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lunes, junio 08, 2020

El lenguaje y la transformación organizacional


Escucha el audio de este artículo aquí:

Muchas personas no creen que la terminología o el vocabulario usado importe. Pero el lenguaje se refleja directamente en los modelos mentales que hacemos de las cosas. Y los modelos son una representación de la realidad que nos rodea. Así que los modelos ayudan o soportan la construcción o elaboración de esas realidades a nuestro alrededor y de los escenarios en los que vivimos.

En los procesos de cambio o de transformación, es importante modificar no solo nuestros comportamientos sino también el vocabulario que usemos. Así la alta dirección y todos en la organización no se sentirán ansiosos pensando que nada está cambiando. Veamos un ejemplo:

De pensar en proyectos a pensar en productos

Imagen de Nattanan Kanchanaprat en Pixabay

No se trata solo de un cambio en la terminología, sino también en la forma cómo vemos e interpretamos el mundo. Se trata de la forma en que percibimos y pensamos sobre las cosas: los proyectos inician con buenas ideas, de esas que dan ganas de volver una realidad. Pero las formas de gestión tradicional de proyectos los han catapultado como “exitosos” si el plan inicial de alcance, tiempo y costo del proyecto estuvo cerca o muy cerca de los números al final del mismo: se trata del así llamado Triángulo de Hierro del management vetusto.

En principio, esto no tiene nada de malo. Son las prácticas de gestión que han predominado durante décadas en las organizaciones, aunque a muchas de estas les ha costado más de un dolor de cabeza. Pensemos en que el 88% de las compañías que el siglo pasado estaban en la lista de las 500 más grandes de Estados Unidos (Fortune 500), en 2017 habían desaparecido de la lista o de la faz de la tierra para siempre o simplemente se habían convertido en un pequeño departamento dentro de una corporación mucho más grande que las absorbió. Más sobre esto en:

http://www.aei.org/publication/fortune-500-firms-1955-v-2017-only-12-remain-thanks-to-the-creative-destruction-that-fuels-economic-prosperity/

O si no pregúntale a Nokia. Cien mil empleados, una infraestructura considerable y millones en activos y por la que Microsoft pagó incluso menos que por Skype, otra compañía muchísimo más pequeña, con apenas algunos cientos de empleados. ¿Cómo es posible que la empresa cuyas ventas de celulares se encuentran en la cima de todos los listados de ventas y que se cuentan por cientos de millones de unidades, se haya convertido en unos pocos escritorios dentro del gigante del software y luego desaparecido para siempre?

Bueno, si tú o tu empresa siguen pensando en términos de proyectos y menos en términos de productos y valor, tu destino puede cambiar rápidamente. Y más en los actuales escenarios de altísima incertidumbre y volatilidad e igualmente o más complejos y ambiguos que los de hace apenas algunos años. Es por ello que queremos reemplazar conceptos (vocabulario) como el “triángulo de hierro” de los proyectos por el triángulo ágil o por mi versión extendida que puedes encontrar en:

http://www.gazafatonarioit.com/2016/04/del-triangulo-de-hierro-al-triangulo.html

O por los conceptos mencionados de producto y de valor. El objetivo de toda organización, y el paradigma al cual se enfrentan hoy por hoy, es entregar productos o servicios de valor para sus consumidores. Productos que generen retorno de la inversión, disminuyan los costos, ganar más clientes, eliminen desperdicios en los procesos y, en fin, todo lo que signifique generar valor para la empresa.

Hoy es preferible pensar en términos del mínimo producto viable (MVP), incluso es mejor pensar en términos de experimentos y de sus conceptos subyacentes. Es lo que te permitirá cambiar la forma de hacer las cosas porque tus modelos mentales serán diferentes y, por ende, la realidad que te rodea, la realidad que construyes basado en esos modelos. Esta forma de pensar, ágil por demás, conduce a generar menos desperdicio, a mayor creatividad y a más entregas y de mejor calidad.

Sobre técnicas para encontrar el MVP y, en general, sobre la creación de productos, puedes consultar en:

http://www.gazafatonarioit.com/2016/08/inceptions-con-jorge-abad.html

Y sobre productos y su contexto, puedes leer en:

http://www.gazafatonarioit.com/2019/12/el-contexto-de-tu-producto-importa-aqui.html

De pensar en trabajo en equipo a trabajo colaborativo

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

Ya desde los mismos conceptos, el primero de ellos no da señales de que ese trabajo se haga efectivamente de manera colaborativa. Es posible tener un “equipo” de especialistas, como ha ocurrido históricamente, donde cada miembro elige o se le asignan tareas por hacer de acuerdo con sus habilidades específicas. Pero eso no tiene nada de colaborativo, no exige mucha comunicación entre uno y otro integrante del equipo y quizás requiera de poca o ninguna interacción entre unos y otros.

El verdadero trabajo colaborativo va más allá. Implica interacción constante, poner de manifiesto la inteligencia y las habilidades de cada persona para un bien mayor, el del equipo y el de la organización. Requiere de confianza entre las personas, de mucha comunicación, ojalá cara a cara, del establecimiento y práctica de valores como la apertura y el respeto, incluso el coraje. Requiere de mucha proactividad y de sentido de pertenencia y de familia. Bajo este paradigma no hay espacio para individualidades, el responsable de una tarea y de todas las tareas es el equipo en pleno, ningún miembro del mismo es dueño del resultado, solo el equipo.

Esta forma colaborativa de hacer las cosas hace posible la experimentación y la falla, requiere del liderazgo de todos los participantes en el equipo, rompe barreras, elimina silos, promueve recompensas a todo el grupo, no solo a unos pocos individuos, maximiza las habilidades de escucha y, en general, de comunicación, comportamientos que, a la postre, traerán como consecuencia un cambio en la cultura de la empresa, una transformación organizacional.

Estos cambios se van generando de manera natural, orgánicamente. Primero como un reflejo en nuestras mentes y en las mentes de los comprometidos con el cambio, más adelante, si lo sabemos promover, el cambio empieza a ocurrir en los demás interesados y, a partir de allí, en el resto de la organización. Finalmente esos cambios son el reflejo de nuestra forma de pensar, la que conseguimos encontrando nuevos conceptos y formas de ver e interpretar el mundo, un nuevo lenguaje que impacte positivamente nuestro modo de pensar.

Otros cambios necesarios en tu vocabulario

Estos apenas fueron un par de ejemplos sobre cómo el lenguaje impacta nuestro pensamiento y nuestra forma de actuar. Pero, en la práctica, quizás nos topemos con aspectos de la cultura organizacional, de la forma de trabajar de las personas y los equipos y de los paradigmas de gestión y de ejecución de tareas para los que no tengamos un vocabulario común o simplemente no hallemos una forma de verbalizarlo. Es allí donde es importante lo acentuado que tengamos una u otra forma de interpretación de los escenarios que enfrentemos y del contexto que tengamos de las cosas.

Con todo esto en mente, te invito a cambiar tu léxico:

·       De trabajo por habilidades o especialidades, aislado, a trabajo colaborativo, en red.

·       De una entrega final de producto a entregas tempranas y frecuentes de valor.

·       De analizar los resultados al final de un gran ciclo de trabajo (proyecto), a reflexionar sobre el estado de las cosas repetidamente: inspección y adaptación.

·       De tratar de mejorar todo y de una sola vez, a realizar mejoras graduales y pequeñas pero continuas.

·       De planificar una sola vez y ejecutar el plan, a realizar planes periódicos, quizás tanto como todos los días.

·       De pensar solo en tener éxito, a pensar en experimentar y fallar para aprender

·       De fomentar el trabajo de expertos en distintas áreas a promover el aprendizaje continuo de las personas para que adquieran habilidades T o Pi (especialistas generalistas)

·       De gastar tiempo estimando las actividades del equipo a ordenar los elementos del producto y empezar a crearlo de inmediato

·       De hacer multitarea a tener foco en una sola tarea a la vez, tanto individualmente como en equipo

Y de pensar que hay una palabra, una expresión verbal o escrita para todo, a tener presente que hay aspectos del universo que no somos capaces de modelar porque no hay forma de representarlos y allí es donde nuestras emociones y nuestro sentido común juegan un papel importante: es el fundamento o la esencia por el cual estamos aquí y la razón por la cual queremos cambiar para mejorar.

Al hacerlo, seguramente notarás un cambio en la realidad circundante. Por ahora, cuéntame en el foro qué otros cambios estás promoviendo en tu equipo y en tu organización.

Puedes ver y descargar la presentación aquí:



lunes, abril 06, 2020

Diez comportamientos atípicos en Ágil y Scrum

Escucha el audio de este artículo aquí:
De valores y principios

La agilidad es una capacidad de las personas, los equipos que forman esas personas y las organizaciones que cobijan esos equipos, de crear Valor y de responder eficiente y efectivamente al cambio para tener éxito en un entorno lleno de incertidumbre, pero también de ambigüedad, altamente complejo y volátil.


El pensamiento y el comportamiento ágil se funda en lo que conocemos como el Manifiesto Ágil, que enuncia cuatro valores, que conducen nuestro comportamiento de agilistas, intrínsecos a nuestra forma de pensar y de interpretar el mundo que nos rodea, de alguna manera subjetivos, emocionales y hasta debatibles. Pero valores al fin y al cabo.  Los valores ágiles son importantes para nosotros y los practicamos incluso de manera inconsciente, sin ningún esfuerzo. Estos valores se complementan con doce principios, extrínsecos o manifiestos que nos ayudan a hacer objetivos los valores, a hacerlos más concretos, incluso impersonales y a poner esos valores en evidencia. Los principios ágiles son indiscutibles. Los valores ágiles se basan en los principios.

A su vez, marcos de trabajo como Scrum nos señalan el camino de cómo poner en práctica esos valores y principios. Por ejemplo: “hemos aprendido a valorar la respuesta ante el cambio sobre el seguir un plan”. Un principio ágil nos dice que “Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente”. Otro nos dice que “A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia”. Más adelante, Scrum nos enseña a trabajar en períodos cortos de tiempo, llamados Sprints, y a tener un backlog de producto que está cambiando todo el tiempo. Y además nos proporciona distintas oportunidades de hacer inspección y adaptación, al producto, al proceso y a las personas, en los distintos eventos que propone el marco de trabajo.

Incluso el mismo Scrum no está desprovisto de espíritu. Los cinco valores de Scrum no son solo un complemento a los valores ágiles, como que “los miembros del Equipo Scrum se respetan entre sí para ser personas capaces e independientes”, que es más de “personas e  interacciones”, sino que también nos sirven de guía de comportamiento Sprint tras Sprint.


Los comportamientos atípicos

Sin embargo, es muy común encontrar personas y equipos cuyo comportamiento ágil deja mucho que desear. No solo dentro de las empresas, sino también en las comunidades ágiles, al menos por este lado del planeta. Por ejemplo, en los foros de las comunidades, cuando se trata de preguntas o de solicitudes de ayuda de personas, he notado algunos patrones, algunos comportamientos sobre los que invito a reflexionar y, de ser necesario o de efectivamente encontrarlos hostiles, a mejorar. He encontrado:

1.    Respuestas que denotan intolerancia. Intemperancia con quien no conoce de algo en particular. Esto malogra el efecto de la comunicación. De hecho, con este mensaje corro el riesgo de que me tachen de intolerante.

2.    Respuestas "automáticas", de esas que se repiten en muchos de los foros de los grupos, la misma respuesta a muchas preguntas, sin considerar el contexto de cada una. Como si se tratara de una receta única y prescriptiva a “todos los males” de la humanidad.

3.    Respuestas “a la ligera”, sin detenerse a revisar el paradigma actual del solicitante. No porque estemos en una o cual comunidad ágil, ya tenemos claro lo que significa el pensamiento ágil, ser ágil o la agilidad.

4.    Respuestas escuetas o cortantes que muchas veces no brindan ninguna solución a la cuestión. Al menos, no una solución proclive a responder la inmediata necesidad de quien pregunta.

5.    Respuestas erróneas o, al menos, inexactas o carentes de precisión.

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay
En este sentido, siempre que tengo la oportunidad, sugiero a los participantes de los foros:

·       Leer nuevamente la pregunta o solicitud.

·       Detenerse un poco a pensar en la respuesta antes de enviarla.

·       Solicitar contexto a quien pregunta. Estamos actuando como si hubiera una receta prescriptiva para todo y nos olvidamos de que los escenarios son distintos, los de ellos, los de aquellos, los nuestros y los tuyos. Estamos en un mundo VICA (VUCA). “Tu escenario es diferente al mío”.

·       Ser más respetuosos no solo con quien nos interpela, sino con el resto de tertulios.

·       Liderar con el ejemplo.

·       Finalmente, hagamos de nuestras comunidades unas a las que sea un privilegio pertenecer. Los valores Scrum nos ayudan mucho a ello. Acordemos estar abiertos a todo y a los desafíos que se nos presenten al participar en los grupos y comunidades ágiles.

“Malos” comportamientos Scrum

Imagen de Kate Baucherel en Pixabay
En particular, cuando se trata de usar Scrum para sacar adelante proyectos o esfuerzos de desarrollo de productos o servicios, he encontrado:

6.    Las ganas de hacer la Planificación del Sprint rápida o muy rápida. Con la excusa de que hacen un buen refinamiento. ¿Seguros? ¿Cuántos Sprints adelante? Son infinitas las planificaciones Scrum que terminan sin un trabajo planificado por el Equipo de Desarrollo para los primeros días del Sprint, descompuesto en unidades de un día o menos, y sin “una proyección de lo que (el equipo) cree que puede completar en el Sprint que comienza”. Tampoco incluyen una Meta de Sprint que les de visión y les motive a autoorganizarse y les proporcione una razón de reflexión diaria sobre si se están acercando o no a esa meta. Recordemos además que “Al finalizar la Planificación del Sprint, el Equipo de Desarrollo debería ser capaz de explicar al Dueño de Producto y al Scrum Master cómo pretende trabajar como un equipo autoorganizado para lograr el Objetivo del Sprint y crear el Incremento esperado”. Sobre todos estos asuntos escribí hace ya algún tiempo: Planificación del Sprint: el primer paso para producir el máximo efecto. Clic aquí.

7.    Mantener al Dueño de Producto alejado del resto del equipo Scrum. ¿Dónde quedó aquello de que “los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto”? En particular, sobre la ausencia del Dueño de Producto en la retrospectiva, escribí: Dueño de Producto, usted ha sido invitado a la Retrospectiva. Clic aquí. Tenemos que ayudar a que el Dueño de Producto se enamore de su rol, todos, Scrum Masters, coaches ágiles y similares y Equipo de Desarrollo.

8.    El síndrome del bravucón. Los seres humanos tenemos la naturaleza de “ir por más”, de querer hacer más. Con buenas intenciones. O, al menos, partimos de ahí. Y si tenemos autoestima elevada, nos fijamos metas cada vez más elevadas. Pasa, por ejemplo, con las estimaciones. Durante la planificación del Sprint. El problema radica en que muchas veces no hemos cumplido la promesa o lo que planificamos en los últimos tres o cuatro Sprints y en el que comienza no solo queremos seguir insistiendo en que esta vez sí lo lograremos sino que prometemos hacer más, mucho más. A veces esto da resultado en el plazo inmediato. Pero a la larga, es algo insostenible. Y cuando de nuestro trabajo depende mucha gente, incluso una organización entera o más, miles o millones de consumidores, no es bueno incumplir. Eso desanima no solo al propio equipo, a la empresa sino también a los usuarios finales del producto o servicio. Para la solución a este síndrome escribí sobre el muy conocido patrón de Scrum “El clima de ayer” en: El clima de ayer, o el arte de prever lo que sucederá hoy. Clic aquí.

9.    La adicción a las herramientas. Cuando venimos del paradigma tradicional no tiene nada de malo si nos aferramos a lo que conocemos. Pero cuando el tiempo pasa y seguimos anclados a esa antigua formula de trabajo, es que nos falta incorporar parte o toda esa nueva forma de pensar y de hacer las cosas: nos hace falta agilidad. Esa búsqueda continua de instrumentos automatizados para hacer esto y aquello. Ese deseo incontrolable de tener control sobre el proceso, sobre el producto y sobre las personas mediante el registro de su trabajo en herramientas de todo tipo. Las conversaciones se vuelven discusiones eternas sobre evaluación de proveedores, precio de licencias, RFP ininteligibles, licitaciones y presentaciones sin valor para la empresa. ¿Y de aquello? Sí, de aquello, del producto probado y funcionando, útil, de valor para la organización y para sus clientes. De eso nada. Allí es cuando necesitamos trabajar más en formas de interacción entre personas y valorar más esto que a esas herramientas y a los procesos. Scrum, por su parte, nos provee de ricos momentos para interactuar, cinco eventos más uno, sí, el refinamiento. Literalmente, todos los días podemos tener conversaciones cara a cara, que se han convertido en “el método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros”. Escribí sobre este asunto en: La Conversación Cara a Cara en Tiempos de la Comunicación Digital. Clic aquí.

10. La falta de espíritu. En la introducción a este artículo les dije que Scrum no carece de espíritu. De hecho el Espíritu del Juego es el patrón Scrum que nos proporciona el contexto, el entorno que necesitamos para ejecutar cualquier otro patrón: se trata del marco de trabajo mismo, Scrum. A veces es útil pensar en Scrum como un juego. Cuando usemos Scrum, el equipo de desarrollo de producto, no solo el Scrum Master ni mucho menos el Dueño de Producto, debe enfocarse en crear una cultura donde la personas conozcan, interioricen, practiquen y promuevan el espíritu de Scrum. Todos en el equipo Scrum y quienes trabajamos con ellos debemos ayudar a instanciar esa cultura y a que esta evolucione liderando con el ejemplo. Sobre esto, hemos aprendido a promover y a premiar comportamientos que consideremos apropiados o “correctos” para la cultura que queremos, y a desanimar y castigar otros comportamientos que creemos inapropiados o “erróneos”. En el largo plazo, esto da como resultado que una nueva cultura emerja: la cultura Scrum, la cultura ágil. Sobre esto último escribí hace muchos años: Cultura Ágil, ese oscuro objeto del deseo. Clic aquí. Además de muchos otros artículos en este mismo Gazafatonario. Y sobre Scrum, con mi gran amigo Jorge Abad estamos en el proceso final de edición de nuestro libro Scrum: epítome de una década de experiencias, que reúne mucha de nuestra propia experiencia lidiando con estos comportamientos atípicos y con muchos otros. Clic aquí.


La lista de comportamientos extraños o irregulares puede ser infinita. Pero es definitivo, “para crear la cultura debes ser la cultura”. Déjame saber en el foro qué piensas de todo esto y qué otros comportamientos insólitos o anómalos has encontrado en tu camino ágil.


domingo, enero 20, 2019

Scrumdamentalismo: o de la dogmática ágil




Tengo que confesar que no voy a satanizar a Scrum ni mucho menos a quienes lo practicamos, ¡yo soy uno de ellos! Lo practico no solo en las organizaciones que acompaño, con ímpetu, con altivez cuando es necesario, lo enseño, acompaño a otros a enseñarlo, a practicarlo y he aprendido mucho en el camino. Lo practico con la suficiente apertura como para saber que nunca es suficiente y que debo seguir inspeccionando la realidad para hacer adaptaciones razonables y lograr un cambio sostenible. También lo práctico en mi vida personal, con la pasión y el coraje que se necesita para recargarme cada día y sentir el poder de enfocarme en lo que me emociona y me hace feliz al lado de mi familia.
No, no me malentiendas. Con Scrum en particular y con el pensamiento ágil en general he aprendido que el liderazgo no se trata de una credencial o una designación. Se trata de impacto, influencia e inspiración. Y también he experimentado que a donde sea que vayas, tienes que ir para ser el mejor sin tener que serlo, que no hay fórmulas con la solución para cualquier cosa que ocurra, y que se trata de entusiasmo, honor y trabajo duro. Pero ojo, no nos equivoquemos, es muy fácil confundir pasión, esa determinación con la que hacemos las cosas, sobre todo para promover el cambio, con este scrumdamentalismo que casi siempre, por no ser totalitario, es un sinsentido.
Lo que ocurre es que muchas personas, agilistas o no, siguen buscando la respuesta a todo en las prácticas ágiles, aun en los valores y principios ágiles; lo hacen de manera literal, cuando muchas veces la pregunta correcta es “¿qué te dice el sentido común?”. He trabajado en procesos de mejoramiento (de software) durante las últimas dos décadas y desde siempre he usado este lema: cuando se trata de procesos, marcos de trabajo o prácticas, no subestimes tu poder de pensar. ¡Funciona para mí!
La causa de este fenómeno es que entendimos mal Scrum, sus valores principales o la teoría que lo soporta y tratamos al marco de trabajo como una religión o un dogma, donde todas las respuestas a cada uno de los problemas y escenarios que enfrentamos diariamente vienen de Scrum (esto es precisamente scrumdamentalismo en toda la extensión del término). O bien, hemos entendido Scrum y, sin embargo, le seguimos dando tratamiento de doctrina porque nos gusta su estructura, ese conjunto riguroso y limitado de parámetros que nos hace fácil y llevadera la vida en este universo VUCA que muchas veces nos da temor enfrentar. Es el anhelado “paso a paso seguro” que nos lleva del punto A al punto B sin miedo a equivocarnos.
Es fácil convertirse en scrumdamentalista. Parece un estado inevitable por el que todos hemos pasado. De eso se trata el Shu de Shu-Ha-Ri en donde, si eres Scrum Master sigues con precisión la guía de Scrum, te concentras en cómo hacer las ceremonias con el equipo, que se tengan los artefactos y que cada miembro del equipo se desempeñe como lo plantea la guía o como te dijo el instructor en el curso que tomaste, sin preocuparte demasiado por la teoría subyacente, como por ejemplo: cómo planificar en un entorno empírico.
Lo que convierte a este síntoma en un estigma es querer quedarse allí para siempre. Algunas manifestaciones de los scrumdamentalistas incluyen:
1.     En la Reunión Diaria siempre se responden “las tres preguntas”.
2.     El sprint debe tardar 2 semanas, siempre.
3.     La planificación de un sprint de dos semanas debe tardar máximo cuatro horas.
4.     Solo podemos usar historias de usuario para representar lo que el usuario quiere.
5.     El Scrum Master es el único que puede conducir la retrospectiva.
6.     El Dueño de Producto es el único responsable de definir el incremento de producto para el sprint.
7.     Pensar que cualquier “otro” scrumdamentalista tiene que o debe cambiar, sobre todo después de leer este artículo.
8.     Las herramientas son las armas del demonio de la agilidad.
9.     La documentación tiene que reducirse, ojalá hasta llegar a nada, a cualquier costo.
10.  Tenemos que evitar, incluso alejarnos de, cualquier persona cuyo pensamiento no esté cubierto por el mantra ágil.
Los scrumdamentalistas ven a las organizaciones, comunidades ágiles y consultoras como alquimistas que se presentan ante ellos con sonrisas congruentes y manos extendidas para ofrecer soluciones, transformación cultural, reducción de desperdicios y aumento de felicidad, compitiendo como si se tratara de un mercado persa. Pero solo es porque tienen el recuerdo aciago de un pasado en el que otras organizaciones, comunidades y consultoras se comportaron de manera bárbara cuando eran fuertes y hacían ofertas que no podían rechazar.
Hoy tenemos que partir del precepto de que todos queremos, en efecto, soluciones, cambiar la cultura organizacional, reducir desperdicios, mejorar continuamente y ser más felices. Y que lo hacemos partiendo de la base de que tenemos buenas intenciones, con la información, las habilidades y los recursos que tenemos disponibles. Y reconociendo que la trayectoria pasada no es garantía del desempeño actual y mucho menos del futuro, porque los escenarios cambian.
El mismo Scrum nos muestra la solución a esta disfunción dogmática con sus valores: el empirismo en el que se basa la teoría de Scrum requiere de transparencia, de franqueza (léase apertura). Esto nos enseña a tener la disposición suficiente y necesaria para aceptar las ideas y propuestas de las personas en el equipo y en la organización, aun en procesos complejos de transformación cultural. Precisamos de una apertura tal que nos permita desaprender y aprender en todo momento; y también necesitamos un entorno donde experimentar, fallar y volver a intentarlo.
También debemos tener el coraje para admitir que no somos perfectos y que siempre podemos mejorar y cambiar el rumbo de nuestro pensamiento; coraje para dejar de lado las convicciones del pasado. En resumen, la guía de Scrum, breve y liviana como la han mantenido sus autores, es un compendio pletórico de riquezas, una serie efectiva de propuestas para ayudarnos a hacer las cosas bajo el manto de la mentalidad ágil, pero sin que hagamos a un lado nuestra habilidad, humana y humanizante, de sentir y de pensar.
Incluso yo puedo parecer un scrumdamentalista al escribir este artículo, ¿quién sabe? Quizás sea el más scrumdamentalista de todos, pero estoy trabajando en ello. Solo dame tiempo y ayúdame a sanar.
Lucho Salazar. Lima, 20 de enero de 2019.

miércoles, julio 06, 2016

Revisión a la Guía de Scrum

Actualización 2016/07/23. Ya está disponible la versión en español de la guía actualizada de Scrum. La encuentran en la página oficial de la Guía (http://www.scrumguides.org/download.html), en la sección correspondiente a "Spanish (July 2016)" o buscan en la página la secuencia de caracteres "Lucho Salazar".

Recuerden, si tienen alguna observación sobre la traducción, comenten en el foro (más abajo) o escríbanme a lucho.salazar@gmail.com.

¿Qué te parece la inclusión de los valores Scrum a la guía? ¿Por qué crees que Refinamiento sigue sin ser una ceremonia formal en Scrum? Comenta sobre estos y otros aspectos en el foro.

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Estos son los cambios presentados a la Guía Scrum por Ken Schwaber y Jeff Sutherland este 6 de julio de 2016.

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Los Valores de Scrum

Cuando el Equipo Scrum incorpora y vivencia los valores de compromiso, coraje, foco, apertura y respeto, los pilares Scrum de transparencia, inspección y adaptación se materializan y fomentan la confianza en todo el mundo. Los miembros del Equipo Scrum aprenden y exploran estos valores a medida que trabajan en los eventos, roles y artefactos de Scrum.

El uso exitoso de Scrum depende de que las personas lleguen a ser más virtuosas en la convivencia con estos cinco valores. Las personas se comprometen de manera individual a alcanzar las metas del Equipo Scrum. Los miembros del Equipo Scrum tienen coraje para hacer bien las cosas y para trabajar en los problemas difíciles. Todos se enfocan en el trabajo del Sprint y en las metas del Equipo Scrum. El Equipo Scrum y sus interesados acuerdan estar abiertos a todo el trabajo y a los desafíos que se les presenten al realizar su trabajo. Los miembros del Equipo Scrum se respetan entre sí para ser personas capaces e independientes.

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La guía ya está disponible en ingles en http://www.scrumguides.org. Muy pronto estará en español (¡hace varios días envié la actualización!) y en otros idiomas.