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domingo, enero 29, 2023

Historias de usuario basadas en hipótesis

Foto de Kaleidico en Unsplash

En general, las historias de usuario son hipótesis hasta tanto el producto resultante de aquellas se encuentre en manos de los usuarios quienes finalmente “emitirán” un veredicto al respecto. Es por ello por lo que hacemos entregas iterativas e incrementales, para poder adaptarnos a medida que esas sentencias emergen. Es posible que unas veces acertemos, pero es posible que otras veces no.

Ahora bien, el desarrollo basado en hipótesis (HDD por sus siglas de inglés de Hypothesis-Driven Development) es un método de prototipo que permite a los diseñadores de productos desarrollar, probar y elaborar un producto hasta que sea aceptable para los usuarios. Es una medida iterativa que explora los supuestos definidos durante la iniciativa e intenta validarlos con la retroalimentación de los usuarios. Y este es el principal beneficio de HDD.

También posibilita que se reduzca el tiempo y los recursos asociados con los procesos de desarrollo tradicionales. Además, la naturaleza iterativa del proceso permite una mejor comprensión de las necesidades y preferencias del usuario, lo que puede ayudar a garantizar que el producto satisfaga las necesidades del cliente.

El proceso de desarrollo basado en hipótesis incluye cinco pasos principales:

1.    Definir el problema: identificar el problema que necesita ser resuelto antes de comenzar el proceso de desarrollo.

2.    Formular la hipótesis: enunciar suposiciones e hipótesis que puedan ayudar a resolver el problema.

3.    Desarrollar un prototipo: elaborar un prototipo basado en las hipótesis formuladas.

4.    Probar el prototipo: validar el prototipo con usuarios reales y recopilar su retroalimentación.

5.    Iterar: iterar el prototipo en función de la retroalimentación y volver a probar hasta que satisfaga las necesidades del usuario.

No voy a entrar en detalles de cada uno de estos pasos del método. Lo que sí haré es ilustrarlos con un par de ejemplos antes de ir directamente al tema principal que nos convoca: las historias de usuario basadas en hipótesis.

Ejemplo 1 de HDD:

Problema: un motor de búsqueda no proporciona los resultados más precisos.

Hipótesis: Al mejorar los algoritmos utilizados para buscar, se proporcionarán resultados más precisos.

Prototipo: desarrollar un nuevo algoritmo que pueda buscar mejor a través del texto.

Prueba: hacer pruebas del nuevo algoritmo con usuarios que hayan buscado en el pasado y recopilar la retroalimentación de estos sobre la precisión de los resultados.

Iterar: tener en cuenta la retroalimentación dada para refinar el algoritmo y volver a probar hasta que los resultados sean lo suficientemente precisos para las necesidades de los usuarios.

Ejemplo 2 de HDD:

Problema: una tienda de ropa no tiene artículos para clientes de tallas grandes.

Hipótesis: al ofrecer ropa elegante y de moda para clientes de tallas grandes, la tienda atraerá a una base más grande de clientes.

Prototipo: desarrollar una línea de ropa elegante y de moda para clientes de tallas grandes.

Prueba: probar la línea de ropa con clientes de tallas grandes para obtener retroalimentación sobre el ajuste, el estilo, la calidad y el precio.

Iterar: usar la retroalimentación dada para refinar la línea de ropa y volver a probar hasta que los productos satisfagan las necesidades de los clientes.

Entran las historias de usuarios con el enfoque HDD

Historia # 1

Veamos un par de historias de usuario en la forma clásica:

Como cliente de tallas grandes,

Quiero poder encontrar ropa elegante y a la moda que me quede bien,

Para sentirme tan seguro y elegante como cualquier otra persona.

Hipótesis: al ofrecer ropa elegante y de moda para clientes de tallas grandes, la tienda de ropa atraerá a una base más grande de clientes.

Historia # 2

Como estudiante,

Quiero poder encontrar fácilmente fuentes confiables de información para fines de investigación,

De modo que pueda encontrar rápidamente respuestas precisas a mis preguntas.

Hipótesis: al mejorar los algoritmos utilizados para la búsqueda, se suministrarán resultados más confiables y precisos.

Vamos a darle un giro a estas historias de usuario con el enfoque HDD, es decir, representar la historia como una hipótesis. Para ello, usaré la forma:

Creemos que <esta capacidad>

Dará como resultado <este resultado>

Tendremos confianza para proceder cuando <veamos esta señal medible>

Historia # 1

Creemos que ofrecer ropa elegante y de moda para clientes de tallas grandes dará como resultado una base más grande de clientes para la tienda de ropa. Tendremos confianza para proceder cuando observemos un aumento de clientes en un 15 % y de ventas en un 25 %.

Criterios de aceptación:

·       La tienda debe ofrecer una gama de ropa elegante y de moda para clientes de talla grande.

·       La ropa debe quedarles bien a las clientes de talla grande.

·       La ropa debe ser de calidad superior.

·       El precio de la ropa debe ser razonable.

Historia # 2

Creemos que mejorar los algoritmos utilizados para buscar

Dará como resultado resultados más confiables y precisos.

Tendremos confianza para proceder cuando observemos una mejora en los resultados de búsqueda.

Ahora, escribe algunos Criterios de Aceptación de estas historias de usuario

Criterios de aceptación:

·       El motor de búsqueda debe ser capaz de buscar con precisión a través del texto.

·       Los resultados deben ser lo más precisos posible.

·       La búsqueda debe ser rápida y eficaz.

·       La búsqueda debe proporcionar una gama de resultados que sean relevantes para la consulta.

Ahora, veamos algunas historias de usuario con este enfoque HDD de una aplicación tipo “Netflix”:

Creemos que ofrecer recomendaciones de contenido personalizado

Dará como resultado usuarios más comprometidos.

Tendremos confianza para proceder cuando veamos un aumento del 17 % en la participación de los usuarios.

Criterios de aceptación:

·       La aplicación debe proporcionar recomendaciones de contenido personalizadas basadas en los hábitos de visualización del usuario.

·       Las recomendaciones deben ser pertinentes y precisas.

·       El usuario debe poder ver fácilmente el contenido recomendado.

 

Creemos que brindar una experiencia de visualización optimizada

Resultará en una mejor experiencia para el usuario.

Tendremos confianza para proceder cuando observemos un aumento en la satisfacción del usuario.

Criterios de aceptación:

·       La aplicación debe proporcionar una experiencia de visualización optimizada.

·       El usuario debe poder encontrar y ver contenido fácilmente.

·       El tiempo de carga debe ser rápido.

·       La interfaz de usuario debe ser intuitiva y fácil de usar.

Una breve explicación de este enfoque

HDD es una forma específica de describir historias de usuario que incluye tres elementos clave:

1.    Creemos en <esta capacidad>: este elemento describe la capacidad o función en la que se centra la historia de usuario. Define lo que la historia de usuario está tratando de lograr desde un punto de vista funcional o técnico.

2.    Dará como resultado <este resultado>: este elemento describe el resultado esperado o el beneficio de la capacidad o característica descrita en el primer elemento. Define qué problema está tratando de resolver la historia de usuario y qué valor aportará al usuario.

3.    Tendremos confianza para proceder cuando <veamos esta señal medible>: este elemento define una señal medible que indicará que se ha logrado el resultado esperado. Este es un aspecto clave de la forma HDD de representar historias de usuario, ya que garantiza que el éxito de esta se pueda medir y rastrear.

El formato HDD es una forma efectiva de escribir historias de usuario porque garantiza que cada historia de usuario está claramente definida y tiene un propósito específico. Este modelo ayuda a garantizar que todos los interesados comprendan claramente el problema que la historia de usuario intenta resolver, el resultado esperado de la solución y la señal medible que indicará el éxito. Esto puede ayudar a garantizar que el producto se entregue a tiempo, dentro del presupuesto y a satisfacción de todos los interesados y consumidores.

Algunos beneficios que he comprobado al usar este modelo incluyen:

1.    Claridad: este modelo ayuda a definir claramente el problema que la historia de usuario está tratando de resolver y el resultado esperado de la solución. Esto puede facilitar que todos los interesados y comprometidos entiendan el propósito de la historia de usuario y cómo encaja en el producto general.

2.    Alineación: al establecer claramente el problema y el resultado esperado, esta forma puede ayudar a garantizar que todos estén alineados con el objetivo de la historia de usuario. Esto puede ayudar a reducir la confusión y garantizar que todos trabajen hacia el mismo objetivo final.

3.    Medición: el modelo permite definir una señal medible que indique el éxito de la historia de usuario. Esto puede ayudar a determinar si la solución final es exitosa, es decir, la hipótesis era cierta y si se ha logrado el resultado esperado.

4.    Priorización: el modelo facilita la priorización de historias de usuarios al tener una comprensión precisa del problema y del resultado que todos quieren. Esto puede ayudar a garantizar que las historias de usuarios más importantes e impactantes se aborden primero.

5.    Comunicación: esta forma de historia de usuario proporciona una forma clara y concisa de comunicar la historia del usuario a todos los interesados, los miembros del equipo y otras personas involucradas en el desarrollo del producto. Después de todo, lo más importante siguen siendo las conversaciones que se tengan alrededor de la historia de usuario. Esta es una manera más de iniciar y mantener esas conversaciones.

Algunos ejemplos adicionales

En la forma clásica:

Como cliente,

Quiero poder pagar mis compras con mi tarjeta de crédito

Para poder tener más flexibilidad en mis pagos.

En forma de hipótesis:

Creemos que proporcionar a los clientes la capacidad de pagar sus compras con su tarjeta de crédito

Dará como resultado que los clientes tengan más flexibilidad en sus pagos.

Tendremos confianza para proceder cuando al menos el 70 % de los clientes opten por pagar con su tarjeta de crédito.

 

En la forma clásica:

Como empleado de una empresa de logística,

Quiero poder rastrear la ubicación de nuestra flota en tiempo real

Para poder tomar decisiones más informadas.

En forma de hipótesis:

Creemos que proporcionar a los empleados de la empresa de logística la capacidad de rastrear la ubicación de la flota en tiempo real

Dará como resultado que los empleados puedan tomar decisiones más informadas.

Tendremos confianza para proceder cuando al menos el 75 % de la ubicación de la flota se actualiza en tiempo real.

 

En la forma clásica:

Como empleado de recursos humanos,

Quiero gestionar las solicitudes de vacaciones de los empleados de forma automatizada

Para poder ahorrar tiempo y reducir los errores.

En forma de hipótesis:

Creemos que proporcionar la capacidad para que los empleados de RR. HH. gestionen las solicitudes de vacaciones de los empleados de manera automatizada

Dará como resultado que los empleados de RR. HH. brinden un mejor servicio a los empleados de la compañía.

Tendremos confianza para proceder cuando las solicitudes de vacaciones se gestionen en menos de 24 horas.

 

Como puedes ver, el formato clásico proporciona una descripción general de la historia del usuario. Sin embargo, en forma de hipótesis, se proporciona una vista más detallada y estructurada de la historia, con un claro énfasis en el problema, la solución y la medida de éxito.

 

viernes, enero 28, 2022

No cometas los mismos errores

Imagen tomada de Pixabay
Esta simple e inocente expresión que quisiera complementar con: “habiendo tantos nuevos por hacer” (No cometas los mismos errores habiendo tantos nuevos por hacer), es uno de mis mantras ágiles, hace parte del pensamiento ágil y lean que conduce mi comportamiento personal y profesional.

Sé que, si lo digo así, de esta manera tan escueta, es difícil de entender, así que trataré de explicarlo en las siguientes mil palabras… o menos.

Casi todos los equipos y empresas que conozco juegan a “lo seguro”. Se mueven como pez en el agua en su zona más confortable, usando técnicas de gestión y de ejecución y herramientas que no los desafían a ir más allá de lo necesario. Se pasean por los pasillos de una cultura donde no florecen ideas novedosas, así que, a lo sumo, alcanzan a equivocarse con errores ampliamente conocidos y miden su éxito de mejora con la velocidad a la que resuelven esos impases.

Me viene a la mente esta reflexión de Donald Rumsfeld, exsecretario de Defensa de Estados Unidos: Hay cosas conocidas que sabemos; son cosas que sabemos que sabemos. Hay cosas conocidas que desconocemos; se trata de cosas que no sabemos que sabemos. Pero también hay cosas desconocidas que desconocemos, cosas que ni siquiera sabemos que no sabemos.

Pues bien, estas empresas de las que hablo se agrupan en los dos primeros estados. Saben lo que saben, son hechos y son conscientes. Saben lo que no saben, saben que son cuestiones no respondidas, pero que tienen respuestas y están a su alcance. Incluso algunas no saben lo que saben, intuiciones; es lo que flota en algún limbo entre la consciencia e inconsciencia empresarial y que en algún instante se hará evidente. Todas estas organizaciones tampoco están conscientes de que la velocidad de cambio en su entorno es vertiginosa, mucho mayor que la velocidad de cambio en su interior. Y esta dolencia es sinónimo de extinción.

Entra la cultura de experimentación

Imagen tomada de Pixabay
Entonces, ¿cómo ir más allá? ¿Cómo provocar esa sacudida en el pensamiento de los líderes actuales? ¿Cómo ir a ese terreno inexplorado que supone lo que no sabemos que no sabemos? Los practicantes ágiles hemos encontrado una respuesta a estas preguntas: interiorizar, practicar y promover una cultura de experimentación.

Esencialmente, una cultura de experimentación implica implementar nuevas ideas o soluciones en la empresa, sin restringirlo solo a ciertas áreas.  Hago énfasis en lo de “restringirlo” porque hoy por hoy, los así llamados y recién instaurados laboratorios de innovación o centros de experimentación se están convirtiendo en una isla más en la organización. Un lugar, físico o virtual, al que solo ingresan algunos “privilegiados” de la empresa en tiempos de cambio.

La experimentación debe adoptarse en toda la empresa y los líderes junto con la alta dirección deben tener una mentalidad que promulgue e incentive la búsqueda de ideas en todas las personas que hacen parte del entorno corporativo. Es un hecho, las buenas organizaciones tienen personas y equipos con una fuerte convicción sobre el logro de objetivos y ejecutan iniciativas de una manera equilibrada; pero una organización virtuosa agrega la dimensión de una cultura de experimentación consistente.

Como siempre, la falla es un imperativo, es una condición sine qua non una cultura de experimentación se establece y arraiga en la empresa. Sin experimentar y errar en algunas acciones, iniciativas, incluso proyectos, no será posible encontrar las mejores ideas que posibiliten dar nuevos, grandes y concretos saltos a la organización, para entrar otra vez en el mercado ampliamente volátil y competitivo actual.

Una cultura de experimentación reta el statu quo organizacional y, a no ser que las empresas aprendan a desafiar sus formas actuales de pensar, no podrán sobrevivir. Perentorio.

La experimentación es dolorosa al comienzo. Saber que la mitad o más de nuestras hipótesis fallarán, no es algo que aliente a muchos en la empresa, mucho menos a la alta dirección. Pero es un paso necesario en la evolución corporativa hacia dejar una huella más profunda en los clientes y consumidores y hacia el logro de ese propósito superior que toda organización virtuosa ambiciona hoy. Aumentar el número de experimentos por unidad de tiempo, a lo Jeff Bezos, es una manera de salirle al paso a este dolor. Y es que las empresas exitosas prueban muchas ideas cada día, cada semana.

Cómo empezar a adoptar una cultura de experimentación

Imagen tomada de Pixabay
Estamos hablado de cultura. No cambiamos la cultura de un equipo, mucho menos de una organización en poco tiempo. Es una tarea titánica. De hecho, intentar cambiar la cultura organizacional es algo que raya en lo imposible. Lo que hacemos es apropiarnos de, empezar a practicar y a incentivar comportamientos inéditos, originales, que a la postre den como resultado el cambio cultural que queremos. De manera paralela, desincentivamos poco a poco comportamientos que nos hagan arraigar en la cultura actual.

Para este caso en particular, algunos comportamientos siembran la semilla de la experimentación en la empresa:

Invita a todos en la organización, incluso en el ecosistema empresarial. La experimentación la hacemos las personas y es para las personas. La gran mayoría de laboratorios de innovación que he visto son un ejemplo de lo que no debe ocurrir. Apenas si alcanzan a ser una bodega más en las selvas corporativas de la actualidad. La inteligencia colectiva y la diversidad de perspectivas son algunas de las mejores formas de enfrentar los escenarios complejos inherentes al trabajo que hacemos día a día; y se constituyen en pilares esenciales de la generación de nuevas ideas a probar.

Fomenta nuevas iniciativas por doquier. Grita a los cuatros vientos, hasta los extramuros de la empresa, que estamos bajo un manto seguro para fallar. Algo así como el manto de la invisibilidad de Harry Potter, una reliquia de la experimentación y la alquimia. Incentiva el nacimiento de hipótesis, premia los experimentos realizados, sin importar el resultado, siempre que haya aprendizaje para el equipo y la organización.

Motiva a las personas a mantenerse hambrientas, al menor estilo de Steve Jobs y su ya muy famoso y recordado “Mantente hambriento, mantente alocado”. Si empiezas a institucionalizar muy rápido estarás erigiendo paredes infranqueables para una cultura de experimentación. Es una vía rápida a la cultura del “siempre lo hemos hecho así”. Y de allí, al estancamiento solo hay unos pequeños pasos. Es definitivo, erradica todos los “talla única” de tu empresa; es decir, un único proceso para todo, una única forma de hacer las cosas, una sola práctica para todo, etcétera.

¿Ves que todavía hay mucho espacio para cometer errores? El trabajo es cuesta arriba, pero vale la pena escalar la montaña. Casi siempre la vista desde arriba es fantástica.

¿Y tú, qué estás haciendo para impregnar una cultura de experimentación en tu equipo y en tu empresa? Por favor, déjamelo saber en el foro.