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lunes, enero 09, 2023

Lo que podemos aprender sobre agilidad del libro El arte de la guerra

 

Tomado de El arte de la guerra, de Sun Tzu. La nueva edición ilustrada. Samuel B. Griffith, librero. 2022.

"Ganar cien victorias en cien batallas no es la esencia de la habilidad. Someter al enemigo sin luchar es la esencia de la habilidad". [Sun Tzu. El arte de la guerra]

La agilidad es una cualidad clave destacada en el libro clásico de Sun Tzu, El arte de la guerra. Tzu enfatiza la importancia de poder adaptarse a circunstancias cambiantes y tomar decisiones rápidas. Además, recalca el valor de tener una estrategia flexible y ágil, para que los militares puedan habituarse campos de batalla cambiantes en cortos períodos de tiempo. Tzu a menudo afirma que la rapidez es mejor que la fuerza y expone la importancia de poder evaluar cuanto antes una situación y ajustar las tácticas y las estrategias según sea necesario para burlar al enemigo y ganar ventaja. También acentúa el crédito de tener una mente ágil y táctica, ya que afirma que los buenos soldados son capaces de dar respuestas rápidas y bien calculadas.

Adaptación, flexibilidad, cambios, períodos cortos de tiempo, táctica y estrategia, evaluar y ajustar, respuestas rápidas, planes. Todos estos son elementos que nos interesan cuando de pensamiento ágil se trata. En 2022, mi gran amigo Jorge Abad me obsequió una edición de lujo del libro que ocupó algunas de mis mejores horas durante las últimas semanas. Es bien sabido que Jeff Sutherland tomó prestado enseñanzas o mensajes de Sun Tzu para crear Scrum y, como siempre promulgamos, queríamos ir a la fuente. Eso fue lo que hice y comprobarlo por mí mismo.

Lo que sigue es algo de lo que aprendí leyendo El arte de la guerra, de Sun Tzu.

En general

Sun Tzu ofrece muchos ejemplos de la importancia de la agilidad. Por ejemplo, utiliza la metáfora del agua para demostrar cómo ser ágil y veloz. Afirma que así como el agua fluye alrededor de las rocas para llegar a su destino, los soldados deben poder moverse rápidamente y adaptarse al campo de batalla en evolución para tener éxito. Tzu también advierte sobre las estrategias basadas en reacciones. En este sentido dice que cuando los soldados simplemente reaccionan a los movimientos de sus enemigos en lugar de planificar cuidadosamente sus propias contraestrategias, están en desventaja. Y señala que cuando los soldados se enojan rápidamente y se irritan, carecen de la capacidad de pensar racionalmente y actuar con rapidez. Todos estos ejemplos demuestran cómo la agilidad es una cualidad importante para el éxito en la guerra.

Sun Tzu además habla de la importancia de la velocidad en la guerra. Aconseja que los soldados deben atacar a su enemigo rápidamente y con fuerza, para abrumarlos. Asimismo afirma que el pensamiento rápido y la capacidad de producir estrategias sobre la marcha pueden afectar el resultado de una batalla. Del mismo modo sugiere que un ejército más ágil tiene la ventaja de la sorpresa, ya que puede moverse rápidamente hacia terrenos en los que conseguir una ventaja sobre su oponente sea una realidad.

El Corazón de la Agilidad y El arte de la guerra

El Corazón de la Agilidad representa la esencia de esta y es quizás una de las mejores formas de abordar casi cualquier asunto sobre pensamiento y cultura ágil. Puedes leer Mis notas sobre el Corazón de la Agilidad en:

http://www.gazafatonarioit.com/2022/11/mis-notas-sobre-el-corazon-de-la.html

Esta vez también me pareció una buena forma de escudriñar qué hay de agilidad en El arte de la guerra con sus cuatro pilares: Colabora, Entrega, Reflexiona y Mejora.

¿Qué hay de Colabora en El arte de la guerra?

Tomado de El arte de la guerra, de Sun Tzu. La nueva edición ilustrada.
Samuel B. Griffith, librero. 2022.

Sun Tzu enfatiza la importancia de tener una visión única entre los diversos grupos militares, como los oficiales, soldados y estrategas, para tener éxito en la batalla. Esto permite una toma de decisiones más eficiente y elaborar estrategias más rápidamente. Otro aspecto de trabajo en equipo que prevalece en el discurso de Tzu es que cada grupo tenga sus propias responsabilidades y trabaje en armonía. La clave del éxito es que todas las partes trabajen juntas como un equipo y tomen decisiones que beneficien a todo el ejército, no solo a un grupo. Al acentuar la colaboración, los equipos pueden crear soluciones más eficientes que beneficien a todos y lograr sus objetivos en el corto y en el largo plazo.

Además, Sun Tzu manifiesta que el líder debe escuchar las opiniones de los demás y considerarlas al tomar decisiones. Al hacerlo, el líder aumenta sus posibilidades de tomar mejores decisiones. Esto también se puede aplicar al pensamiento ágil ya que, para tener éxito, los equipos deben trabajar juntos, abrirse a las opiniones de todos y colaborar para tomar las decisiones más apropiadas a las circunstancias que experimentan. La visión unificada y la colaboración defendidas por Sun Tzu son esenciales para que cualquier equipo tenga éxito con la forma ágil de hacer las cosas. Lo he mencionado en distintos escenarios y contextos: la diversidad de perspectivas es una de las formas duras de enfrentar la complejidad inherente a nuestro trabajo.

En particular, una cita de El arte de la guerra que subraya la trascendencia de la colaboración es:

"Vencerá aquel cuyo ejército esté unido en espíritu".

El momento apropiado no es tan importante como las ventajas que ofrezca el contexto actual; y estas no son tan significativas como las relaciones humanas harmónicas. Y son estás relaciones humanas la pilastra vertebral de la colaboración.

Algunas directrices sobre Entrega en El arte de la guerra

Entregar tropas con rapidez y precisión es un factor decisivo en el resultado de una batalla. Las tropas deben estar bien coordinadas y trabajar juntas para tener éxito (más de Colabora). Bajo este mantra cultural, los equipos pueden entregar sus productos de forma rápida y precisa, lo que puede brindarles una ventaja competitiva y conducirlos al éxito. El Arte de la Guerra también exalta las respuestas rápidas a los cambios y ajustar las estrategias para mantenerse por delante del enemigo. Esto es esencial, ya que los equipos deben estar preparados para ajustar sus planes según sea necesario para optimizar sus procesos de entrega.

Una cita de El arte de la guerra que pondera la magnitud que tiene la entrega temprana y frecuente es:

"La rapidez es la esencia misma de la guerra".

Es naturaleza del ejercito enfatizar en la velocidad. Rapidez aquí se refiere a tomar decisiones en períodos cortos de tiempo y, en últimas, a realizar entregas en breves periodos de tiempo, por ejemplo, cada muy pocas horas o días. Incluso si estamos hablando de “velocidad”, asunto que al parecer Sun Tzu diferenciaba bastante bien de “rapidez”, nos referimos a la habilidad de implementar esas decisiones de manera rápida.

En cualquier caso, aquí el mensaje de fondo es que los equipos se muevan rápidamente y entreguen sus productos de manera precisa y eficiente para vencer a sus competidores.

¿Y qué podemos aprender sobre Reflexiona en el libro?

Tomado de El arte de la guerra, de Sun Tzu. La nueva edición ilustrada.
Samuel B. Griffith, librero. 2022.

El arte de la guerra es un libro de estrategia y como tal contiene una alta dosis de enseñanza sobre inspección y adaptación. Sun Tzu acentúa la importancia de reflexionar sobre el campo de batalla y evaluar la situación actual. Al hacerlo, los militares pueden inspeccionar lo que funciona y lo que no, lo que les permite ajustar sus tácticas y estrategias en consecuencia. Asimismo, es crítico poder adaptarse a campos de batalla cambiantes y tomar decisiones rápidamente para obtener ventaja.

Una cita de El arte de la guerra que enfatiza la importancia de la reflexión es:

"Cuando tu enemigo se concentre, prepárate contra él; donde sea fuerte evítalo. Cuando esté unido, divídelo. Haz incursiones cuando no te espere. Estas son las claves del estratega para la victoria. No es posible discutir sobre ellas de antemano".

Si estás frente a un escenario determinado, responde al cambio de circunstancias y concibe alternativas. ¿Cómo podría discutirse eso antes de que suceda?

Al mantenerse ágiles y tomarse el tiempo para reflexionar sobre su proceso, los equipos pueden optimizar sus planes y estrategias para entregar productos de la más alta calidad en la menor cantidad de tiempo.

Algunas ideas sobre Mejora en El arte de la guerra

El Arte de la Guerra también habla de la importancia de la mejora y el Kaizen. Sun Tzu expresa la necesidad de evaluar continuamente las estrategias y planes actuales y hacer los ajustes necesarios para mejorar el desempeño y tener éxito en la batalla. También pone de manifiesto la relevancia de no conformarse con hábitos cómodos sino esforzarse por mejorar y buscar constantemente nuevos métodos de guerra. Esta es una lección importante que los equipos deben aprender al aplicar Ágil, ya que deben evaluar continuamente sus métodos actuales y buscar formas de mejorarlos. Tzu diserta además sobre la necesidad de estudiar las acciones y estrategias del oponente para poder comprender mejor sus tácticas. Al aplicar esta misma perspectiva a la mejora, los equipos pueden obtener información sobre los métodos de sus competidores y utilizarlos para mejorar sus propios procesos.

Una nota alusiva de El arte de la guerra a la mejora es la siguiente:

"Una doctrina de la guerra es no asumir que el enemigo no avanzará, sino confiar en la preparación de uno mismo al enfrentarlo; no presumir que no atacará, sino más bien volverse uno mismo invencible".

No existe una estructura permanente. Una de las formas preeminentes de hacerle frente a esta realidad es mediante la mejora implacable.

Pensamientos finales

Debo reconocer que la lectura de este libro no es algo fácil. Sobre todo si tu contexto nunca ha sido el que propone Tzu. Pero si logras ver “ejercito” como organización o empresa, “soldados” como personas o empleados, y “guerra” y “batalla” como las transformaciones y las tareas necesarias para lograr los objetivos propuestos y tener éxito en los entornos actuales, entonces aprenderás mucho del libro.

Para aprovechar las lecciones aprendidas de El arte de la guerra, los equipos deben buscar una visión colaborativa y unificada, usar estrategias ágiles de entrega para moverse rápidamente y reflexionar y adaptar continuamente sus planes para seguir siendo competitivos. Además, deben buscar activamente oportunidades de mejora para optimizar sus procesos y aumentar sus posibilidades de éxito.

Referencias

Hay muchas ediciones de El arte de la guerra, no solo en español, sino, por decirlo así, en “lenguas de occidente”. La que leí es una versión ampliamente revisada de una tesis presentada a la Universidad de Oxford en octubre de 1960 por Samuel B. Griffith para obtener su título de Doctor en Filosofía.

Sun Tzu. El arte de la guerra. La nueva edición ilustrada. Samuel B. Griffith, librero. 2022.



domingo, noviembre 20, 2022

¡No entres en pánico! Sal del atascadero en el que está tu sprint con un procedimiento de emergencia

Vuelo 1549. Foto de Getty Images.

A nadie le gusta cuando un sprint se descarrila. Por ejemplo, es la mitad del sprint y comienzas a darte cuenta de que el equipo no podrá completar todo el trabajo al que se comprometieron y, lo que se suponía que iba a ser un período de intensa concentración y productividad, se ha convertido en una situación caótica y estresante. Si te encuentras en esta situación, ¡no entres en pánico! Hay una manera de volver a encarrilar las cosas.

Si eres piloto, ejecutas el procedimiento de emergencia específico para el problema en cuestión. Y eso es exactamente lo que debes hacer como Scrum Master o Agile Coach cuando te enfrentas a un sprint problemático. Esto te ayudará a retomar el rumbo y cumplir lo prometido. Al seguir este procedimiento, puedes identificar y abordar rápidamente cualquier problema que pueda estar impidiendo que tu equipo complete el trabajo pendiente del sprint y alcance el objetivo del sprint a tiempo.

Qué hacer cuando tu sprint se sale de los rieles

Muchas son las causas que se pueden manifestar cuando tu equipo está concentrado a su máxima efectividad y bloquear el trabajo u ocasionar desconcierto y desazón. Algunas de esas razones incluyen:

·       Planificación inadecuada

·       Requisitos emergentes

·       Problemas técnicos

·       Pérdida de personas o capacidades críticas

·       Capacidad sobreestimada (para esta puedes usar El clima de ayer)

·       Interrupciones no planificadas (usa Illegitimus non Interruptus o Búfer)

·       Trabajo anterior no terminado (utiliza la Definición de Terminado)

·       El Product Owner cambia lo planificado

·       Interferencia de la gerencia (usa Involucrar a la gerencia y MetaScrum)

En estos casos, primero, da un paso atrás y evalúa la situación. ¿Qué está causando el problema? ¿Es algo que se puede arreglar con una solución rápida? Si es así, implementa la solución alternativa y vuelve a encarrilar el sprint. Si el problema es más serio, es posible que debas hacer cosas más serias, por ejemplo, eliminar las tareas que ya no es posible terminar o no son necesarias y agregar nuevas tareas que se necesitan para lograr el objetivo del sprint. Pero, si todo lo demás falla, siempre puedes cancelar el sprint y comenzar de nuevo.

Hagas lo que hagas, no dejes que un sprint fuera de pista descarrile todo tu esfuerzo de desarrollo de productos. El procedimiento de emergencia Scrum está diseñado específicamente para este propósito. Veamos cómo funciona.

El procedimiento de emergencia de Scrum

1.    Cambiar la forma en que el equipo hace el trabajo. Hacer algo diferente.

2.    Obtenga ayuda, por lo general descargando el trabajo pendiente a otra persona.

3.    Reducir el alcance.

4.    Cancelar el sprint y volver a planificar.

5.    Informar a la gerencia cómo la emergencia afecta las fechas de liberación.

De todo esto, haz solo lo necesario para encarrilar al equipo y su trabajo. Y mucha atención: los equipos a menudo quieren reducir el alcance (opción 3) cuando encuentran dificultades. Pero los equipos tipo “Top Gun” (Lo mejor de lo mejor) encuentran una manera de ejecutar una estrategia diferente para lograr el objetivo del sprint. Eso sí, sé práctico: reducir el alcance antes de tiempo para que el equipo pueda terminar el trabajo planeado es mejor que caer en el fracaso.

Miremos más de cerca:

1.    Cambiar la forma en que el equipo hace el trabajo. Hacer algo diferente.

Si el equipo está acostumbrado a trabajar en sprints de dos semanas, intenta cambiarlo y hacer un sprint de una semana en su lugar. Puedes modificar el horario habitual en el que están trabajando o cambiar el lugar de trabajo por otro que de alguna manera permita energizar a las personas del equipo. El punto es que, a veces, todo lo que se necesita para volver a la normalidad es cambiar la forma en que se hacen las cosas.

Algo muy útil en estos casos puede ser atreverte a tomar ese camino que quizás tú y tu equipo han estado evitando: aplicar el patrón Enjambre, también conocido como Swarming o Flujo continuo de una pieza.

2.    Conseguir ayuda. Por lo general, descargando el trabajo pendiente a otra persona u otro equipo.

Si el equipo se siente abrumado, ¡pide ayuda! Esto podría significar descargar algunos de sus elementos pendientes a otro equipo o individuo que tenga capacidad. Recuerda: dar ayuda está muy bien, pero solicitar ayuda está mejor.

3.    Reducir el alcance.

Esto no tiene por qué ser algo terrible, ¡puede ser bastante liberador! Al reducir el alcance, estás dejando espacio para la creatividad y la flexibilidad dentro del sprint. Y a veces, eso es exactamente lo que se necesita para retomar el rumbo y lograr el éxito.

Aquí también puedes aplicar el patrón Equipos que terminan más temprano aceleran más rápido.

4.    Cancelar el Sprint y volver a planificar.

Puede llegar un momento en el que simplemente no sea posible salvar el sprint, en cuyo caso, cancelar y replanificar es la mejor opción. Esto no significa que se haya perdido toda esperanza, solo quiere decir que debes dar un paso atrás y reevaluar las prioridades del equipo y el objetivo para el próximo sprint.

5.    Informar a la gerencia cómo la emergencia afecta las fechas de liberación.

Una vez que hayas realizado (algunos de o todos) los pasos 1 a 4, es importante informar a la gerencia acerca de cómo estos cambios afectarán las fechas de lanzamiento. De esta manera, todos pueden ajustar sus expectativas en consecuencia y no habrá sorpresas en el futuro.

El poder humano de pensar y una breve historia de heroísmo

Esas cinco opciones pueden parecer una prescripción, algo tipo receta. No las tomes como tal. Las posibilidades son muchas. En cualquier caso, te dejo esta recomendación que doy desde hace más de dos décadas, cuando trabajaba con y fomentaba métodos más rígidos: cuando se trata de procesos y metodologías, no subestimes tu poder de pensar. Sentido común.

Así lo hizo el capitán Chesley Sullenberger cuando vio que su avión estaba perdiendo potencia y se dirigía hacia el río Hudson. Él supo que tenía que tomar medidas. Inmediatamente notificó a la torre de control y comenzó a seguir el procedimiento de emergencia. Gracias a su pensamiento rápido y a sus habilidades excelsas de pilotaje, pudo aterrizar el avión de manera segura en el río. Los 155 pasajeros a bordo sobrevivieron, gracias en parte a la cabeza fría del Capitán Sullenberger bajo presión. Hoy es un verdadero héroe y su experiencia es un recordatorio de que siempre debemos estar preparados para emergencias inesperadas.

Es inevitable que en algún momento durante tus sprints, te encuentres con problemas. ¡Está bien! Comprender cómo supervisar estos problemas es parte de ser un Scrum Master extraordinario. Es importante poder identificar el problema, crear un plan de acción y luego implementar ese plan en consecuencia. Como siempre, revisa y ajusta según sea necesario hasta que se resuelva el problema.

Al seguir el procedimiento de emergencia de Scrum, puedes volver a encarrilar tu sprint y evitar costosos retrasos, interrupciones mayores o incluso la baja anticipada del producto que tu equipo ha estado desarrollando con tanto esfuerzo. Así que la próxima vez que te enfrentes a un sprint problemático, no entres en pánico, simplemente toma el control, aplica algunos de estos pasos y podrás volver a la normalidad en poco tiempo.

¡Funciona para mí!

¿Quieres saber más sobre patrones Scrum?

Para conocer más sobre el patrón Procedimiento de Emergencia puedes ir a: https://scrumbook.org/product-organization-pattern-language/emergency-procedure.html

Para conocer más de patrones Scrum, puedes ver esta presentación y video: https://luchosalazar.com/2020/05/21/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo/

Cuya segunda parte encuentras en: https://luchosalazar.com/2020/06/17/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo-parte-2/

Y en la sección Patrones Scrum y otros energizantes Scrum de nuestro libro Scrum: epítome de experiencias que encuentran en https://www.amazon.com/dp/B0BB7PW1QL

  

sábado, noviembre 12, 2022

Mis notas sobre el Corazón de la Agilidad

 

Fuente: https://heartofagile.com/heart-of-agile-plus-teaching-denmark-sept-2020/

“La Agilidad se ha vuelto excesivamente decorada. El remedio es simple: colabora, entrega, reflexiona, mejora”. -Alistair Cockburn.

En el mundo de los negocios, existen muchos enfoques diferentes que las organizaciones utilizan para funcionar de manera más eficiente. Una de esas líneas de trabajo es la agilidad. Ágil es un enfoque colaborativo que ha demostrado producir mejores resultados. He estado escribiendo mucho sobre agilidad durante la última década, incluida la cultura ágil, prácticas ágiles y más. Y como muchos otros entusiastas ágiles, he sufrido la sobredecoración que ha tenido esta forma de hacer las cosas todo este tiempo.

Por eso cuando conocí el Corazón de la Agilidad para recuperar la sencillez de Ágil reconociendo que se puede expresar en cuatro palabras: colabora, entrega, reflexiona y mejora, he hecho todo lo que ha estado a mi alcance para seguir el camino trazado por Alistair Cockburn, quien fue uno de los iniciadores del movimiento ágil hace más de dos décadas. Desde entonces, he tenido la oportunidad no solo de colaborar de cerca con diferentes miembros de la Comunidad Heart of Agile en Latinoamérica, sino también de poner en práctica esta forma de sentir la agilidad en equipos y organizaciones.

Lo que sigue son algunas notas de mi sentir en todo este trasegar por el camino de la agilidad. Estas son mis notas sobre el Corazón Ágil.

¿Qué es el Corazón de la Agilidad? La versión de Lucho.


El Corazón de la Agilidad es una forma de vida que simplifica la práctica ágil en cuatro imperativos críticos que amplifican su eficacia. Estos imperativos son colabora estrechamente con los demás, entrega pequeñas pruebas inicialmente, reflexiona periódicamente y mejora la dirección de tus ideas. Al seguir estas pautas, podrás entregar valor pronto y con frecuencia... con tu equipo.

El corazón ágil es la creencia de que la colaboración es clave para producir los mejores resultados. Esto significa que todos los miembros de una organización deben trabajar juntos en estrecha colaboración para generar y desarrollar ideas. Además, es importante comunicarse con frecuencia para suavizar las transiciones. Al trabajar juntos y comunicarse recurrentemente, los miembros del equipo pueden aprender unos de otros y generar resultados extraordinarios.

Hay varias razones por las que la colaboración es tan importante en el mundo de los negocios. Primero, al colaborar estrechamente con otros, puedes generar mejores ideas. Además, al comunicarte con frecuencia, puedes evitar posibles problemas y asegurarte de que todos estén en sintonía. Además, al reflexionar periódicamente, puedes pensar en lo que has aprendido y cómo puedes mejorar en el futuro. Finalmente, al mejorar la dirección de tus ideas y su implementación técnica, puedes lograr metas más ambiciosas.

Sobre Colabora

Fuente: https://heartofagile.com/heart-of-agile-plus-teaching-denmark-sept-2020/

Uno de los aspectos más importantes de Ágil es la colaboración. Para generar y desarrollar mejores ideas, es esencial que colabores estrechamente con los demás. Esto se puede hacer a través de sesiones de intercambio de ideas, reuniones de equipo o incluso conversaciones informales.

El corazón ágil es un enfoque radicalmente más simple que ayuda a los equipos a lograr resultados sobresalientes centrándose en practicar y promover una cultura de confianza y colaboración. Los miembros de equipos más exitosos están abiertos a las opiniones de los demás y están dispuestos a compartir las propias. Mantienen una comunicación efectiva para garantizar que todos estén en la misma página. Es con una comunicación efectiva, abierta y basada en evidencias que logramos dos cosas importantes: que los receptores del mensaje lo entiendan y que todos entiendan lo mismo.

Una parte clave de esto es crear una cultura de servicio en la que todos se concentren en satisfacer las necesidades de los demás. Esto se puede lograr a través de un liderazgo de servicio y equipos autogestionados. Al trabajar juntos y reconocer la importancia de cada miembro del equipo, es posible crear una cultura de confianza y colaboración. Esto, a su vez, conduce a equipos más exitosos que pueden lograr más de lo que podrían por sí mismos.

En resumen, colaborar se trata de reconocer que el todo es mayor que la suma de sus partes. Cuando trabajamos juntos, podemos lograr más de lo que podríamos alcanzar en solitario.

Sobre Entrega

Fuente: https://heartofagile.com/heart-of-agile-plus-teaching-denmark-sept-2020/

Otro elemento clave de Ágil es la entrega. Es importante entregar pequeñas pruebas inicialmente para aprender cómo funciona realmente el mundo. A medida que aprendes más y obtienes una mejor comprensión de la situación, puedes acelerar tus entregas en consecuencia. La entrega ágil tiene que ver con la entrega de valor de forma constante, eficiente y con la mayor calidad posible, mientras se mantienen dentro de las limitaciones típicas de presupuesto y tiempo.

En primer lugar, esto ayuda a los equipos a comprender la complejidad del problema que intentan resolver y a encontrar la mejor manera de generar valor. Y en segundo lugar, aprenden a predecir e influir en los resultados. Esto les facilita generar ingresos mientras continúan aprendiendo y mejorando iterativamente su producto.

Con el enfoque del corazón ágil, los equipos van desde desarrollar y mantener un conjunto mínimo de características que cumplan con la Definición de Terminado hasta entregar un producto fantástico que influencie la vida de sus consumidores, incluso hasta el punto de cambiar su estilo de vida.

Sobre Reflexiona

Fuente: https://heartofagile.com/heart-of-agile-plus-teaching-denmark-sept-2020/

Si deseas formar parte de un equipo ágil excepcional que ofrezca resultados sobresalientes, reflexiona y asegúrate de que la reflexión sea una parte clave de tu proceso organizacional. Reflexionando periódicamente, podemos aprender de nuestros errores y aciertos. Esto nos permite adaptar constantemente nuestros planes y estrategias para que se ajusten mejor a nuestras necesidades. El enfoque del corazón ágil es una forma mucho más sencilla de hacer las cosas y lograr nuestros objetivos. Al Reflexionar, podemos hacer una pausa y comprobar los datos y nuestras emociones. Esto nos asegura de que estamos tomando las mejores decisiones en función de la información disponible. Inspeccionar y adaptarse es vital para el éxito de cualquier equipo ágil.

Sin la reflexión, corremos el riesgo de quedarnos atrapados en métodos y procesos obsoletos que ya no funcionen para nosotros. Aprender de la experiencia es lo que nos permite crecer y mejorar como personas y como equipo. El corazón ágil fomenta este proceso de aprendizaje al exigirnos que reflexionemos sobre nuestro trabajo con regularidad para ver realmente qué funciona y qué no. Solo entonces podremos hacer los cambios necesarios para convertirnos en profesionales ágiles más efectivos.

El Corazón de la Agilidad se trata de simplificar la mentalidad y las prácticas ágiles para que sean más accesibles y fáciles de implementar.

Sobre Mejora

Fuente: https://heartofagile.com/heart-of-agile-plus-teaching-denmark-sept-2020/

Finalmente, es imperativo que te esfuerces continuamente por mejorar la dirección de tus ideas, su implementación técnica y tus procesos internos. Esto se puede hacer aprovechando las oportunidades de aprendizaje, buscando retroalimentación de otros y experimentando con enfoques novedosos. Al mejorar constantemente, puedes hacer que tus equipos y tu organización sean sostenibles en el tiempo y salir adelante incluso en tiempos adversos.

La mejora también es un proceso continuo. A medida que crecemos y nos desarrollamos como individuos, debemos seguir mejorando la forma en que trabajamos. Esto implica no solo aprender nuevas habilidades, sino también mejorar nuestras interacciones con los demás y usar las herramientas de una manera más efectiva. Al aprovechar la mejora, podemos ayudar a mejorar la forma en que el pensamiento ágil funciona para todos.

El cambio es una parte necesaria en la agilidad. Para tener éxito, los equipos deben estar constantemente experimentando y probando cosas nuevas. Sin embargo, esto no significa que deban hacer cambios grandes y radicales cada pocos meses. En su lugar, los equipos deben centrarse en realizar pequeños cambios que puedan mejorar el ecosistema ágil en general. Esto incluye mejorar el desarrollo de sus habilidades, limitar los cambios que hacen y mejorar sus formas de comunicarse y las técnicas para realizar experimentos y probar hipótesis. Con esto en su lugar, los equipos pueden adaptarse mejor a los cambios en el futuro.

Notas finales y un llamado a la acción

El manifiesto ágil ha ayudado a organizaciones de todo el mundo a producir mejores resultados durante dos décadas. Con sus valores y principios, apareció toda una nueva forma de trabajar, junto con marcos, prácticas e instrumentos que aumentan la productividad y la calidad de lo que hacemos. El enfoque del Corazón Ágil simplifica este complejo conjunto de prácticas en cuatro imperativos esenciales: colabora, entregar, reflexiona y mejora. Estos cuatro pilares te ayudarán a ti y a tu equipo a generar mejores ideas, transiciones fluidas, ampliar las entregas y mejorar los procesos internos. Al mantener el Corazón de la Agilidad en el centro de tu trabajo, tú y tu equipo pueden producir mejores resultados, juntos.

Entonces, cuando sientas la necesidad de adoptar y comprender la esencia de las prácticas ágiles, o de encontrar tu propia forma de ser "ágil", siempre ten en cuenta el Corazón Ágil.

¿Está latiendo tu Corazón de la Agilidad? Déjamelo saber en el foro.



miércoles, febrero 16, 2022

Nuestro Scrum empírico de todos los días

Imagen tomada de Pixabay

“El verdadero método de conocimiento es el experimento”.

-          [William Blake. Poeta, pintor y grabador inglés.]

Muchos dicen usar Scrum, dicen usarlo bien. Según los “lineamientos” ágiles, los he escuchado decir. Pero he aquí una observación: la gran mayoría quizás ni lo están haciendo, a pesar de los eventos, las responsabilidades y los artefactos. En general a casi todos les hace falta lo que llamo “el espíritu de Scrum”. Ese que tiene que ver con la teoría del marco de trabajo, con sus pilares y con sus valores.

Me concentraré específicamente en la teoría. En esa que nos dice que Scrum se basa en el empirismo y en el pensamiento Lean. De hecho, mi foco será esto del empirismo. Para empezar, es bueno reconocer que un entorno empírico es aquel en el que la mejora y la dirección están guiadas por los experimentos y la experiencia.

Esta última se basa en lo que ya ha ocurrido, en el pasado. Muchos siguen usando Scrum tratando de predecir lo que va a pasar en el futuro, a veces incluso, en un futuro distante. Nada más alejado de las prácticas erróneas. Mi primera recomendación: usa la experiencia para experimentar con la planificación en el muy corto plazo, la planificación de un sprint; es más, con la planificación de un día de trabajo.

Para hacerlo, haz que tu equipo planifique teniendo en cuenta lo que pasó en el último sprint. Quizás en los tres últimos. Tampoco te vayas tan atrás. Seguramente hay cosas que han cambiado en el entorno. No es lo mismo si hace unas semanas tu equipo estaba disperso por el mundo y apenas si lograbas identificar un icono en una pantalla de alguna de las herramientas favoritas de comunicación, a si en este momento están trabajando con un modelo “híbrido” o presencial del todo. Mientras escribo esto, algunas empresas ya lo están intentando.

Promueve un entorno donde todos en el equipo y los interesados clave, además de los usuarios, esperen lo inesperado. Es lo que sucede cuando trabajas bajo el manto de la incertidumbre y la volatilidad inherentes a los escenarios que enfrentas habitualmente, sin hablar de la complejidad propia del ADN de las iniciativas con las que convives a diario. Es en estos escenarios donde un proceso empírico tiene vigor.

La realidad del Scrum que haces

Photo by Yan Krukov from Pexels
Todo el tiempo escuchas decir:

La mejor duración de sprint es de dos semanas. Pero ¿has experimentado con otra duración? ¿Una mejor, por ejemplo?

En nuestras Daily Scrum seguimos usando las “tres preguntas”. Nos parecen muy buenas. Sí, pero ¿has experimentado con otro tipo de conversaciones?

Nuestra definición de terminado es muy completa. Pero ¿la has mejorado con el tiempo?

En cada sprint implementamos entre 4 y 8 historias de usuario. Pero ¿has experimentado con otros rangos?

Nos funciona bien un equipo de 8 personas. Pero ¿has ensayado con otro tamaño de equipo?

Te haré otras preguntas:

¿Has dejado de usar la velocidad como medida de capacidad para el equipo?

¿Sigues usando puntos de historia para estimar las historias de usuario?

¿Has intentado con tu Product Owner alguna técnica distinta a MoSCoW para ordenar el Product Backlog? ¿Has usado MoSCoW?

¿En realidad todos en el equipo y en el entorno, es decir, interesados clave, patrocinadores y usuarios, entre otros, comparten no solo la misma información sobre lo que está sucediendo, sino el mismo significado de las cosas?

¿Has experimentado o has promovido cambios en la forma como hacen la planificación del sprint, el refinamiento, la revisión o la misma retrospectiva? Sobre esta última, ¿te limitas a los “pasos” generados por Retromat, Fun retrospectives o el muy buen libro sobre el tema de mi gran amigo Jorge Abad, pero nunca has intentado crear tu propia retrospectiva, más adecuada a las necesidades de tu equipo en un momento dado?

Finalmente, ¿te basas y promueves que el equipo y la organización se basen en lo que ya ha sucedido, datos cuantitativos, sobre todo, para tomar decisiones sobre qué hacer y cómo hacerlo en el futuro inmediato?

Algo del Scrum que deberías estar haciendo

Photo by fauxels from Pexels

¿Y por qué todo este cuestionamiento?

Bueno, precisamente porque Scrum es útil en un entorno donde la experimentación debe(ría) estar a la orden del día. Como dije al principio, a eso se refieren Schwaber y Sutherland cuando dicen que Scrum se basa, además del pensamiento Lean, en el empirismo. Este último “afirma que el conocimiento proviene de la experiencia y de la toma de decisiones con base en lo observado”.

Por ejemplo, no te desgastes mucho, ni entretengas a tu equipo haciendo estimaciones, aunque sean “ágiles”, en el primer sprint. Simplemente empieza. Al final del primer sprint tendrás un dato verificable de cuánto hizo el equipo. De inmediato, en el segundo sprint, toma la decisión de que la velocidad del equipo sea justamente el número de puntos que acaban de lograr en el sprint anterior. De hecho, esto es un patrón Scrum conocido como El clima de ayer.

Ahora bien, los experimentos no tienen que proponer cambios sustanciales a lo que se está haciendo. Puedes usar mejoramiento continuo de un paso a la vez, crea una expectativa de experimentación y mejora bastante baja, de tal forma que para nadie sea una carga impositiva sino más bien un camino a transitar, desafiante pero divertido. Eso sí, primero enséñales a todos a mejorar, a proponer esos experimentos que tanto quieres.

Por ejemplo, enséñales a prepararse para una Daily Scrum.

Puedo contar por centenares las reuniones diarias a las que he asistido con personas que van muy mal preparadas a la misma. Todo el tiempo están titubeando, desenfocados, desmotivados y mirando el reloj a que simplemente terminen los infames 15 minutos de la reunión porque saben que eso sí lo van a respetar. Una de las principales razones que he encontrado para que esto suceda es que es una sesión subvalorada, a la que le dan poca o ninguna importancia, porque no terminan de entender qué significa la inspección y adaptación como pilares esenciales de un entorno empírico.

Lo he resuelto con entrenamiento, preparación y acompañamiento. Además de crear todo un movimiento cultural alrededor del evento:

1.    Al principio del sprint fijas una táctica o técnica para llevar a cabo la reunión.

2.    Les enseñas a todos en el equipo cómo será, haces una simulación. Llevas a cabo conversaciones de mejora para que cada uno llegue a conocer muy bien los detalles.

3.    Antes de las primeras sesiones, te aseguras de que todos efectivamente estén preparados. Indagas si necesitan ayuda para estarlo. Les proporcionas la ayuda que necesitan.

4.    Durante el evento estás atento a cómo lo llevan a cabo para, a continuación de este, mantener otras conversaciones de mejora y perfeccionar en consecuencia.

5.    Indaga cómo se sienten, qué les hace falta, qué quieren proponer.

6.    Precisamente sobre este último asunto, lo más importante es, enséñales a mejorar ese paso a la vez. Por ejemplo, enséñales con ejemplos claros a que cada vez digan más con menos palabras. Pero sin atribularlos.

Por sobre todas las cosas, siempre ten en cuenta lo que sucedió los días anteriores. Y haz que ellos en el equipo también lo tengan presente. No puedes encontrar nada de eso que sucedió en un cuerpo de conocimiento, mucho menos en la guía de Scrum. De hecho, Scrum se basa en la inteligencia colectiva de las personas que lo usan. Y es precisamente esa diversidad de perspectivas, una de las formas cómo enfrentamos la complejidad que nos rodea, lo que posibilita que encontremos soluciones más acertadas o apropiadas a los problemas que nos desafían cotidianamente.

Quieres saber más

Para saber más del Scrum que deberías estar haciendo, te invito a mi próximo curso para Scrum Masters. Encuentras toda la información de este en:

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https://luchosalazar.com/2021/04/23/daily-scrum-kaizen/

Para saber más sobre el clima de ayer y otros patrones Scrum:

https://luchosalazar.com/2020/05/21/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo/


lunes, enero 17, 2022

Cómo ayudar a tu equipo a mejorar su Daily Scrum

Imagen tomada de Pixabay
La guía de Scrum es cada vez menos prescriptiva para ser más inclusiva, es decir, para que la usen más tipos de personas, de equipos y de organizaciones. Hoy por hoy, Scrum se usa en casi cualquier rincón de la empresa y de la sociedad, entonces es aconsejable que se aleje de lo que la hacía más allegada al mundo del desarrollo de software. Con esto en mente, es importante dejar claro que si un lineamiento o una sugerencia ya no está en la guía no significa que era una mala práctica o algo equivocado. De ninguna manera.

Uno de los ejemplos más visibles de esta situación es el de las famosas y muchas veces poco entendidas “tres preguntas” de la Daily Scrum o reunión diaria. Las tres preguntas pasaron de ser una regla del juego Scrum en versiones previas de la guía, a ser “un ejemplo de lo que podría usarse” (durante la reunión) en la edición de 2017, a desaparecer por completo en la última edición de 2020.

Sin embargo, ello no quiere decir que no puedan seguirse usando para “inspeccionar el progreso hacia el Objetivo del Sprint y adaptar el Sprint Backlog según sea necesario”, de acuerdo con la guía 2020. En cualquier caso, la conversación o la discusión durante la sesión diaria puede ocurrir de muchas maneras siempre que esta “se centre en el progreso hacia el Objetivo del Sprint y produzca un plan viable para el siguiente día de trabajo”.

¿Qué tipo de conversaciones podemos tener para realizar una Daily Scrum efectiva? ¿Qué otras cuestiones podemos abordar durante la sesión para asegurar que conocemos con exactitud en dónde estamos respecto al objetivo del sprint? Empecemos por mejorar el matiz de las preguntas clásicas.

“¿Que hice ayer?” es la pregunta que se harían los miembros de un equipo con una perspectiva estática de lo que hacen o de lo que quieren hacer a continuación. De alguna manera, este tipo de preguntas son estacionarias, aunque las estaciones solo sean de 24 horas.

En cambio, una persona, un equipo o una organización con una perspectiva dinámica bien puede responder a la pregunta: ¿qué hice para garantizar que aprendimos algo nuevo ayer? Esto imprime una energía distinta y más vigorosa a la sesión, a las personas, al ambiente de trabajo, y permite que el equipo practique y promueva una cultura de mejoramiento continuo.

Más allá de esta pregunta, otras cuyas respuestas nos dan una idea más precisa de qué tanto hemos avanzado hacía el logro de la meta propuesta son:

  • ¿Qué hicimos ayer que mejoró nuestra eficiencia?
  • ¿Qué valor o principio de la empresa, del equipo o de alguna otra índole determinó en gran medida nuestro comportamiento de ayer para avanzar hacia el logro del objetivo del sprint?
  • ¿Qué decisiones tomamos ayer que nos permitieron avanzar hacia el logro del objetivo del sprint?
  • ¿Qué decisiones tomamos ayer que no nos permitieron avanzar hacia el logro del objetivo del sprint?
  • ¿Qué podemos aprender de esto para garantizar que mañana estaremos más cerca de lograr el objetivo del sprint? Las respuestas a esta última consulta derivan en un plan de actividades para el siguiente día hábil de trabajo.

Al hacer este tipo de preguntas todos los días, el equipo empieza gradualmente a desarrollar principios referentes a la forma cómo toma las decisiones, pero también comienza a ver un estándar en la forma cómo se acerca al objetivo del sprint, cada sprint. Las respuestas a estas preguntas guían en términos de cómo y qué deberían priorizar para alcanzar el objetivo propuesto y entregar el valor planificado al negocio.

En medio de este análisis de si el equipo alcanzará el objetivo propuesto, es vital preguntarse por el impacto de las interrupciones causadas por eventos que provienen del entorno:

¿Hay algo en el entorno que está ocasionando distracciones al equipo o a algunos de sus miembros? ¿Es posible evitar esas distracciones?

Ahora bien, los objetivos no se pueden alcanzar a cualquier precio. En particular, no tiene sentido lograr una meta si en el camino dejamos una estela de desperdicio, de trabajo mal elaborado o de desgaste moral y físico de las personas. Aquí surge una pregunta clásica, pero cuyas respuestas pueden dar luz al equipo sobre el estado del avance hacia el logro del objetivo del sprint:

¿Estamos haciendo correctamente el producto correcto?

Finalmente, el objetivo del sprint se define durante la planificación de este, al principio del sprint. Sin embargo, a medida que pasan las horas y los días, el equipo Scrum aprende más sobre el alcance, sobre los elementos del product backlog que están implementando, por ejemplo, sobre las historias de usuario, sobre lo que viene a continuación en los dos siguientes sprints en sesiones de refinamiento y sobre la capacidad real de las personas, entre otras cosas.

Toda esta información puede conducir a hacer un cuestionamiento sobre si el objetivo del sprint es alcanzable o no, sobre si debiera replantearse, delimitarse o sobre si el sprint debiera cancelarse debido a que su objetivo empieza a sufrir de obsolescencia. Así que las respuestas a preguntas como “¿el objetivo del sprint sigue vigente?” dilucidan este aspecto. Otras como “¿lo que hemos aprendido hasta ahora mantienen la vigencia del objetivo del sprint?” también ayudan en este sentido.

Así que, en la práctica, tenemos una gran lista de temas para conversar en la Daily Scrum que nos ayudan a concentrarnos en el cómo vamos hacia el logro del objetivo del sprint. Cuáles preguntas abordar es algo que depende del escenario actual, de lo que esté sucediendo en el equipo y en el entorno. Un Scrum Master debe estar atento a las señales en el ambiente, pero lo mejor es que le proporcione pautas a las personas de equipo para que sean ellas quienes seleccionen la táctica o la estrategia adecuada en un día específico.

Una sola pregunta puede ser suficiente, pero a veces son necesarias dos o más. Sin embargo, si el avance hacia el logro del objetivo del sprint no está claro hacia el final de la Daily Scrum, una práctica que no deja dudas es la del voto de confianza. Esta consiste en que cada persona emite un voto, a manera de porcentaje, de 0 a 100, expresando que tanto confía en que el equipo Scrum alcance el objetivo este sprint. Si el promedio general es de menos del 90 % o de un porcentaje previamente acordado por el equipo, seguramente habrá que replantear o negociar qué se hará y que no se hará en lo que resta de la iteración.

¿Qué otras cuestiones o prácticas se te ocurren que pueden servir al equipo en una Daily Scrum? Por favor, déjamelo saber en el foro.

Más sobre la Daily Scrum

Daily Scrum Kaizen:

http://www.gazafatonarioit.com/2021/04/daily-scrum-kaizen.html

El Scrum Master y el Scrum Diario:

http://www.gazafatonarioit.com/2020/09/el-scrum-master-y-el-scrum-diario.html

Compendio sobre el Scrum Diario:

http://www.gazafatonarioit.com/2014/01/compendio-sobre-el-scrum-diario.html