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domingo, mayo 24, 2020

Delegación en tiempos del covid-19

Son tiempos difíciles. Estamos atravesando una crisis sin precedentes en la humanidad. Con asombrosa rapidez, hemos tenido que adaptarnos a un entorno que no imaginábamos posible hace apenas algunas semanas.

Afortunadamente, para quienes hemos navegado en la incertidumbre y la volatilidad, estos escenarios no son del todo novedosos. Hemos insistido hasta la saciedad en la última década que debemos practicar y promover la adaptación a los cambios. Sabemos que la vida, como la conocemos, es capaz de transformar hábitats de una perfección inescrutable, en ambientes aún más complejos y virtuosos.

Los cambios están ocurriendo por doquier, sin parar y sin que haya un comando y control superior para dar órdenes y, para ello, en las organizaciones hemos puesto de manifiesto la necesidad de delegar. Y los tiempos actuales requieren de medidas actuales. El trabajo remoto, cuya necesidad es a todas luces evidente, demanda un alto nivel de confianza y de empoderamiento en las personas.

El objetivo es lograr que nos ocupemos de todas las tareas habituales sin supervisión, que se establezca una meta, una dirección y se fijen prioridades, se analicen los problemas, se hagan planes, se ejecuten y se tomen decisiones difíciles. Todo sin la mirada del Gran Hermano sobre nosotros. Se trata de que las personas y los equipos sean efectivamente autónomos y autoorganizados.

De eso se trata la delegación y el empoderamiento. Es sobre cómo no controlar mientras nos cuidamos de una pandemia para sobrevivir en este universo pletórico de ambigüedades y complejidades. Se trata de cómo hacerlo gradualmente aunque hoy no tenemos mucho tiempo, pero es posible pensar en delegar una gran tarea mientras nos tomamos treinta segundos para lavar bien nuestras manos y cuidarnos de la enfermedad.

Donde estamos

El empoderamiento es tan antiguo como los primeros gurús de la gestión. Con el tiempo ha sido relegado a libros de biblioteca y carteles ocasionales en compañías que han desaparecido hoy.

Durante esta crisis mundial (abril de 2020), se descubrieron las máscaras de delegación y empoderamiento. La autoridad de los colaboradores de la empresa no era más que una mascarada. Las cosas así, confirmamos que hoy, el culto a "estar presente" es altísimo. Esa cultura de estar en la oficina de 8 a 5 o algo similar no ha terminado. En Colombia lo llamamos "horas nalga". No eres un buen empleado, un buen colaborador si no estás en la oficina de trabajo al menos dos o tres horas más que eso. Tienes que irte después de tu jefe.

Es una realidad: el teletrabajo le da mucho vértigo a los jefes. Tal cómo aprendimos rápidamente de las técnicas de Management 3.0, los gerentes creen que están delegando cuando asignan actividades a sus colaboradores. Muchas veces esto es simplemente descargar tareas en las personas. Y no en el buen sentido.

¿Qué salió mal?

Las organizaciones no lograron garantizar que los supervisores y gerentes supieran delegar de manera efectiva. Y eso sucedió porque muchos gerentes nunca han recibido capacitación sobre delegación o asuntos similares. Pero no lo dudes, ¡muchos de nosotros tampoco!

Razones para no delegar

He observado varios comportamientos que los gerentes o miembros del equipo tienen cuando consideran delegar y finalmente no lo hacen:

·       Empleados incapaces: la creencia de que los empleados no pueden hacer el trabajo tan bien como el gerente

·       Falta de tiempo: la creencia de que lleva menos tiempo hacer el trabajo que delegar la responsabilidad.

·       Falta de confianza: falta de confianza en la motivación y el compromiso de los empleados con la calidad.

·       El “Solo yo puedo”: la necesidad de hacerse indispensable.

·       “Orgasmo laboral”: el placer de hacer el trabajo uno mismo.

·       Sentimiento de culpa: la culpa asociada con dar más trabajo a un personal con exceso de trabajo.

Lo que los gerentes aún no entienden es que tienen un objetivo claro que no están logrando: tienen algunas tareas que deben hacer, pero su trabajo principal es asegurarse de que otros estén haciendo lo que se les ha asignado para cumplir la misión y los objetivos de la organización.

Los gerentes efectivos saben qué responsabilidades delegar para darse tiempo para planificar, colaborar con otros en la organización y monitorear el desempeño de sus colaboradores, asegurándose de brindarles retroalimentación adecuada y oportunidades de desarrollo.

Hemos aprendido que La delegación real es asignar la responsabilidad de los resultados junto con la autoridad para hacer lo que sea necesario para producir los resultados deseados.

También hemos observado que el empoderamiento psicológico es esencial para la efectividad organizacional. Cuando esto es una realidad en varios niveles de la organización, la madurez del equipo es mayor y comenzamos a encontrar comportamientos como:

·       Relación: el empoderamiento puede ser una indicación de una relación relativamente fuerte entre el jefe y los subordinados.

·       Ausencia de miedo: los empleados empoderados tienen menos miedo de recibir retroalimentación negativa.

·       Confiabilidad: cuando se delega autoridad y responsabilidad, las personas sienten que son confiables e importantes para la organización

·       Motivación: los empleados empoderados están motivados y orientados activamente a su rol laboral.

Cuando se trata de retroalimentación, Si los empleados no se sienten empoderados, la delegación en sí misma puede no conducir a un comportamiento de búsqueda de retroalimentación. Mientras tanto, si hablamos de identidad, Cuando se delegan tareas o autoridad, los empleados experimentarán más autonomía e identidad de tarea, lo que los hace sentir más responsables de los resultados y más sensibles a la retroalimentación negativa.

Entonces, ¿qué puedes hacer para mejorar las cosas en esta materia?

No hay empoderamiento sin un proceso de enseñanza-aprendizaje o sin acompañamiento continuo. Los gerentes efectivos deben convertirse en coaches o entrenadores. Extrapolando, todas las personas en la organización deben convertirse en coaches, en líderes. Sabemos que convertir a los miembros del equipo en entrenadores ahorra costos y aumenta la moral al darles la oportunidad de brillar y ser reconocidos por su experiencia.

Sí, puedes usar los siete niveles de delegación:

Y podemos usar El Tablero de Delegación para tener las cosas en su lugar y fomentar la transparencia. De hecho, a medida que esta crisis continúa, en casa tuvimos que pasar de esto:

A esto:

... Cuando se trata de responder rápidamente y, en consecuencia, a la emergencia actual. Gracias por preguntar, ¡estamos bien ahora!

Pero las cosas no son solo blancas o negras cuando delegas en tu empresa. Tienes que tener en cuenta el nivel de madurez del equipo. Si consideramos, por ejemplo, el así llamado modelo de Tuckman:

No es lo mismo delegar a los miembros de un equipo en Formación que empoderar a las personas de un equipo en la fase de alto Desempeño. Hemos realizado experimentos con éxito: no ir más allá del nivel 2 en equipos que están en la fase de formación, por ejemplo. Además de no bajar el nivel 5 en equipos que ya tienen un alto rendimiento. En cualquier caso, la madurez del equipo no es lo único a tener en cuenta, pero es una variable que muchas veces los gerentes actuales no están considerando, y mucho menos durante esta crisis. Es un hecho: no hay confianza.

Lista de chequeo de delegación y empoderamiento

Finalmente, una pregunta que escucho mucho de los equipos que acompaño es: ¿cómo puedo conocer el nivel de empoderamiento de mi gerente o de mis compañeros de equipo? En la práctica, hay muchas maneras, las mejores son por observación, a través de una “caminata Gemba”, pero nunca está de más tener un instrumento a mano con preguntas simples que nos permitan verificar los hechos. Puedes comenzar con estos:

  • Te dieron un teléfono celular y una computadora portátil para que puedas responder cada vez que el jefe te necesite, sin importar la hora y el lugar donde te encuentres.
  • Por tu propia cuenta, no pides hacer una tarea por temor a represalias.
  • Puedes pedir tu almuerzo en la oficina sin problemas, pero no puedes comprar un bolígrafo sin la aprobación de tu jefe inmediato.
  • La última persona que se atrevió a ser proactivo y falló al proponer algo fue despedida de la compañía.
  • No estás entrenado para adquirir habilidades T y ni siquiera sabes qué es eso.

Si la respuesta a alguna de esas preguntas es "Sí", aún puede hacerlo con capacitación y entrenamiento. Si la respuesta a todas ellas es "Sí", tiene un largo camino por recorrer. Pero puedes intentarlo; Lo peor que te puede pasar es que mañana encuentres una mejor organización en la cual colaborar.

Eso es todo. Puedes encontrar más información sobre delegación en el sitio de Management 3.0. En particular, puede encontrar más información sobre Delegation Poker haciendo clic aquí.

https://management30.com/practice/delegation-poker/.

Déjame saber cuáles son tus experiencias al delegar cosas. Me encantaría conocerlas.

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La presentación que inspiró este artículo:

http://www.gazafatonarioit.com/2020/03/web-la-delegacion-en-tiempos-del-covid.html

Escribí la versión original de este artículo en inglés. La encuentran en:

https://www.linkedin.com/pulse/delegation-time-covid-19-luis-antonio-salazar-caraballo/