El otro 3-5-3 de Scrum

 Quizás todos conocemos la simbología del 3-5-3 en Scrum:

·       3 Responsabilidades

·       5 Eventos

·       3 Artefactos

No voy a hablar mucho de esto porque a estas alturas hay suficiente ilustración. Sin embargo, si la expresión es nueva para ti, te dejo este infográfico y una referencia en donde puedes encontrar más detalle:

Fuente: https://www.scruminc.com/the-3-5-3-of-scrum/

La traducción y adaptación libre es mía.

Sobre cada uno de estos elementos básicos de Scrum he escrito lo suficiente en mi Gazafatonario como para publicar un libro. Jorge Abad también ha escrito otro tanto que puedes encontrar en sus Lecciones Aprendidas.

De una conversación con nuestro amigo Juan Andrés Ochoa, esta vez llamó mi atención que en Scrum tenemos otro 3-5-3 no menos importante que el anterior, porque se trata precisamente de lo que representa el espíritu ágil de Scrum. Se trata de los 3 pilares, los 5 valores y los 3 compromisos, estos últimos, adicionados en la última edición de la guía oficial, pero que ya estaban presentes en el ámbito del marco de trabajo.

Sobre los tres pilares

La Casa Scrum

Bien sabemos que lo que he dado en llamar “La Casa Scrum” se erige sobre tres pilares fundamentales, que no son más que los pilares de todo proceso empírico: transparencia, inspección y adaptación. Todo proceso empírico requiere de estos tres pilares para que sus practicantes obtengan el mayor beneficio posible de su uso. El empirismo no es más que trabajar basados en hechos o datos, evidencia y experiencia. Un proceso empírico hace que tengamos una gran dependencia del ensayo y el error y, a través de estos, obtenemos aprendizaje validado. De hecho, cuando se practican vehementemente, estos pilares se convierten en elementos clave de la cultura organizacional.

Además de lo que dice la guía de Scrum, he ayudado a muchos equipos y empresas a adoptar estos pilares de muchas formas. Promoviendo que la comunicación entre las personas sea abierta y diáfana, que siempre se aseguren de que los receptores de la información la entiendan y que todos entiendan lo mismo. En este punto juega un papel muy importante La Definición de Terminado, a lo que me referiré más adelante. La transparencia es una mezcla de honestidad y franqueza. Entre otras técnicas, usamos comunicación no violenta y radiadores de información para maximizar la transparencia dentro del equipo y con su entorno. Y, puesto que no todo el mundo está igualmente motivado y tiene el mismo nivel de conocimiento y experiencia, nos aseguramos de que haya una comprensión promedio sobre todos los objetivos a alcanzar, las tareas a realizar y el valor a entregar.

 Con la transparencia sobre el tapete es más simple reflexionar. La inspección se logra analizando precisamente esos datos y hechos y esas evidencias que han surgido de nuestros acciones y experimentos previos. De lo que dicen nuestros propios compañeros de equipo, los interesados, los usuarios o consumidores, y de la forma cómo estos precisamente están consumiendo nuestros productos o servicios. Hacemos análisis de causa raíz usando técnica como los 5 Por qué para asegurarnos de que a continuación encontremos el mejor camino a seguir. Para maximizar la inspección, valoramos inmensamente la perspectiva de cada persona. Como prerrequisito de esto, continuamente promuevo en los equipos que acompaño que se conozcan mejor entre sus integrantes, a veces con preguntas poderosas y profundas, otras veces con cuestiones más divertidas y cándidas, pero que permiten exhibir el verdadero talante de las personas.

Con esta información y con estas causas raíz, nos adaptamos para mejorar. La adaptación constante es esencial. Es lo que nos permite mantener el foco en las necesidades reales del cliente final, en lo que significa valor para la organización en cada momento del tiempo, siempre en la justa medida con los objetivos estratégicos y de negocio de la empresa. Adaptación en mejora implacable. Un paso a la vez. Es lo que nos va a permitir sobrevivir ante la alta incertidumbre, atributo inherente al trabajo que hacen nuestras organizaciones hoy por hoy. Si en el proceso de hacer algo, no mejoramos, nuestro fin llegará muy pronto.

Los beneficios de levantarnos día a día sobre estos tres pilares son a todas luces evidentes, pero hablaré de ellos en otra oportunidad.

Sobre los cinco valores

Valores Scrum. Fuente: Scrum.org

Cada equipo tiene su propio distintivo y temperamento. Así como existe una “cultura organizacional”, en la actualidad no es posible hablar de una “única cultura empresarial”. Cada equipo y cada contexto es diferente, incluso en cada momento del tiempo. Dada esa complejidad, los valores entran a jugar un soporte vital en la forma cómo se comportan, se comprometen y entregan resultados las personas de un equipo y de una organización.

Scrum nos propone empezar con 5 valores esenciales: coraje, foco, compromiso, respeto y franqueza. Y quiero aprovechar justo este momento para señalar que, por el contexto y su descripción, la traducción del valor Openness siempre debió ser Franqueza y no Apertura como estaba antes de la edición de 2020.

Pensemos en estos cinco valores de Scrum como en un sistema de valores, uno que diferencia sentimientos, pensamientos, corrientes ideológicas y comportamientos humanos que consideramos correctos para el equipo Scrum y para la organización. Todas las acciones del equipo giran en torno a estos valores y es con ellos con los que creamos armonía interna y con el mundo exterior al equipo. Además de definirlos, en este caso de adoptarlos, los valores se demuestran, es decir, ayudamos a que los demás los entiendan; los valores se demandan, o sea, cada persona es responsable de que los demás lo cumplan y exigen su cumplimiento; y los valores se difunden a lo largo y ancho del ecosistema empresarial. Es algo que se conoce como las 4 D de la cultura, promovido por Fred Kofman en su modelo de coaching consciente.

Sobre los tres compromisos

Esta es la más reciente “adición” a la guía de Scrum. Aunque, como dije antes, siempre estuvieron en el ámbito del marco de trabajo. Cada uno de estos compromisos está vinculado a un artefacto Scrum:

·       Para el Product Backlog, es el Objetivo de Producto.

·       Para el Sprint Backlog, es el Objetivo del Sprint. Y

·       Para el Increment, es la Definición de Terminado.

Para conocer exactamente qué significa cada compromiso, por favor, lee la guía de Scrum. Estos compromisos fomentan la autonomía, encontrando el balance justo con la alineación. Esta última viene dada precisamente por los tres compromisos. Con el objetivo del producto, tenemos alineación en el largo plazo. Es lo que el equipo quiere lograr una vez el producto alcance un estado de uso masivo, ya sea porque contiene muchas características implementadas o porque lo está usando un gran número de consumidores.

Con el objetivo del sprint logramos alineación en el corto plazo, a medida que el producto nace y crece. A medida que los primeros clientes empiezan a retroalimentar al equipo y aprenden más con el uso preliminar del producto en construcción. También ayuda a que el equipo mantenga el foco en el trabajo de cada sprint y no se distraiga con lo que más tarde podría considerarse desperdicio. Se trata de elaborar el producto correcto desde el principio, pero tenemos que estar preparados para lo inesperado, en este caso, para que algunos usuarios rechacen parte de o todo el producto construido hasta cierta fecha.

La Definición de Terminado, por su parte, fomenta la transparencia. Es esa lista de condiciones, a manera de acuerdos, cuyo cumplimiento nos asegura que el producto cumple con lo que necesitan los clientes. La Definición de Terminado es un instrumento que ayuda al equipo a ahorrar mucho tiempo, sobre todo en el largo plazo, porque disminuye ostensiblemente sesiones de revisión redundantes. Si el producto cumple con la Definición de Terminado, está preparado para ser presentado incluso ante tiburones tipo Shark Tank y en horario triple A. Finalmente, la Definición de Terminado da testimonio de consistencia y de la calidad del producto.

Conclusiones

He visto fallar muchas adopciones de Scrum. Mucho de ello se debe a que queremos usarlo como un mero contenedor de prácticas de todo tipo, olvidando desde los primeros instantes su espíritu ágil.

Así que ya sabes, tienes dos alineaciones 3-5-3 para jugar Scrum. Ninguna es más importante que la otra. Tienes que jugar con ambas si quieres tener éxito. Debes jugar con ambas si no quieres despertarte un día y darte cuenta de que el camino que una vez tomaste no era el correcto.

Y déjame saber en el foro qué haces para vivir el espíritu de Scrum.

 

El traje ágil del CEO

Ilustración de la edición del cuento de Combel Editorial

En mi artículo Lo que no les enseñan a los CEO sobre agilidad afirmo que no existen las condiciones “correctas” o apropiadas para la agilidad y que ninguna empresa está preparada para cambiar su forma de hacer las cosas. Y más adelante defino como natural que a los CEO y a toda la alta gerencia de la organización los asalten muchos miedos durante los procesos de transformación, especialmente hacia la forma ágil de trabajar.

Esta vez hablaré de algo que normalmente se esconde bajo la alfombra de las compañías tradicionalistas, pero que se grita a voces llenas en los pasillos, en los cafés y en los chats virtuales de las mismas: todos dicen ser ágiles, dicen que piensan como agilistas, que se comportan como agilistas, pero en el fondo no lo son. Algunos saben que no lo son, otros no saben que no lo son, pero aún hay otros que ni siquiera saben de qué se trata la agilidad.

Con todos ellos tenemos un compromiso. Pero lo peor es que no son capaces de hacerlo vox populi, mucho menos ante la media o alta dirección de la empresa.  No son capaces de adoptar una posición de responsabilidad y expresar los hechos tal y como son. Son muchas las razones de este comportamiento, pero la mayoría giran en torno a que en la empresa hay una cultura de miedo arraigada, una cultura de castigo, de represión de ideas, del “siempre lo hemos hecho así”, de “usted nunca tiene la razón”, una cultura de competencia entre líderes, el “yo tengo más poder que tú” y similares.

Es por ello por lo que a estas organizaciones comúnmente llegan consultores que aprovechan la situación y se invisten de un halo de sabiduría y voluptuosidad para ofrecer recetas de cambio cultural a diestra y siniestra, sin ningún análisis previo del contexto actual, sin ningún reconocimiento del problema, mucho menos del problema detrás del problema, de la causa raíz, del porqué la organización debe o debería hacer las cosas de otra forma.

Aquí es donde entra la alegoría del cuentista Hans Andersen que me sirvió como detonante para esta reflexión:

los hermanos Farabutto engatusaron al emperador para que les permitiera confeccionar un traje con una tela mágica. Los ladinos certificaron que era un traje tan singular que era invisible para cualquier persona que fuera estúpida o incapaz para ejercer su cargo. El mismo emperador, temeroso de ser considerado indigno, enviaba a sus sirvientes a revisar el trabajo de los acomodados modistos. Pero todos ellos y el resto de sus súbditos simulaban ver un traje que no existía. Nadie quería parecer idiota. Finalmente, el día del desfile, el emperador y todos afirmaban a mansalva que el traje era una realidad deslumbrante. Sin embargo, un niño simplemente gritó: “¡Está desnudo!”. A partir de ese momento, todos “vieron” la verdad.

Así ocurre con la agilidad. Muchos pueden seguir actuando como si estuvieran vestidos con trajes lujosos y hasta mágicos, o tener el coraje para decir la verdad y aceptar que están desnudos. En particular, muchos CEO, como el emperador, van desnudos de agilidad por los pasillos organizacionales porque nadie es tan intrépido como para decirles que no saben de qué se trata la transformación ágil ni mucho menos están preparados para cambiar su forma de hacer las cosas.

Es un hecho, la transformación ágil no la realizan las consultoras. Estas, apenas están ahí para acompañar el proceso. No permitas artificiosos hermanos Farabutto, ni internos ni mucho menos externos a la compañía. Propicia una cultura auténtica y fuerte basada en valores. Una cultura donde estos valores no solo se definan, sino que se contextualicen, se experimenten y se protejan.

Por ejemplo, uno de los valores de Spotify es la Sinceridad. "No tenemos tiempo para la política interna. Lideramos con transparencia y nos comprometemos con la mente abierta. Crear algo nuevo requiere confianza, por lo que la retroalimentación sincera entregada con buenas intenciones está en el corazón de todo lo que hacemos". [1]

Por su parte, Netflix contrata y promueve personas que demuestren, a manera de comportamientos y habilidades, entre otros valores, el Coraje: [2]

·       Dices lo que piensas, cuando es lo mejor para Netflix, incluso si es incómodo

·       Tomas decisiones difíciles sin agonizar

·       Tomas riesgos inteligentes y estás abierto a posibles fallas

·       Cuestionas acciones incompatibles con nuestros valores

·       Eres capaz de ser vulnerable, en busca de la verdad

Mientras tanto, uno de los valores de LinkedIn es ser abierto, honesto y constructivo. “Nos esforzamos por comunicarnos claramente y compartir comentarios útiles” [3]. Cuando los valores son claros hay una predisposición manifiesta hacia los buenos comportamientos y una mejor cultura. Algunos de los beneficios directos que este entorno seguro trae incluyen que las personas no experimentan ninguna incomodidad o miedo a plantear problemas, sugerir soluciones, realizar experimentos, cometer errores y procesar diferencias, entre muchos otros.

La desnudez ágil no tiene que ser un tabú. El compromiso al que me refería antes, de nosotros como agentes de cambio, es hacer que las personas sean conscientes de que no saben y acompañarlos en la difícil tarea de conocer lo nuevo, sin entrar en batalla con lo antiguo, aunque invitándolos a desaprender y a desarraigarse de las conductas vigentes. Sobre todo, a quienes hacen parte de la alta dirección quienes, en su mayoría, se mantienen alejados de los intentos de cambio profundo de la organización.

Las cosas así, que sea esta la última vez que el emperador CEO camina desnudo de agilidad por los corredores de la empresa.

 

Referencias

Lo que no les enseñan a los CEO sobre agilidad

[1] https://www.lifeatspotify.com/being-here/the-band-manifesto

[2] https://jobs.netflix.com/culture

[3] https://careers.linkedin.com/culture-and-values

Un mejor Scrum o cómo mejorar tu práctica ágil para entregar resultados asombrosos

 

Estoy comprometido con mejorar la práctica de Scrum en las organizaciones y comunidades que acompaño y me he convencido de que todos los equipos, sin importar su estado de desarrollo, pueden optimizar su capacidad de inspeccionar y adaptarse para hacer mejor las cosas.

En mi continuo trasegar por las organizaciones que usan Scrum o intentan hacerlo me he encontrado con manifiestos desordenes en ese ámbito: desde el uso de un Scrum fundamentalista o Scrumdamentalismo, ese que raya en lo sectario, pasando por el-mismo-Scrum-para-todo-el-mundo, sin dejar atrás el Cascrumcada o “Scrum-cascada”, el Scrum mecánico, apenas para un apocalipsis zombi, o el extremista “Scrum-solo-para-mí” porque mi organización es única en el mundo, hasta el muy común en las empresas que apenas comienzan, el Scrum-sin-terminar, con el que todavía están extendiendo el Sprint, usan el tiempo de la retrospectiva para terminar de probar y no la hacen o simplemente no hay entrega de incremento probado y funcionando la mayoría de las veces.

Al enfrentar estas alteraciones he encontrado muy útil determinar no solo el nivel de desarrollo de los equipos sino el estado general de la organización en materia de pensamiento lean-ágil, estructura y cultura organizacional, identidad de los equipos, trabajo colaborativo y qué tanto está arraigado el mejoramiento continuo en la forma de hacer las cosas de la empresa, para así tratar de curar no solo los síntomas sino las causas raíz de estas disfunciones y empezar a entregar mejores resultados, cumpliendo así con la promesa ágil.

De estos asuntos trata esta presentación que hice en el Regional Scrum Gathering México 2020.

Puedes ver y descargar la presentación aquí.

Diez comportamientos atípicos en Ágil y Scrum

Escucha el audio de este artículo aquí:

De valores y principios

La agilidad es una capacidad de las personas, los equipos que forman esas personas y las organizaciones que cobijan esos equipos, de crear Valor y de responder eficiente y efectivamente al cambio para tener éxito en un entorno lleno de incertidumbre, pero también de ambigüedad, altamente complejo y volátil.

El pensamiento y el comportamiento ágil se funda en lo que conocemos como el Manifiesto Ágil, que enuncia cuatro valores, que conducen nuestro comportamiento de agilistas, intrínsecos a nuestra forma de pensar y de interpretar el mundo que nos rodea, de alguna manera subjetivos, emocionales y hasta debatibles. Pero valores al fin y al cabo.  Los valores ágiles son importantes para nosotros y los practicamos incluso de manera inconsciente, sin ningún esfuerzo. Estos valores se complementan con doce principios, extrínsecos o manifiestos que nos ayudan a hacer objetivos los valores, a hacerlos más concretos, incluso impersonales y a poner esos valores en evidencia. Los principios ágiles son indiscutibles. Los valores ágiles se basan en los principios.

A su vez, marcos de trabajo como Scrum nos señalan el camino de cómo poner en práctica esos valores y principios. Por ejemplo: “hemos aprendido a valorar la respuesta ante el cambio sobre el seguir un plan”. Un principio ágil nos dice que “Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente”. Otro nos dice que “A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia”. Más adelante, Scrum nos enseña a trabajar en períodos cortos de tiempo, llamados Sprints, y a tener un backlog de producto que está cambiando todo el tiempo. Y además nos proporciona distintas oportunidades de hacer inspección y adaptación, al producto, al proceso y a las personas, en los distintos eventos que propone el marco de trabajo.

Incluso el mismo Scrum no está desprovisto de espíritu. Los cinco valores de Scrum no son solo un complemento a los valores ágiles, como que “los miembros del Equipo Scrum se respetan entre sí para ser personas capaces e independientes”, que es más de “personas e  interacciones”, sino que también nos sirven de guía de comportamiento Sprint tras Sprint.

Los comportamientos atípicos

Sin embargo, es muy común encontrar personas y equipos cuyo comportamiento ágil deja mucho que desear. No solo dentro de las empresas, sino también en las comunidades ágiles, al menos por este lado del planeta. Por ejemplo, en los foros de las comunidades, cuando se trata de preguntas o de solicitudes de ayuda de personas, he notado algunos patrones, algunos comportamientos sobre los que invito a reflexionar y, de ser necesario o de efectivamente encontrarlos hostiles, a mejorar. He encontrado:

1.    Respuestas que denotan intolerancia. Intemperancia con quien no conoce de algo en particular. Esto malogra el efecto de la comunicación. De hecho, con este mensaje corro el riesgo de que me tachen de intolerante.

2.    Respuestas "automáticas", de esas que se repiten en muchos de los foros de los grupos, la misma respuesta a muchas preguntas, sin considerar el contexto de cada una. Como si se tratara de una receta única y prescriptiva a “todos los males” de la humanidad.

3.    Respuestas “a la ligera”, sin detenerse a revisar el paradigma actual del solicitante. No porque estemos en una o cual comunidad ágil, ya tenemos claro lo que significa el pensamiento ágil, ser ágil o la agilidad.

4.    Respuestas escuetas o cortantes que muchas veces no brindan ninguna solución a la cuestión. Al menos, no una solución proclive a responder la inmediata necesidad de quien pregunta.

5.    Respuestas erróneas o, al menos, inexactas o carentes de precisión.

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

En este sentido, siempre que tengo la oportunidad, sugiero a los participantes de los foros:

·       Leer nuevamente la pregunta o solicitud.

·       Detenerse un poco a pensar en la respuesta antes de enviarla.

·       Solicitar contexto a quien pregunta. Estamos actuando como si hubiera una receta prescriptiva para todo y nos olvidamos de que los escenarios son distintos, los de ellos, los de aquellos, los nuestros y los tuyos. Estamos en un mundo VICA (VUCA). “Tu escenario es diferente al mío”.

·       Ser más respetuosos no solo con quien nos interpela, sino con el resto de tertulios.

·       Liderar con el ejemplo.

·       Finalmente, hagamos de nuestras comunidades unas a las que sea un privilegio pertenecer. Los valores Scrum nos ayudan mucho a ello. Acordemos estar abiertos a todo y a los desafíos que se nos presenten al participar en los grupos y comunidades ágiles.

“Malos” comportamientos Scrum

Imagen de Kate Baucherel en Pixabay

En particular, cuando se trata de usar Scrum para sacar adelante proyectos o esfuerzos de desarrollo de productos o servicios, he encontrado:

6.    Las ganas de hacer la Planificación del Sprint rápida o muy rápida. Con la excusa de que hacen un buen refinamiento. ¿Seguros? ¿Cuántos Sprints adelante? Son infinitas las planificaciones Scrum que terminan sin un trabajo planificado por el Equipo de Desarrollo para los primeros días del Sprint, descompuesto en unidades de un día o menos, y sin “una proyección de lo que (el equipo) cree que puede completar en el Sprint que comienza”. Tampoco incluyen una Meta de Sprint que les de visión y les motive a autoorganizarse y les proporcione una razón de reflexión diaria sobre si se están acercando o no a esa meta. Recordemos además que “Al finalizar la Planificación del Sprint, el Equipo de Desarrollo debería ser capaz de explicar al Dueño de Producto y al Scrum Master cómo pretende trabajar como un equipo autoorganizado para lograr el Objetivo del Sprint y crear el Incremento esperado”. Sobre todos estos asuntos escribí hace ya algún tiempo: Planificación del Sprint: el primer paso para producir el máximo efecto. Clic aquí.

7.    Mantener al Dueño de Producto alejado del resto del equipo Scrum. ¿Dónde quedó aquello de que “los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto”? En particular, sobre la ausencia del Dueño de Producto en la retrospectiva, escribí: Dueño de Producto, usted ha sido invitado a la Retrospectiva. Clic aquí. Tenemos que ayudar a que el Dueño de Producto se enamore de su rol, todos, Scrum Masters, coaches ágiles y similares y Equipo de Desarrollo.

8.    El síndrome del bravucón. Los seres humanos tenemos la naturaleza de “ir por más”, de querer hacer más. Con buenas intenciones. O, al menos, partimos de ahí. Y si tenemos autoestima elevada, nos fijamos metas cada vez más elevadas. Pasa, por ejemplo, con las estimaciones. Durante la planificación del Sprint. El problema radica en que muchas veces no hemos cumplido la promesa o lo que planificamos en los últimos tres o cuatro Sprints y en el que comienza no solo queremos seguir insistiendo en que esta vez sí lo lograremos sino que prometemos hacer más, mucho más. A veces esto da resultado en el plazo inmediato. Pero a la larga, es algo insostenible. Y cuando de nuestro trabajo depende mucha gente, incluso una organización entera o más, miles o millones de consumidores, no es bueno incumplir. Eso desanima no solo al propio equipo, a la empresa sino también a los usuarios finales del producto o servicio. Para la solución a este síndrome escribí sobre el muy conocido patrón de Scrum “El clima de ayer” en: El clima de ayer, o el arte de prever lo que sucederá hoy. Clic aquí.

9.    La adicción a las herramientas. Cuando venimos del paradigma tradicional no tiene nada de malo si nos aferramos a lo que conocemos. Pero cuando el tiempo pasa y seguimos anclados a esa antigua formula de trabajo, es que nos falta incorporar parte o toda esa nueva forma de pensar y de hacer las cosas: nos hace falta agilidad. Esa búsqueda continua de instrumentos automatizados para hacer esto y aquello. Ese deseo incontrolable de tener control sobre el proceso, sobre el producto y sobre las personas mediante el registro de su trabajo en herramientas de todo tipo. Las conversaciones se vuelven discusiones eternas sobre evaluación de proveedores, precio de licencias, RFP ininteligibles, licitaciones y presentaciones sin valor para la empresa. ¿Y de aquello? Sí, de aquello, del producto probado y funcionando, útil, de valor para la organización y para sus clientes. De eso nada. Allí es cuando necesitamos trabajar más en formas de interacción entre personas y valorar más esto que a esas herramientas y a los procesos. Scrum, por su parte, nos provee de ricos momentos para interactuar, cinco eventos más uno, sí, el refinamiento. Literalmente, todos los días podemos tener conversaciones cara a cara, que se han convertido en “el método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros”. Escribí sobre este asunto en: La Conversación Cara a Cara en Tiempos de la Comunicación Digital. Clic aquí.

10. La falta de espíritu. En la introducción a este artículo les dije que Scrum no carece de espíritu. De hecho el Espíritu del Juego es el patrón Scrum que nos proporciona el contexto, el entorno que necesitamos para ejecutar cualquier otro patrón: se trata del marco de trabajo mismo, Scrum. A veces es útil pensar en Scrum como un juego. Cuando usemos Scrum, el equipo de desarrollo de producto, no solo el Scrum Master ni mucho menos el Dueño de Producto, debe enfocarse en crear una cultura donde la personas conozcan, interioricen, practiquen y promuevan el espíritu de Scrum. Todos en el equipo Scrum y quienes trabajamos con ellos debemos ayudar a instanciar esa cultura y a que esta evolucione liderando con el ejemplo. Sobre esto, hemos aprendido a promover y a premiar comportamientos que consideremos apropiados o “correctos” para la cultura que queremos, y a desanimar y castigar otros comportamientos que creemos inapropiados o “erróneos”. En el largo plazo, esto da como resultado que una nueva cultura emerja: la cultura Scrum, la cultura ágil. Sobre esto último escribí hace muchos años: Cultura Ágil, ese oscuro objeto del deseo. Clic aquí. Además de muchos otros artículos en este mismo Gazafatonario. Y sobre Scrum, con mi gran amigo Jorge Abad estamos en el proceso final de edición de nuestro libro Scrum: epítome de una década de experiencias, que reúne mucha de nuestra propia experiencia lidiando con estos comportamientos atípicos y con muchos otros. Clic aquí.

La lista de comportamientos extraños o irregulares puede ser infinita. Pero es definitivo, “para crear la cultura debes ser la cultura”. Déjame saber en el foro qué piensas de todo esto y qué otros comportamientos insólitos o anómalos has encontrado en tu camino ágil.

Aprende Scrum con Lucho Salazar

Clase en línea gratis

Aprende Scrum con Lucho Salazar

Scrum es un marco de trabajo liviano e iterativo que ayuda a los equipos a ejecutar y a entregar exitosamente el valor de negocio más alto en el tiempo más corto posible. Este método es particularmente bien apropiado para entornos donde los requisitos están sujetos a cambios continuos o donde los requisitos no se entienden correctamente.

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Esta es una primera clase introductoria de una serie de clases, totalmente gratuitas para los participantes.

Lucho es Agile Coach, Consultor, Facilitador en marcos de trabajo y prácticas ágiles. Coautor del libro Historias de usuario: una visión pragmática. Autor de los libros "Asuntos de la Ingeniería de Software", Volumen I y Volumen II. Creador del User Story Conversation Canvas, un lienzo para conversar sobre historias de usuario. Creador del Agile Triangle Extended, un enfoque integral ágil para la gestión de proyectos, equipos y personas. Coautor del libro Scrum: epítome de una década de experiencias, que será publicado en abril de 2020. Traductor al español de la guía oficial de Scrum y de la Guía de Nexus de Ken Schwaber.

Me he dedicado a habilitar entornos más productivos para equipos de proyectos y esfuerzos de desarrollo de productos. Como Agile Coach mi foco es llevar a los equipos a pensar en Mejoramiento Continuo a la vez que interactúen como un sistema complejo que les permita entregar frecuentemente productos de valor para el negocio mientras se divierten haciéndolo.

Regístrate totalmente gratis en:

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¡Cupos limitados!

Clase 1 - 2020-03-31

Enlace al documento de la clase:

https://docs.google.com/document/d/114YPrt4G43f7XQVbVHLlYDj72jxI2zG18QnLrvDfupY/edit

Puedes descargar la presentación de la clase 1 del 2020-03-31 aquí.

Puedes ver el video de la clase 1 del 2020-03-31 aquí.

Clase 2 - 2020-04-03

Enlace al documento de la clase:

https://docs.google.com/document/d/114YPrt4G43f7XQVbVHLlYDj72jxI2zG18QnLrvDfupY/edit

Puedes descargar la presentación de la clase 2 del 2020-04-03 aquí.

Puedes ver el video de la clase 2 del 2020-04-03 aquí.

Scrumdamentalismo: o de la dogmática ágil

Tengo que confesar que no voy a satanizar a Scrum ni mucho menos a quienes lo practicamos, ¡yo soy uno de ellos! Lo practico no solo en las organizaciones que acompaño, con ímpetu, con altivez cuando es necesario, lo enseño, acompaño a otros a enseñarlo, a practicarlo y he aprendido mucho en el camino. Lo practico con la suficiente apertura como para saber que nunca es suficiente y que debo seguir inspeccionando la realidad para hacer adaptaciones razonables y lograr un cambio sostenible. También lo práctico en mi vida personal, con la pasión y el coraje que se necesita para recargarme cada día y sentir el poder de enfocarme en lo que me emociona y me hace feliz al lado de mi familia.

No, no me malentiendas. Con Scrum en particular y con el pensamiento ágil en general he aprendido que el liderazgo no se trata de una credencial o una designación. Se trata de impacto, influencia e inspiración. Y también he experimentado que a donde sea que vayas, tienes que ir para ser el mejor sin tener que serlo, que no hay fórmulas con la solución para cualquier cosa que ocurra, y que se trata de entusiasmo, honor y trabajo duro. Pero ojo, no nos equivoquemos, es muy fácil confundir pasión, esa determinación con la que hacemos las cosas, sobre todo para promover el cambio, con este scrumdamentalismo que casi siempre, por no ser totalitario, es un sinsentido.

Lo que ocurre es que muchas personas, agilistas o no, siguen buscando la respuesta a todo en las prácticas ágiles, aun en los valores y principios ágiles; lo hacen de manera literal, cuando muchas veces la pregunta correcta es “¿qué te dice el sentido común?”. He trabajado en procesos de mejoramiento (de software) durante las últimas dos décadas y desde siempre he usado este lema: cuando se trata de procesos, marcos de trabajo o prácticas, no subestimes tu poder de pensar. ¡Funciona para mí!

La causa de este fenómeno es que entendimos mal Scrum, sus valores principales o la teoría que lo soporta y tratamos al marco de trabajo como una religión o un dogma, donde todas las respuestas a cada uno de los problemas y escenarios que enfrentamos diariamente vienen de Scrum (esto es precisamente scrumdamentalismo en toda la extensión del término). O bien, hemos entendido Scrum y, sin embargo, le seguimos dando tratamiento de doctrina porque nos gusta su estructura, ese conjunto riguroso y limitado de parámetros que nos hace fácil y llevadera la vida en este universo VUCA que muchas veces nos da temor enfrentar. Es el anhelado “paso a paso seguro” que nos lleva del punto A al punto B sin miedo a equivocarnos.

Es fácil convertirse en scrumdamentalista. Parece un estado inevitable por el que todos hemos pasado. De eso se trata el Shu de Shu-Ha-Ri en donde, si eres Scrum Master sigues con precisión la guía de Scrum, te concentras en cómo hacer las ceremonias con el equipo, que se tengan los artefactos y que cada miembro del equipo se desempeñe como lo plantea la guía o como te dijo el instructor en el curso que tomaste, sin preocuparte demasiado por la teoría subyacente, como por ejemplo: cómo planificar en un entorno empírico.

Lo que convierte a este síntoma en un estigma es querer quedarse allí para siempre. Algunas manifestaciones de los scrumdamentalistas incluyen:

1.     En la Reunión Diaria siempre se responden “las tres preguntas”.

2.     El sprint debe tardar 2 semanas, siempre.

3.     La planificación de un sprint de dos semanas debe tardar máximo cuatro horas.

4.     Solo podemos usar historias de usuario para representar lo que el usuario quiere.

5.     El Scrum Master es el único que puede conducir la retrospectiva.

6.     El Dueño de Producto es el único responsable de definir el incremento de producto para el sprint.

7.     Pensar que cualquier “otro” scrumdamentalista tiene que o debe cambiar, sobre todo después de leer este artículo.

8.     Las herramientas son las armas del demonio de la agilidad.

9.     La documentación tiene que reducirse, ojalá hasta llegar a nada, a cualquier costo.

10.  Tenemos que evitar, incluso alejarnos de, cualquier persona cuyo pensamiento no esté cubierto por el mantra ágil.

Los scrumdamentalistas ven a las organizaciones, comunidades ágiles y consultoras como alquimistas que se presentan ante ellos con sonrisas congruentes y manos extendidas para ofrecer soluciones, transformación cultural, reducción de desperdicios y aumento de felicidad, compitiendo como si se tratara de un mercado persa. Pero solo es porque tienen el recuerdo aciago de un pasado en el que otras organizaciones, comunidades y consultoras se comportaron de manera bárbara cuando eran fuertes y hacían ofertas que no podían rechazar.

Hoy tenemos que partir del precepto de que todos queremos, en efecto, soluciones, cambiar la cultura organizacional, reducir desperdicios, mejorar continuamente y ser más felices. Y que lo hacemos partiendo de la base de que tenemos buenas intenciones, con la información, las habilidades y los recursos que tenemos disponibles. Y reconociendo que la trayectoria pasada no es garantía del desempeño actual y mucho menos del futuro, porque los escenarios cambian.

El mismo Scrum nos muestra la solución a esta disfunción dogmática con sus valores: el empirismo en el que se basa la teoría de Scrum requiere de transparencia, de franqueza (léase apertura). Esto nos enseña a tener la disposición suficiente y necesaria para aceptar las ideas y propuestas de las personas en el equipo y en la organización, aun en procesos complejos de transformación cultural. Precisamos de una apertura tal que nos permita desaprender y aprender en todo momento; y también necesitamos un entorno donde experimentar, fallar y volver a intentarlo.

También debemos tener el coraje para admitir que no somos perfectos y que siempre podemos mejorar y cambiar el rumbo de nuestro pensamiento; coraje para dejar de lado las convicciones del pasado. En resumen, la guía de Scrum, breve y liviana como la han mantenido sus autores, es un compendio pletórico de riquezas, una serie efectiva de propuestas para ayudarnos a hacer las cosas bajo el manto de la mentalidad ágil, pero sin que hagamos a un lado nuestra habilidad, humana y humanizante, de sentir y de pensar.

Incluso yo puedo parecer un scrumdamentalista al escribir este artículo, ¿quién sabe? Quizás sea el más scrumdamentalista de todos, pero estoy trabajando en ello. Solo dame tiempo y ayúdame a sanar.

Lucho Salazar. Lima, 20 de enero de 2019.