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domingo, diciembre 12, 2021

El traje ágil del CEO

Ilustración de la edición del cuento de Combel Editorial

En mi artículo Lo que no les enseñan a los CEO sobre agilidad afirmo que no existen las condiciones “correctas” o apropiadas para la agilidad y que ninguna empresa está preparada para cambiar su forma de hacer las cosas. Y más adelante defino como natural que a los CEO y a toda la alta gerencia de la organización los asalten muchos miedos durante los procesos de transformación, especialmente hacia la forma ágil de trabajar.

Esta vez hablaré de algo que normalmente se esconde bajo la alfombra de las compañías tradicionalistas, pero que se grita a voces llenas en los pasillos, en los cafés y en los chats virtuales de las mismas: todos dicen ser ágiles, dicen que piensan como agilistas, que se comportan como agilistas, pero en el fondo no lo son. Algunos saben que no lo son, otros no saben que no lo son, pero aún hay otros que ni siquiera saben de qué se trata la agilidad.

Con todos ellos tenemos un compromiso. Pero lo peor es que no son capaces de hacerlo vox populi, mucho menos ante la media o alta dirección de la empresa.  No son capaces de adoptar una posición de responsabilidad y expresar los hechos tal y como son. Son muchas las razones de este comportamiento, pero la mayoría giran en torno a que en la empresa hay una cultura de miedo arraigada, una cultura de castigo, de represión de ideas, del “siempre lo hemos hecho así”, de “usted nunca tiene la razón”, una cultura de competencia entre líderes, el “yo tengo más poder que tú” y similares.

Es por ello por lo que a estas organizaciones comúnmente llegan consultores que aprovechan la situación y se invisten de un halo de sabiduría y voluptuosidad para ofrecer recetas de cambio cultural a diestra y siniestra, sin ningún análisis previo del contexto actual, sin ningún reconocimiento del problema, mucho menos del problema detrás del problema, de la causa raíz, del porqué la organización debe o debería hacer las cosas de otra forma.

Aquí es donde entra la alegoría del cuentista Hans Andersen que me sirvió como detonante para esta reflexión:

los hermanos Farabutto engatusaron al emperador para que les permitiera confeccionar un traje con una tela mágica. Los ladinos certificaron que era un traje tan singular que era invisible para cualquier persona que fuera estúpida o incapaz para ejercer su cargo. El mismo emperador, temeroso de ser considerado indigno, enviaba a sus sirvientes a revisar el trabajo de los acomodados modistos. Pero todos ellos y el resto de sus súbditos simulaban ver un traje que no existía. Nadie quería parecer idiota. Finalmente, el día del desfile, el emperador y todos afirmaban a mansalva que el traje era una realidad deslumbrante. Sin embargo, un niño simplemente gritó: “¡Está desnudo!”. A partir de ese momento, todos “vieron” la verdad.

Así ocurre con la agilidad. Muchos pueden seguir actuando como si estuvieran vestidos con trajes lujosos y hasta mágicos, o tener el coraje para decir la verdad y aceptar que están desnudos. En particular, muchos CEO, como el emperador, van desnudos de agilidad por los pasillos organizacionales porque nadie es tan intrépido como para decirles que no saben de qué se trata la transformación ágil ni mucho menos están preparados para cambiar su forma de hacer las cosas.

Es un hecho, la transformación ágil no la realizan las consultoras. Estas, apenas están ahí para acompañar el proceso. No permitas artificiosos hermanos Farabutto, ni internos ni mucho menos externos a la compañía. Propicia una cultura auténtica y fuerte basada en valores. Una cultura donde estos valores no solo se definan, sino que se contextualicen, se experimenten y se protejan.

Por ejemplo, uno de los valores de Spotify es la Sinceridad. "No tenemos tiempo para la política interna. Lideramos con transparencia y nos comprometemos con la mente abierta. Crear algo nuevo requiere confianza, por lo que la retroalimentación sincera entregada con buenas intenciones está en el corazón de todo lo que hacemos". [1]

Por su parte, Netflix contrata y promueve personas que demuestren, a manera de comportamientos y habilidades, entre otros valores, el Coraje: [2]

·       Dices lo que piensas, cuando es lo mejor para Netflix, incluso si es incómodo

·       Tomas decisiones difíciles sin agonizar

·       Tomas riesgos inteligentes y estás abierto a posibles fallas

·       Cuestionas acciones incompatibles con nuestros valores

·       Eres capaz de ser vulnerable, en busca de la verdad

Mientras tanto, uno de los valores de LinkedIn es ser abierto, honesto y constructivo. “Nos esforzamos por comunicarnos claramente y compartir comentarios útiles” [3]. Cuando los valores son claros hay una predisposición manifiesta hacia los buenos comportamientos y una mejor cultura. Algunos de los beneficios directos que este entorno seguro trae incluyen que las personas no experimentan ninguna incomodidad o miedo a plantear problemas, sugerir soluciones, realizar experimentos, cometer errores y procesar diferencias, entre muchos otros.

La desnudez ágil no tiene que ser un tabú. El compromiso al que me refería antes, de nosotros como agentes de cambio, es hacer que las personas sean conscientes de que no saben y acompañarlos en la difícil tarea de conocer lo nuevo, sin entrar en batalla con lo antiguo, aunque invitándolos a desaprender y a desarraigarse de las conductas vigentes. Sobre todo, a quienes hacen parte de la alta dirección quienes, en su mayoría, se mantienen alejados de los intentos de cambio profundo de la organización.

Las cosas así, que sea esta la última vez que el emperador CEO camina desnudo de agilidad por los corredores de la empresa.

 

Referencias

Lo que no les enseñan a los CEO sobre agilidad

[1] https://www.lifeatspotify.com/being-here/the-band-manifesto

[2] https://jobs.netflix.com/culture

[3] https://careers.linkedin.com/culture-and-values

lunes, abril 06, 2020

Diez comportamientos atípicos en Ágil y Scrum

Escucha el audio de este artículo aquí:
De valores y principios

La agilidad es una capacidad de las personas, los equipos que forman esas personas y las organizaciones que cobijan esos equipos, de crear Valor y de responder eficiente y efectivamente al cambio para tener éxito en un entorno lleno de incertidumbre, pero también de ambigüedad, altamente complejo y volátil.


El pensamiento y el comportamiento ágil se funda en lo que conocemos como el Manifiesto Ágil, que enuncia cuatro valores, que conducen nuestro comportamiento de agilistas, intrínsecos a nuestra forma de pensar y de interpretar el mundo que nos rodea, de alguna manera subjetivos, emocionales y hasta debatibles. Pero valores al fin y al cabo.  Los valores ágiles son importantes para nosotros y los practicamos incluso de manera inconsciente, sin ningún esfuerzo. Estos valores se complementan con doce principios, extrínsecos o manifiestos que nos ayudan a hacer objetivos los valores, a hacerlos más concretos, incluso impersonales y a poner esos valores en evidencia. Los principios ágiles son indiscutibles. Los valores ágiles se basan en los principios.

A su vez, marcos de trabajo como Scrum nos señalan el camino de cómo poner en práctica esos valores y principios. Por ejemplo: “hemos aprendido a valorar la respuesta ante el cambio sobre el seguir un plan”. Un principio ágil nos dice que “Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente”. Otro nos dice que “A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia”. Más adelante, Scrum nos enseña a trabajar en períodos cortos de tiempo, llamados Sprints, y a tener un backlog de producto que está cambiando todo el tiempo. Y además nos proporciona distintas oportunidades de hacer inspección y adaptación, al producto, al proceso y a las personas, en los distintos eventos que propone el marco de trabajo.

Incluso el mismo Scrum no está desprovisto de espíritu. Los cinco valores de Scrum no son solo un complemento a los valores ágiles, como que “los miembros del Equipo Scrum se respetan entre sí para ser personas capaces e independientes”, que es más de “personas e  interacciones”, sino que también nos sirven de guía de comportamiento Sprint tras Sprint.


Los comportamientos atípicos

Sin embargo, es muy común encontrar personas y equipos cuyo comportamiento ágil deja mucho que desear. No solo dentro de las empresas, sino también en las comunidades ágiles, al menos por este lado del planeta. Por ejemplo, en los foros de las comunidades, cuando se trata de preguntas o de solicitudes de ayuda de personas, he notado algunos patrones, algunos comportamientos sobre los que invito a reflexionar y, de ser necesario o de efectivamente encontrarlos hostiles, a mejorar. He encontrado:

1.    Respuestas que denotan intolerancia. Intemperancia con quien no conoce de algo en particular. Esto malogra el efecto de la comunicación. De hecho, con este mensaje corro el riesgo de que me tachen de intolerante.

2.    Respuestas "automáticas", de esas que se repiten en muchos de los foros de los grupos, la misma respuesta a muchas preguntas, sin considerar el contexto de cada una. Como si se tratara de una receta única y prescriptiva a “todos los males” de la humanidad.

3.    Respuestas “a la ligera”, sin detenerse a revisar el paradigma actual del solicitante. No porque estemos en una o cual comunidad ágil, ya tenemos claro lo que significa el pensamiento ágil, ser ágil o la agilidad.

4.    Respuestas escuetas o cortantes que muchas veces no brindan ninguna solución a la cuestión. Al menos, no una solución proclive a responder la inmediata necesidad de quien pregunta.

5.    Respuestas erróneas o, al menos, inexactas o carentes de precisión.

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay
En este sentido, siempre que tengo la oportunidad, sugiero a los participantes de los foros:

·       Leer nuevamente la pregunta o solicitud.

·       Detenerse un poco a pensar en la respuesta antes de enviarla.

·       Solicitar contexto a quien pregunta. Estamos actuando como si hubiera una receta prescriptiva para todo y nos olvidamos de que los escenarios son distintos, los de ellos, los de aquellos, los nuestros y los tuyos. Estamos en un mundo VICA (VUCA). “Tu escenario es diferente al mío”.

·       Ser más respetuosos no solo con quien nos interpela, sino con el resto de tertulios.

·       Liderar con el ejemplo.

·       Finalmente, hagamos de nuestras comunidades unas a las que sea un privilegio pertenecer. Los valores Scrum nos ayudan mucho a ello. Acordemos estar abiertos a todo y a los desafíos que se nos presenten al participar en los grupos y comunidades ágiles.

“Malos” comportamientos Scrum

Imagen de Kate Baucherel en Pixabay
En particular, cuando se trata de usar Scrum para sacar adelante proyectos o esfuerzos de desarrollo de productos o servicios, he encontrado:

6.    Las ganas de hacer la Planificación del Sprint rápida o muy rápida. Con la excusa de que hacen un buen refinamiento. ¿Seguros? ¿Cuántos Sprints adelante? Son infinitas las planificaciones Scrum que terminan sin un trabajo planificado por el Equipo de Desarrollo para los primeros días del Sprint, descompuesto en unidades de un día o menos, y sin “una proyección de lo que (el equipo) cree que puede completar en el Sprint que comienza”. Tampoco incluyen una Meta de Sprint que les de visión y les motive a autoorganizarse y les proporcione una razón de reflexión diaria sobre si se están acercando o no a esa meta. Recordemos además que “Al finalizar la Planificación del Sprint, el Equipo de Desarrollo debería ser capaz de explicar al Dueño de Producto y al Scrum Master cómo pretende trabajar como un equipo autoorganizado para lograr el Objetivo del Sprint y crear el Incremento esperado”. Sobre todos estos asuntos escribí hace ya algún tiempo: Planificación del Sprint: el primer paso para producir el máximo efecto. Clic aquí.

7.    Mantener al Dueño de Producto alejado del resto del equipo Scrum. ¿Dónde quedó aquello de que “los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto”? En particular, sobre la ausencia del Dueño de Producto en la retrospectiva, escribí: Dueño de Producto, usted ha sido invitado a la Retrospectiva. Clic aquí. Tenemos que ayudar a que el Dueño de Producto se enamore de su rol, todos, Scrum Masters, coaches ágiles y similares y Equipo de Desarrollo.

8.    El síndrome del bravucón. Los seres humanos tenemos la naturaleza de “ir por más”, de querer hacer más. Con buenas intenciones. O, al menos, partimos de ahí. Y si tenemos autoestima elevada, nos fijamos metas cada vez más elevadas. Pasa, por ejemplo, con las estimaciones. Durante la planificación del Sprint. El problema radica en que muchas veces no hemos cumplido la promesa o lo que planificamos en los últimos tres o cuatro Sprints y en el que comienza no solo queremos seguir insistiendo en que esta vez sí lo lograremos sino que prometemos hacer más, mucho más. A veces esto da resultado en el plazo inmediato. Pero a la larga, es algo insostenible. Y cuando de nuestro trabajo depende mucha gente, incluso una organización entera o más, miles o millones de consumidores, no es bueno incumplir. Eso desanima no solo al propio equipo, a la empresa sino también a los usuarios finales del producto o servicio. Para la solución a este síndrome escribí sobre el muy conocido patrón de Scrum “El clima de ayer” en: El clima de ayer, o el arte de prever lo que sucederá hoy. Clic aquí.

9.    La adicción a las herramientas. Cuando venimos del paradigma tradicional no tiene nada de malo si nos aferramos a lo que conocemos. Pero cuando el tiempo pasa y seguimos anclados a esa antigua formula de trabajo, es que nos falta incorporar parte o toda esa nueva forma de pensar y de hacer las cosas: nos hace falta agilidad. Esa búsqueda continua de instrumentos automatizados para hacer esto y aquello. Ese deseo incontrolable de tener control sobre el proceso, sobre el producto y sobre las personas mediante el registro de su trabajo en herramientas de todo tipo. Las conversaciones se vuelven discusiones eternas sobre evaluación de proveedores, precio de licencias, RFP ininteligibles, licitaciones y presentaciones sin valor para la empresa. ¿Y de aquello? Sí, de aquello, del producto probado y funcionando, útil, de valor para la organización y para sus clientes. De eso nada. Allí es cuando necesitamos trabajar más en formas de interacción entre personas y valorar más esto que a esas herramientas y a los procesos. Scrum, por su parte, nos provee de ricos momentos para interactuar, cinco eventos más uno, sí, el refinamiento. Literalmente, todos los días podemos tener conversaciones cara a cara, que se han convertido en “el método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros”. Escribí sobre este asunto en: La Conversación Cara a Cara en Tiempos de la Comunicación Digital. Clic aquí.

10. La falta de espíritu. En la introducción a este artículo les dije que Scrum no carece de espíritu. De hecho el Espíritu del Juego es el patrón Scrum que nos proporciona el contexto, el entorno que necesitamos para ejecutar cualquier otro patrón: se trata del marco de trabajo mismo, Scrum. A veces es útil pensar en Scrum como un juego. Cuando usemos Scrum, el equipo de desarrollo de producto, no solo el Scrum Master ni mucho menos el Dueño de Producto, debe enfocarse en crear una cultura donde la personas conozcan, interioricen, practiquen y promuevan el espíritu de Scrum. Todos en el equipo Scrum y quienes trabajamos con ellos debemos ayudar a instanciar esa cultura y a que esta evolucione liderando con el ejemplo. Sobre esto, hemos aprendido a promover y a premiar comportamientos que consideremos apropiados o “correctos” para la cultura que queremos, y a desanimar y castigar otros comportamientos que creemos inapropiados o “erróneos”. En el largo plazo, esto da como resultado que una nueva cultura emerja: la cultura Scrum, la cultura ágil. Sobre esto último escribí hace muchos años: Cultura Ágil, ese oscuro objeto del deseo. Clic aquí. Además de muchos otros artículos en este mismo Gazafatonario. Y sobre Scrum, con mi gran amigo Jorge Abad estamos en el proceso final de edición de nuestro libro Scrum: epítome de una década de experiencias, que reúne mucha de nuestra propia experiencia lidiando con estos comportamientos atípicos y con muchos otros. Clic aquí.


La lista de comportamientos extraños o irregulares puede ser infinita. Pero es definitivo, “para crear la cultura debes ser la cultura”. Déjame saber en el foro qué piensas de todo esto y qué otros comportamientos insólitos o anómalos has encontrado en tu camino ágil.