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lunes, febrero 16, 2015

“No puedes guiar el viento, pero puedes cambiar la dirección de tus velas”

Sobre el cambio a ágil, temores infundados y penas frívolas
“No puedes guiar el viento, pero puedes cambiar la dirección de tus velas”

“Las masas humanas más peligrosas son aquellas en cuyas venas ha sido inyectado el veneno del miedo... del miedo al cambio.”
[Octavio Paz (1914-1998) Poeta y ensayista mexicano]

Todavía me encuentro con muchas personas que creen que ‘saltar al ecosistema ágil’ es como en las películas donde después de un ataque al gobierno, a veces por parte de alienígenas, a veces por parte de un gobierno enemigo, se dan a la búsqueda de los jóvenes y niños ‘genios’ de las universidades para que les resuelvan el misterio o le decodifiquen el mensaje cósmico. Lo bueno de esas historias es que siempre hay alguien que lo logra, a veces solo, a veces en compañía de alguien que para lograrlo viola un sinnúmero de leyes y comete muchos delitos en simultáneo. Otros son más facilistas y quieren usar la máquina del tiempo para ir al momento justo antes de que los modelos y enfoques tradicionales salieran a la luz pública y borrarlos de la historia. ¡Eso ya no es posible! Al menos no con una máquina.

Lo bueno de Ágil es que no tenemos que ser súperdotados para practicarlo ni para ser exitosos. Es más una cuestión de disciplina, de ganas, un deseo inacabable de ser feliz (o de volver a serlo) en el trabajo y de juntarse con las personas adecuadas. También es cuestión de pensar un poco, de entender cuáles son los problemas mayores de las organizaciones y de las personas cuando intentan dar el salto a una nueva forma de ver e interpretar el mundo. Hay dolores superficiales, pero también hay enfermedades crónicas cuyos síntomas no son tan evidentes; para completar el cuadro clínico, hay penas que traspasan lo físico y se quedan en lo puramente espiritual, son difíciles de detectar y mucho más de erradicar, de sanar.

Conocer los miedos no solo de los interesados sino también de los patrocinadores, de quienes toman las decisiones, por ejemplo, es un buen comienzo. He encontrado que muchos de ellos/ellas temen no alcanzar el éxito en el proyecto de transformación y quienes no, imaginan o sospechan que pueden perder su lugar en la organización una vez se dé el cambio, asunto que está bastante alejado de la realidad a no ser que la persona no se adapte al nuevo entorno. En este último caso, tendríamos que preguntarnos si en realidad ya estamos en el punto que queremos.

Quizás entonces el entrenamiento y el soporte no ha sido el adecuado. A veces nos quedamos en las áreas de tecnología, cuando ‘Ágil’ es un asunto de toda la organización. El papel del Scrum Master es fundamental en este aspecto y no nos digamos mentiras (al menos no entre nosotros), los buenos Scrum Masters, los verdaderamente buenos, son difíciles de encontrar: ellas o ellos necesitan tener lo que llamamos comúnmente ‘don de gentes’ y también habilidades en lo ágil y también conocimiento técnico y todo esto junto es muy difícil de encontrar en una sola persona.



Algunas otras dificultades ya son ‘clásicas’: cambiar de un enfoque de ‘comando y control’ tradicional a un enfoque de autoorganización, al mejor estilo Scrum, es una tarea espinosa por no decir algo indecible. Este es un aspecto que impacta a los mandos medios de una compañía, por ejemplo, a la habitual oficina de proyectos o PMO que llaman en algunos entornos. Es precisamente en esta oficina donde comienza el cuestionamiento de lo que puede ser y no es: ¿entonces qué hago con todos los gerentes de proyecto que tengo? He escuchado decir. Encontrar una justificación válida para esto es arduo, imposible dirán algunos. Pero en general, todas las personas tienden a sentir miedo, por aquello de los equipos multifuncionales, donde el poder de la especialización de una persona se pierde. En este mismo orden de ideas, abandonar la falsa seguridad que dan los planes a mediano y, sobre todo, a largo plazo, que nunca han funcionado, en pro de planes a corto plazo, es algo que enciende las alarmas de más personas en la organización de las que quisiéramos contar. Miedo al cambio, natural por demás, es el tema de fondo.

Algunos otros obstáculos que he encontrado:
  • Conseguir que las áreas del negocio y la alta dirección se involucren efectivamente
  • Lograr la confianza y la autonomía que requieren los equipos ágiles y, sobre todo, el equipo de transformación
  • Qué hacer con la jerarquía existente en las organizaciones donde el escalafón de las personas es algo ‘valioso’, es una pregunta que deberíamos responder al iniciar el cambio
  • Crear, preparar y promover un equipo ‘colonizador’ o mejor aún, un equipo ‘conquistador’, punta de lanza, que se atreva a hacer las cosas, a ir más allá de donde nadie en la compañía ha llegado. Este es un asunto vital.
  • Desaprender los hábitos del desarrollo en cascada, del comando y control, del esperar a que me digan qué hacer, del llenar documentos por llenar y todos esos aspectos que aborda el manifiesto ágil en toda su extensión. Sobre este asunto, los invito a leer: ‘Respuesta al cambio sobre seguir al plan: no planearás’, aquí mismo en este Gazafatonario.
  • No intentar cambiar a las personas que no quieren cambiar. La naturaleza humana evade el cambio o se resiste a este cuando alguien intenta cambiarla. Cuando la dejan en paz, cambia por sí misma… ¡si quiere!
  • Finalmente, pero no menos importante, cambiar la cultura de la compañía, en ágil todo es acerca de la cultura. Pero sobre esto pueden leer mi artículo: ‘Cultura ágil: ese oscuro objeto del deseo’, aquí mismo en mi Gazafatonario.
  • Más allá de todo, recordar que ser ágil significa reemplazar la predictibilidad falsa por la eficiencia.

Cambia... Hay un gran chance de que el nuevo día sea radiante.