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domingo, junio 26, 2016

¡El tamaño sí importa!


Vamos al grano. Si la mayoría de tus historias de usuario llegan a “Terminado” apenas unas pocas horas antes de la Revisión del Sprint, todavía pueden ser más pequeñas. Tu equipo debería tener historias tan pequeñas que las puedas finalizar durante las primeras horas o días del Sprint, dependiendo de la duración de este. Así te aseguras desde las primeras de cambio que el equipo está siendo productivo, está enfocado y que van a entregar valor al final de la iteración. ¡Después de todo, finalizar una tarea aumenta la moral del equipo!
Aunque el objetivo de un Sprint no debe medirse en número de historias de usuario a terminar (implementar), sino al cumplimiento de un objetivo específico, siempre es mejor “prometer” o planear terminar varias historias pequeñas o muy pequeñas que muy pocas historias medianas o grandes.
Es evidente: si tienes 10 historias en tu lista de pendientes del sprint (alias el backlog del sprint), y no terminas 2, es mucho mejor que si solo tienes 4 y terminas 2. En ambos casos fallaste en el mismo número de historias, pero en el primer escenario tuviste un acierto del 80% mientras que en el segundo apenas llegaste a la mitad de la promesa del sprint. El resultado es menos alentador si las historias terminadas son dos de 3 puntos y dejaste sin terminar o aun a punto de terminar dos historias de 13. Solo cumpliste con 6 de los treinta puntos que prometiste.
Hablando de puntos, una buena medida, algo que me ha funcionado casi siempre, es implementar historias cuyo puntaje no sobrepase entre una décima parte y una sexta parte de la velocidad del equipo. Es decir, si la velocidad del equipo de desarrollo es 30 puntos por Sprint, las historias a implementar no deberían ser más grandes de 3 a 5 puntos. Historias de ½, 1 y 2 puntos siempre son bienvenidas en este escenario.
Ahora bien, el tamaño de las historias es un concepto relativo. Un equipo de 7 o 9 personas no ve igual una historia de usuario en un sprint de 3 o 4 semanas que un equipo de 3 o 5 personas en un sprint de 1 o 2 semanas. Pero algo en lo que todos estamos de acuerdo es que, una vez terminadas, las historias deben proporcionar valor al negocio. Las cosas así, otro indicador de “pequeño” es Pareto.
El objetivo siempre es encontrar ese 20% de la historia (de funcionalidades que se van implementar vía esa historia) que genere o entregue el 80% del valor total de la misma. A partir de allí, la división se hace de manera orgánica, adicionando historias al backlog de producto que complementen la historia de “más valor”.
También ayuda el nivel de entendimiento de toda la historia y qué tan rápido llegamos a entenderla por completo. Un índice de que quizás la historia no es pequeña es que no la hemos terminado de entender, quizás no están claros algunos de los criterios de aceptación o hay nubes en la conversación (la c de conversación de la historia) relacionadas con los requisitos funcionales o no funcionales a implementar.
El Principio de Sweepnoise, de mi amigo Leonardo Agudelo, ilustra muy bien este punto:


Finalmente, no solo la S de INVEST indica que la historia es pequeña (Sucinta). Un indicativo de que quizás no lo es tanto, es que  algunas partes de la misma (o toda la historia) no sean negociables o que no haya consenso en su estimación o que tengamos dudas acerca de si es posible conducirla a través de un proceso que nos asegure la calidad del producto terminado o de que incluso tenga dependencias con otra(s) historia(s).

Comparte conmigo y con los demás lectores del blog lo que piensas sobre este asunto del tamaño, ¿importa? ¿No importa? ¿Qué haces habitualmente para dividir tus historias de usuario? Cuéntanos tus heurísticas.
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Para saber más sobre historias de usuario, puedes leer mi artículo introductorio:
Historias de Usuario: un nuevo orden en los requisitos del software:
http://www.gazafatonarioit.com/2013/07/historias-de-usuario-un-nuevo-orden-en.html

Para saber más de los criterios INVEST de las historias de usuario puedes leer mi serie de artículos sobre el asunto.
La serie de artículos "Escribiendo Historias de Usuario Altamente Efectivas":
Escribiendo Historias de Usuario Altamente Efectivas, 1 - Introducción
Escribiendo Historias de Usuario Altamente Efectivas, 2 - Independiente
Escribiendo Historias de Usuario Altamente Efectivas, 3 - Negociable
Escribiendo Historias de Usuario Altamente Efectivas, 4 - Valiosa (y Valuada)

Y este otro:

De historias de usuario, culturas y del arte de narrar historias


También puedes visitar el blog Lecciones Aprendidas de mi amigo Jorge Abad:
Video de explicación: Cómo se construyen historias de usuario
Ejemplo: Una historia de usuario - Listado de Morosos
Ejemplo de historia de usuario : Ingreso al sistema
http://www.lecciones-aprendidas.info/2015/03/ejemplo-de-historias-de-usuario-ingreso.html

jueves, marzo 05, 2015

De historias de usuario, culturas y del arte de narrar historias

“Yo no sé muchas cosas, en verdad,

Digo tan solo lo que he visto.
Y he visto que la cuna del hombre
la mecen con cuentos,
que los gritos de angustia del hombre
los ahogan con cuentos,
que el llanto del hombre
lo taponan con cuentos.
Y que el miedo del hombre
ha inventado todos los cuentos…
Yo sé muy pocas cosas, es verdad,
pero me han dormido con todos los cuentos
y sé todos los cuentos ...”
[León Felipe, Aguaviva.]

La vida es una alegoría, los seres humanos no solo estamos configurados como cuerpos biológicos abastecidos de estímulos y pulsiones, pues nacemos en un entorno social y por tanto nos relacionamos, desde lo más esencial –lo familiar, hasta lo más universal, con nuestros semejantes. Pero además poseemos una visión personal para interpretar nuestra cotidianidad, tenemos ideales y pensamientos, emociones y aversiones que nos hacen actuar  de formas particulares al interpretar nuestra realidad.

En todo esto, la narración de historias juega un papel muy importante  en la construcción de conocimiento. La narrativa es una forma de caracterizar los fenómenos de la experiencia humana. Dice Ivar Jacobson en su libro Casos de Uso 2.0 que “la narración de historias permite a las culturas sobrevivir y progresar; es el camino más simple y más efectivo para pasar el conocimiento de una persona a otra. Es la mejor manera de comunicar lo que un sistema debe hacer y hacer que todo el mundo trabaje en el sistema sobre los mismos objetivos.” [1]

Las historias (de usuario) establecen una manera de organizar y comunicar experiencias. Las personas usan instintivamente la narración de historias para organizar un cúmulo de ideas que consideran disperso; además, gracias a ellas pueden organizar lo que saben acerca de su trabajo y de cómo lo hacen. Al narrar historias, las personas nos invitan de una forma u otra  a investigar sus pensamientos, sus sentimientos y sus intenciones. Finalmente, como oyentes y más tarde como lectores de las historias de usuario, adherimos a los acontecimientos, como una exploración de la experiencia de los usuarios, entendiéndolas mejor y de la forma más completa posible, pero sobre todo, comprendiendo su valor real.

Quienes transitamos a diario por el vasto universo del diseño y construcción de productos de software sabemos que es importante enfocarnos en el valor que estos prestarán a sus dueños, los usuarios, y a otros interesados. El mismo Jacobson dice que “solo se genera valor si el sistema se usa realmente; así, es mejor enfocarse en cómo se usará el sistema que en las largas listas de funciones o características que ofrecerá.” [2] Y agrega más adelante: “es fácil capturar y validar la completitud de las historias y estas, a su vez, facilitan filtrar las formas potenciales de usar el sistema que ofrezcan poco o ningún valor real a los usuarios. Este foco constante en el valor permite asegurar que cada entrega del sistema sea tan pequeña como sea posible, a la vez que tenga valor real para los usuarios del sistema y para los interesados que financian el desarrollo.” [3]

Cuenta las historias, no las escribas

En su libro “Fifty Quick Ideas to Improve your User Stories”, Gojko Adzic & David Evans [4], compilan una serie de conceptos sobre cómo mejorar nuestras historias de usuario o, mejor aun, sobre cómo mejorar el desempeño del equipo ágil usando la técnica de las historias de usuario. Me interesó mucho la primera de esas ideas, muy acorde a mi interés actual sobre las historias y la supervivencia de las culturas. Esta idea es precisamente la del título de esta sección: cuenta historias, no las escribas.

Uno de los errores más comunes de las personas que empiezan a usar prácticas ágiles es creer que las historias de usuario son requisitos livianos. Las historias de usuario no son requisitos, son más bien una carta de intención de lo que queremos que haga el sistema, son recordatorios para conversaciones que tendremos más adelante, el Equipo de Desarrollo y el Dueño de Producto, pero definitivamente no son requisitos. Este malentendido conduce a situaciones en que las historias sean recolectadas en herramientas de gestión de actividades, con muchos detalles escritos o proporcionados por representantes del negocio.

Nada más alejado de una buena práctica. Las historias de usuario implican un modelo totalmente diferente, Gojko y David lo llaman “requisitos por colaboración”, un modelo donde la transferencia de conocimiento vía documentos “pesados” se reemplaza por involucramiento y colaboración, al mejor estilo del Manifiesto Ágil. Ya sabemos que la conversación cara a cara es la forma más efectiva de comunicar información y que una buena discusión entre los interesados y el equipo ágil lleva a mejores preguntas/respuestas, opciones e ideas del producto. Cuando los requisitos se escriben, aun si los llamamos historias de usuario, estas discusiones nunca suceden y las mejores ideas se pierden para siempre. Tengo algo de experiencia en esto, pasé dos décadas escribiendo requisitos de software, todo tipo de requisitos, todo tipo de productos de software.

La recomendación es simple, avanzan Adzic y Evans en su libro: intenta contar historias o que te cuenten historias, en vez de escribirlas. Usa tarjetas físicas o un sistema de tiquetes electrónicos, pero solo como recordatorios de esa conversación que tendrás más adelante. No gastes mucho tiempo tratando de descifrar los detalles de las historias con anticipación. Compromete a los interesados del negocio e involucra a los miembros del equipo en una discusión, busca distintas perspectivas de la historia y explora opciones. Esta es la forma de acceder a los beneficios reales de trabajar con historias de usuario.

Beneficios clave de contar historias

Las discusiones permiten a los representantes del negocio, no solo explicar lo que quieren, sino también asegurarse de que los miembros del equipo entiendan esto correctamente. Uno de los mayores problemas en los modelos tradicionales son los malos entendidos entre los distintos roles en el equipo y entre los interesados, entre quienes existen niveles heterogéneos de conocimiento acerca de las necesidades de cada uno, complemento además del ya típico fenómeno del “teléfono roto” [5]. Es un hecho, explicar una historia cara a cara evita caer en vacíos de conocimiento sobre la historia.

El segundo beneficio, apuntan Adzic & Evans, es el análisis más rápido. Cuando el equipo completo se involucra en una discusión, los vacíos funcionales, las inconsistencias y los requisitos no claros se descubren más rápidamente que cuando una sola persona (léase Analista del Negocio o similar), escribe los detalles.

Pero el beneficio más importante de la comunicación cara a cara, comparada con el paso de información vía documentos, es que la primera produce mejores soluciones, mejores productos. Para ser capaz de construir buenas soluciones, las personas necesitan conocer los planes y las oportunidades del negocio, entender el dominio del problema, tener un conocimiento profundo de las restricciones técnicas estar al tanto de las nuevas tecnologías que potencialmente les puedan servir. Involucrar a un grupo de personas en el análisis desde diferentes perspectivas ayuda al equipo a beneficiarse del conocimiento compartido.

Como lograrlo

La excusa más común para llenarnos de documentación es la insistencia del negocio en la aprobación formal, las regulaciones legales o gubernamentales o las dependencias con terceros. Si es necesario “firmar” las historias hazlo a medida que las discutes. Es más, si el alcance final debe ser aprobado por varios interesados en el negocio, involúcralos en las reuniones de Refinamiento, días antes de la reunión de planificación del Sprint donde se van a construir las historias. En cualquier caso, el Dueño de Producto juega un papel muy importante en la consecución de tales aprobaciones. Es una de sus responsabilidades directas.

Como siempre, ensaya distintos acercamientos y en cada retrospectiva analiza como le fue a tu equipo. Como dice el refrán, la experiencia no se improvisa. Hasta allí el tema, recomiendo amplísimamente los libros que usé como referencia

Referencias

[1] [2] [3] Ivar Jacobson et all. Use Case 2.0. Ivar Jacobson International. 2011. Traducción de Luis Antonio Salazar y Carlos Mario Zapata.

[4] Gojko Adzic & David Evans, Fifty Quick Ideas to Improve your User Stories, © 2013 – 2014 Nueri Consulting LLP

[5] Conocido también en algunas culturas o regiones como el fenómeno o el juego del “teléfono descompuesto”

Para saber más de historias de usuario puedes leer mi serie de artículos en este mismo Gazafatonario:

http://goo.gl/iJvj7
http://goo.gl/NZv4vj
http://goo.gl/e1DSVh
http://goo.gl/eGHQQU

lunes, junio 02, 2014

Libro: Asuntos de la Ingeniería del Software- volumen II

Portada del libro
Portada del libro
Este no es el primer libro sobre temas de la Ingeniería de Software y está lejos de ser el último; acaso sea el primero en español escrito sobre las bases de nuestra propia práctica de campo, en nuestra propia economía, con nuestra propia idiosincrasia, aunque con el suficiente equipaje teórico proveniente de la academia y de los expertos en los temas citados.
Escribí el libro originalmente como una serie de artículos en mi Gazafatonario IT y cada artículo siempre tuvo su fuente precisamente en tres aspectos primordiales: la industria del software (y por Industria quiero decir Intergrupo), la academia (léase la Universidad) y los especialistas en distintas áreas de la ingeniería de software.
El libro cubre algunos de los temas fundamentales que sirven de base al trabajo diario de los profesionales del software y que son de vital importancia para los desarrolladores actuales: el lenguaje de modelado unificado o UML, los procesos de software, la orientación a objetos y la ingeniería de requisitos con casos de uso, principalmente.
Los conceptos de ingeniería provienen necesariamente de la teoría formal de los lenguajes de modelado de sistemas, las técnicas orientadas a objetos de modelado de software, los métodos de construcción de software y la identificación, especificación y administración de requisitos de software con casos de uso, entre algunos otros. Desarrollé esos conceptos a través de cada capítulo en un estilo riguroso pero informal, más bien práctico, siempre pensando en poner de manifiesto lo que me ha funcionado a mí y a mis colegas, principalmente de Intergrupo, pero también de otras compañías del medio.
Parte 1 – Algunos Aspectos Esenciales de la Ingeniería de Software
El libro está dividido en dos secciones mayores. La primera parte del libro la dedico a explicar algunos de los asuntos que acusan recibo en la comunidad de ingenieros de software: UML, la notación estándar para modelar sistemas de software y otros sistemas que no son software; En lo que se constituye como los prolegómenos del libro, de manera sucinta describo la gran mayoría de los diagramas del lenguaje, con ejemplos breves pero suficientemente explicativos y desmitifico algunas de las creencias sobre la herramienta.
En el capítulo 2, hago una presentación general de los procesos de software y de cómo estos son usados por los practicantes de la industria, es decir, nosotros. Aquí empiezo a develar las prácticas más recurrentes para adoptar y adaptar procesos de software en una organización, tal y como lo hicimos en Intergrupo en una serie de incrementos que llevaron a convertirnos en una compañía CMMI nivel 5.
En los capítulos 3, 4 y 5 del libro, hago una vasta exposición del Proceso Unificado de Software, desde su marco general en el capítulo 3, hasta los detalles de la fase de Inicio o Concepción en los capítulos 4 y 5. En el primero de los apartados presento los conceptos inherentes al proceso y sus características: las fases y las disciplinas, las iteraciones, los roles y responsabilidades, las actividades y los artefactos. En los dos capítulos restantes, ya con miras a la segunda parte del libro, hablo profusamente de la etapa de inicio del proceso, sus principales hitos y el resultado esperado. Es aquí donde comienzo a hablar de la disciplina de ingeniería de requisitos y de casos de uso, asuntos que ocupan toda la segunda sección del libro.
Luego, en el capítulo 6, concluyo este primer segmento del libro con un tema que verdaderamente me apasiona, la orientación a objetos. Tardé muchos años en encontrar el enfoque justo para esta pieza, teórico-práctico, pero actualizado a las necesidades incesantes de los desarrolladores profesionales de este siglo 21. El capítulo contiene una serie extensa de conceptos aplicables al análisis, diseño y desarrollo de sistemas de software, incluso me atrevo a hacer una analogía en lo que he dado en llamar la Biología Informática, para que todos entendamos mejor y de una vez por todas y para siempre lo que es una clase (objetualmente hablando) y su enorme utilidad durante el ciclo de vida de construcción de software. Sobre objetos, siempre recuerdo lo que decía Edward Yourdon sobre ello: “las metodologías de la ingeniería de software orientada a objetos son la cosa más grande desde el pan tajado. En términos relacionados con computación, las técnicas orientadas a objetos son el desarrollo más importante desde la invención de las técnicas estructuradas durante las décadas de 1970 y 1980.”[1] Hoy lo siguen siendo.
Parte 2 – Ingeniería de Requisitos con Casos de Uso: Volumen 1
La segunda parte está dedicada completamente al asunto de los casos de uso como mecanismo de primera categoría para identificar, capturar, organizar, documentar y gestionar requisitos de sistemas de software. En el capítulo 7 hago una presentación concisa del tema, defino qué es un caso de uso y además establezco las diferencias sutiles que existen con los escenarios de uso de un sistema; también explico de qué se tratan los así llamados casos de uso esenciales como noción capital en la especificación de requisitos y también los distingo de los casos de uso descompuestos funcionalmente. El capítulo finaliza con el ejemplo de caso de uso más simple de todo, el caso de uso “¡Hola, Mundo!”.
En el capítulo 8 abordo el tema de los casos de uso del negocio y sus actores del negocio relacionados. También hablo de la fuente de los casos de uso, de donde provienen y hacia donde van a lo largo del ciclo de vida del software, para terminar con un ejemplo del cual luego hago un análisis exhaustivo.
En el capítulo 9 hago una descomposición de la estructura de un caso de uso y exhibo cada una de sus partes principales: la descripción breve, las precondiciones y poscondiciones del caso de uso, la secuencia básica y las alternativas y los requisitos especiales. Ya en los capítulos previos había tratado el tema del nombre y el actor del caso de uso.
Más adelante, en el capítulo 10, bajo el manto de un ejemplo representativo, enuncio mi Ley de la Terminación de un Caso de Uso, que me sirve para explicar uno por uno los puntos de una lista de verificación para saber si un caso de uso cuenta con los atributos mínimos requeridos para ser considerado un buen caso de uso. Las listas de verificación deben verse como instrumentos o herramientas de apoyo en el proceso de administración de la calidad de los productos que construimos, nunca como un documento que se debe “diligenciar”. También sirven para disminuir el nivel de subjetividad con que se revisa un producto de software o parte de este, o un artefacto relacionado con el software. Al menos, este es el mensaje que llevo implícito en esta sección del libro.
El capítulo 10 sirve como entrada al tema que abordo en el capítulo 11, este del análisis y diseño de los casos de uso, mejor conocido en el ámbito de los diseñadores de software como realización de casos de uso. Aquí evidencio la necesidad de contar con el conocimiento de conceptos tan importantes como las técnicas orientadas a objeto, que trato al final de la primera parte del libro, y donde hago un uso extenso del lenguaje de modelado unificado que trato en detalle en los prolegómenos del libro (capítulo 1). En este capítulo empiezo con una disertación sobre los problemas de comunicación existentes entre los miembros de un equipo de desarrollo de software y que son inherentes a la naturaleza humana. A continuación, con un ejemplo característico y práctico, hago una exposición detallada de los diagramas de interacción de UML, en general, y de los diagramas de secuencia, en particular, que sirven como mecanismos fundamentales para llevar a cabo estas realizaciones de casos de uso.
En el capítulo 12 cierro uno de los ciclos del libro sobre modelado de casos de uso y presento el no menos espinoso asunto de las relaciones entre actores y casos de uso y entre casos de uso. La generalización entre actores, una práctica poco usada entre los analistas de software, o muchas veces mal usadas, inicia este apartado. Luego continúo con la típica relación de inclusión de casos de uso, donde hablo de factorización de requisitos y de reusabilidad de requisitos; más adelante hago una disertación sobre la relación de extensión y sus diferencias principales con la anterior. Al final también hablo de la generalización entre casos de uso, aunque no la recomiendo mucho. Este capítulo aporta el enfoque sistémico de toda la segunda parte del libro y hace énfasis en cuando debemos usar una u otra relación, o todas ellas.
El capítulo 13 entra en el terreno de las buenas prácticas mostrando los errores más comunes que se cometen a la hora de usar casos de uso, algo que he dado en llamar “los casos de abuso”, es un juego de palabras pero ilustra a la perfección el punto al que quiero llegar. Enumero y explico una serie de dieciséis casos frecuentes de mal uso de los casos de uso, desde la mala práctica de usarlos en todo momento y en cualquier contexto, pasando por los errores habituales de documentar detalles técnicos o de la interfaz de usuario en el caso de uso, hasta la costumbre perfeccionista de solo presentar el caso de uso cuando está “felizmente” terminado, solo cuando contiene todos los detalles que se han acordado con el usuario. ¿Quién diría que lo perfecto siempre es mejor que lo bueno? Pues bien, aquí sucede exactamente lo contrario: lo acabado, lo ideal, lo absoluto es enemigo acérrimo de lo bueno, de lo que proporciona valor. Es una de las conclusiones que obtendremos al final del capítulo. Incluso muchos de nosotros hemos llegado a pensar que el analista de requisitos y otros miembros del equipo de desarrollo son síquicos y que pueden leer nuestros pensamientos y saber lo que queremos sin habérselos dicho. De todo esto se trata este estudio al que clasifico de patológico y de forense, fueron situaciones que discutí mucho con algunos de mis colegas en Intergrupo.
El último capítulo del libro fue otro de los que siempre quise escribir en mi Gazafatonario: se trata de diez más uno consejos útiles y simples para escribir efectivamente casos de uso efectivos. La aliteración en el título me sirve para abordar dos asuntos importantes: el problema de la comunicación efectiva entre las personas y el problema de la calidad y utilidad de los artefactos de software, en este caso, de los casos de uso. Me parecía razonable, después de la descripción sintomática que hago en el capítulo anterior, sobre los errores más pronunciados que cometemos a la hora de modelar sistemas de software con casos de uso, traerles algunas propuestas para remediar nuestro trabajo, hacerlo más productivo y de mejor calidad. De eso se tratan estos consejos.
Dónde conseguir el libro
El libro lo pueden conseguir en:



[1] Yourdon, Edward. Object-Oriented System Design, an integrated approach. Prentice Hall. 1994.

martes, marzo 04, 2014

Algunas Notas Sobre Gestión del Producto en Scrum

"Si puedes soñarlo, puedes hacerlo". Walt Disney.
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
Quienes venimos de enfoques tradicionales de desarrollo de software caracterizados por proponer y hasta exigir una diversidad de artefactos, encontramos la Lista de Producto (Product Backlog) de Scrum como algo tan hermosamente simple que raya en lo poético. Quizás a esa simplicidad se deba su inmensa popularidad entre los practicantes ágiles.
La Lista de Producto es un inventario priorizado del trabajo pendiente necesario para traer el producto a la vida. El Dueño de Producto es el responsable de la Lista de Producto y de su contenido. Nadie tiene una visión del producto que va más allá del producto en sí, como el Dueño de Producto.

Sus elementos pueden incluir:
  • Una exploración de las necesidades del usuario
  • Opciones técnicas variadas
  • Una descripción tanto de requisitos funcionales como no funcionales
  • El trabajo necesario para lanzar el producto

También puede contener otros elementos como:
  • Configuración del entorno
  • Defectos del producto. 

La Lista de Producto reemplaza los artefactos tradicionales de requisitos, tales como las especificaciones de requisitos del software. Mientras que el Dueño de Producto se compromete a manejar la Lista de Producto, el Scrum Master, el equipo y los interesados contribuyen a esta tarea. Juntos, descubren la funcionalidad del producto. Además, la Lista de Producto es también una herramienta para proporcionar transparencia durante el proyecto.
Sobre la Priorización
La priorización de la Lista puede hacerse de muchas formas, pero es algo que siempre se hace con el Dueño de Producto a bordo, liderando la priorización. Por ejemplo, es posible crear temas que contienen una lista de historias. Cada uno de estos temas tiene un “costo de retardo” asociado. Esto permite conocer el impacto de no implementar un tema si antes implementamos otro.
En este apartado debemos tener en cuenta que si se nos dificulta la priorización de la Lista de Elementos del Producto, puede estar sucediendo que:
  1. Los elementos, por ejemplo las historias de usuario, son muy grandes para priorizar
  2. No hay ningún valor de negocio asociado al Elemento de la Lista de Producto.

En el primer caso podemos dividir las historias en historias más pequeñas y relacionadas. En el segundo caso, podemos desechar estas historias “sin valor” y encontrar otras que sí reflejen valor del negocio o Retorno de la Inversión. Recuerda, si el Dueño de Producto no es capaz de escribir estas historias, el Scrum Master está a su servicio para ayudarle. No pretendas en el primer intento que un usuario tenga las habilidades y experiencia necesarias para escribir historias de usuario que cumplan con los atributos INVEST. Además, por lo general, no es posible cambiar de Dueño de Producto, es alguien sin quien el proyecto no puede vivir.
Sobre los defectos del producto
Si te estás preguntando como encargarte de esas anomalías que surgen o pueden surgir luego de la salida a producción del software y no sabes si decidirte por usar historias y priorizarlas en la Lista de Producto junto con las nuevas características, y si no estás buscando dogmas, puedes simplemente pensar en trabajar con el Dueño de Producto para clasificar y priorizar esos defectos en producción, luego los puedes tratar como historias de usuario a incluirlos en una entrega específica.
Al igual que en enfoques clásicos de mantenimiento de productos, si el defecto causa un alto impacto en los usuarios, este debe escalarse y resolverse como un ajuste en producción sin pasar por la cadencia normal de Scrum. Lo que sí puedes hacer es manejar la reparación del software usando un proceso Kanban, el cual permite un enfoque más liviano de gestión. Eso sí, no olvides que un error en producción representa valor negativo para el negocio así que dedica un esfuerzo mayor a evitarlos o a reducirlos al mínimo más que a corregirlos.
Cuando hagas esto piensa que:
  • Si una parte del producto tiene desperfectos, todavía no está Terminada.
  • Cualquier trabajo que necesite hacerse, necesita priorizarse.
  • Cualquier actividad que realice el equipo, toma tiempo.
  • El tiempo consumido en una cosa, no puede consumirse en otras cosas.

Los Atributos DEEP de la Lista de Producto
Dice Mike Cohn que una Lista de Producto efectiva tiene estas cuatro propiedades: detallada apropiadamente, estimada, emergente y priorizada. De allí el acrónimo DEEP.
Detallada Apropiadamente
Los Elementos de la Lista de Producto en la parte superior se describen en mayor detalle que los que están en la parte inferior de la Lista. A medida que bajamos en la lista, los elementos están menos detallados. Esto tiene sentido: son elementos que se convertirán en software apenas varias iteraciones más adelante o quizás nunca, si el usuario nota que no los necesita o si se acaba el presupuesto del proyecto. De hecho, es posible que el Dueño de Producto cambie la prioridad de alguno de estos, en cuyo caso solo debe llenar los vacíos de ese elemento para que quede “preparado” para construirse.
Figura: La priorización de la Lista de Elementos del Producto determina el nivel de detalle
Figura: La priorización de la Lista de Elementos del Producto determina el nivel de detalle
Esta técnica asegura que la Lista de Producto se mantenga concisa y que los elementos a implementarse en el siguiente sprint son trabajables. Una consecuencia de este enfoque es que los requisitos se descubren, se descomponen y se refinan a lo largo de todo el proyecto. Es otra de las razones por las cuales el Dueño de Producto debe trabajar con el Equipo de Desarrollo cotidianamente durante todo el proyecto, o más o menos así reza uno de los Principios Ágiles.
Estimada
La estimación de los Elementos de la Lista de Producto usualmente se expresa en puntos de historia o en “días ideales”. Conocer el tamaño de los elementos ayuda a priorizar y a planificar las entregas a producción. Recordemos que otras estimaciones más detalladas a nivel de tareas se realizan durante la Reunión de Planificación del Sprint; y también, estas tareas y sus estimados se capturan en la Lista de Pendientes del Sprint.
Un día ideal es una abstracción del número de horas diarias en las que normalmente esperas que un miembro del equipo sea productivo, restando tiempo para asistir a reuniones, ir al baño, tomar un café o simplemente hacer una pausa laboral.
Emergente
La Lista de Producto tiene una cualidad orgánica. Evoluciona y su contenido cambia frecuentemente. Nuevos elementos se descubren y adicionan a la Lista basados en retroalimentación del usuario, principalmente. Los elementos existentes se modifican, re-priorizan, refinan o se remueven permanentemente.
Priorizada
Todos los elementos en la Lista de Producto se ordenan según su valor e trascendencia para la Organización. Los elementos más importantes y de más alta prioridad se implementan primero. Estos pueden encontrarse al principio de la lista, como indico en la Figura 1. Luego de que un elemento esté “Terminado”, se elimina de la Lista de Producto.
Finalmente
La Lista de Producto existe por un propósito más grande: construir un producto que impacte a los usuarios, que haga resonancia en ellos/ellas y que cambie en algo sus estilos de vida.
El producto debe construirse de manera orgánica, es decir, tan pronto como sea posible, debemos tener una versión que los usuarios puedan usar, el producto mínimo viable. A partir de este producto parcial, coherente y de valor, se construye el producto completo.
Al construirlo, piensa que estás componiendo una pieza musical grandiosa, la sinfonía definitiva, una que será recordada por siempre. Una obra así despliega patrones, trayectorias e incita a las personas a estar a su alrededor.
¿Quieres saber más?
Te recomiendo ampliamente este artículo de Jeff Sutherland:
Enabling Specifications: The Key to Building Agile Systems
El libro de Roman Pichler, Agile Management with Scrum, Creating Products That Customers Love. Addinson-Wesley, 2010.
Sobre Historias de Usuario, mi serie de artículos:
Historias de Usuario: un nuevo orden en los requisitos del software
Escribiendo Historias de Usuario Altamente Efectivas, Parte 1
Escribiendo Historias de Usuario Altamente Efectivas, 2
Escribiendo Historias de Usuario Altamente Efectivas, 3
Escribiendo Historias de Usuario Altamente Efectivas, 4