portada para imprimir en alta resolución:


martes, mayo 02, 2017

Cualidades de un Scrum Master Extraordinario

Son muchas las cualidades que debe exhibir un Scrum Master en su tarea de “asegurar que Scrum se entienda y se adopte”, “de que el Equipo Scrum trabaje ajustándose a la teoría, prácticas y reglas de Scrum”, de ser un líder fantástico al servicio del Equipo Scrum, de “ayudar a las personas externas al Equipo a entender qué interacciones con el Equipo pueden ser útiles y cuáles no” y de “ayudar a todo el mundo a modificar estas interacciones para maximizar el valor creado por el Equipo Scrum”, entre otras.
En los últimos años he escrito distintos artículos al respecto, desde el que presenta sus principales responsabilidades en:
Hasta estas donde hablo específicamente sobre el talante que requiere un Scrum Master maravilloso:
También en mis artículos sobre Cultura y Pensamiento Ágil:
Y finalmente la presentación: El Scrum Master extraordinario
De todo esto quise hacer algo así como un resumen, el Scrum Master Extraordinario en una Página si así lo queremos. El resultado fue este póster que incluye diez de las cualidades que más he trabajado en los últimos años con los equipos y organizaciones que he tenido la oportunidad de acompañar. Estas cualidades no están descritas en ningún orden en particular, tan solo como las fui encontrando en mis notas, así que ninguna es más importante que otra.
En síntesis, un Scrum Master Extraordinario:




1.    Comunica
2.    Habilita
3.    Aprende
4.    Guía
5.    Inspira
6.    Lidera
7.    Desafía
8.    Motiva
9.    Enfoca
10. Respeta




Descarga el póster en alta definición aquí y me cuentas en el foro qué te pareció, ¿qué otras cualidades crees que debe manifestar un Scrum Master extraordinario? ¿No estás de acuerdo con algunas de las que mencioné? Cuéntanos por qué.

martes, noviembre 08, 2016

Más de cómo ser un Scrum Master extraordinario

Créditos de la foto: Dean Potter's solo walk at Taft Point in Yosemite by Photographer Jeff Cunningham.
Entender que Scrum no es una metodología sino un marco de trabajo (framework) que propone unos pocos lineamientos ayuda. No existen reglas que apliquen a todos y cada uno de los escenarios posibles donde se usa, solo algunas prácticas que han funcionado en algunas organizaciones con anterioridad.
Como Scrum Master o Coach ágil necesitas determinar o encontrar por tu cuenta lo que funciona para la Organización con la que estás involucrado. Si lo logras, lo conviertes en un destino, no en un proceso. De eso se trata el empirismo.
Ser Scrum Master o Coach ágil es principalmente acerca de liderazgo y coaching. No es un rol de gestión. No eres un gerente de proyectos ni de personas. Además, ser Scrum Master o Coach ágil definitivamente no es acerca de reforzar los procesos.
Scrum no está diseñado para Contadores. Algunas métricas son útiles para entender la salud de un equipo Scrum pero por lo general insistir en “cumplir con distintas KPI” (como por ejemplo ‘compromisos versus velocidad’) no ayuda. Si eres un Scrum Master excepcional seguro mantendrás a tu equipo libre de esta clase de presión.
Scrum no tiene mucho que decir sobre el proceso que habilita al Dueño de Producto a llenar el Backlog con historias de usuario de valor, usables y factibles. El descubrimiento del producto basado en Lean UX, Design Thinking o Lean Startup puede ayudar a esta causa. Un Scrum Master extraordinario quiere o querrá que su equipo sea parte de esta carrera evolutiva – por ejemplo, haciéndolos partícipes de entrevistas con los usuarios o haciendo experimentos.
La comunicación del equipo con los interesados no debería ser únicamente a través de un guardián o “proxy” (por ejemplo, solo a través del Dueño de Producto). Hacerlo así hiere de gravedad la transparencia y afecta negativamente el desempeño del equipo. Las revisiones de Sprint son una buena forma de presentar el valor entregado por el equipo durante el Sprint que está finalizando pero también es una buena manera de estar en contacto cercano con los interesados.
Si quieres llegar a ser un Scrum Master extraordinario enfoca tu energía en construir un entorno grandioso para tu equipo, probablemente así no tendrás que pasarte la vida, tu fantástica vida como Scrum Master, removiendo impedimentos.
De esta manera encontrarás ese balance del que habla mi amigo Johhny Ordoñez* y que requiere la Agilidad Moderna para seguir evolucionando y seguir transformándonos en mejores personas cada día, ese balance a nivel personal, de equipo, de grupo, de organización y de sociedad.
*https://twitter.com/JohnnyOrdonez/status/788097273674788864
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Más sobre cómo ir de Scrum Master bueno a Scrum Master grandioso en http://www.gazafatonarioit.com/2015/05/de-scrum-master-bueno-scrum-master.html