“Todos los modelos son
útiles, pero algunos fallan más rápidos que otros.” [Jurgen Appelo]
Me llamó la atención uno
de los números del recién salido ‘State
of Agile Survey’ de la consultora VersionOne [1]. Se trata de las barreras
que encuentran las compañías a la hora de realizar la adopción Ágil. Revisando
los tres últimos informes (2012, 2013 y este último correspondiente a 2014),
encuentro que los principales obstáculos para adoptar Ágil son:
- (Falta de) Habilidad
para cambiar la cultura organizacional
- Resistencia general al
cambio
- Intento de introducir
elementos ágiles en un framework no
ágil
- (Falta de)
Disponibilidad de personal con las habilidades necesarias
- (Falta de) Apoyo de la
dirección
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| Figura 1. Fuente: VersionOne 7th State of Agile Survey 2012. Haga clic en la figura para ampliar. |
Mientras que las tres últimas causas que menciono se
mantienen en porcentaje más o menos estable, aunque me interesa hablar más
delante de la cuarta (falta de personal idóneo), quiero concentrarme en la
dramática reducción que hubo en los números de las dos primeras.
Mientras que en 2012 y
2013, el peso de la inhabilidad para cambiar la cultura organizacional fue se
mantuvo más o menos constante, 52% y 53%, en 2014 este número descendió a un
44%. Es decir, menos de la mitad de los encuestados dijo que ese es el parapeto
más fuerte por derribar a la hora de adoptar métodos y prácticas ágiles en las
organizaciones.
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| Figura 2. Fuente: VersionOne 8th State of Agile Survey 2013. Haga clic en la figura para ampliar. |
Algo similar ocurrió con
la Resistencia general al cambio, natural por demás en la gran mayoría de las
organizaciones y personas. De un 41% y 42% en 2013 y 2013 respectivamente, bajó
hasta un 34% este último año. Es una encuesta al fin y al cabo, basada en la
percepción y, como esperamos todos, en la experiencia de quienes respondieron
las preguntas, entre ellos yo mismo.
Aunque el estudio no
presenta ni analiza las causas de esos cambios porcentuales, quisiera especular
un poco al respecto. Se trata precisamente de lo que hemos aprendido y
experimentado durante los últimos tres años. Hasta principios de esta década,
había “una confusión entre adopción
y transformación. Tristemente, los
agentes de cambio hablaban acerca de adoptar Ágil y no acerca de transformar la
cultura de una compañía para que esta soportara la mentalidad ágil”
[2] y todo lo que ello significaba. Sahota lo llamó “miopía
de los agentes de cambio”. En definitiva, muchas de las fallas en la adopción
Ágil radicaban entonces o eran el resultado de no entender la cultura
organizacional.
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| Figura 3. Fuente: VersionOne 9th State of Agile Survey 2014. Haga clic en la figura para ampliar. |
Pero creo que hemos
aprendido que para ser ágiles necesitamos conformar equipos con personas que
sean capaces de estar juntas a través del tiempo, que se conviertan en equipos
de alto desempeño y que construyan escenarios de confianza con sus
usuarios/clientes. Si no lo tienes claro, lo que debes hacer es crear equipos
ágiles alrededor de los objetos persistentes en tu organización, es decir, los
proyectos. Usa Scrum o Kanban o XP (aunque según el estudio que he citado,
eXtreme Programming se usa cada vez menos –menos del 1% de los encuestados
dijeron que usaban XP en 2014) o cualquier otro método ágil que permita llevar tu
organización a puerto seguro a nivel de equipos.
Tus equipos ágiles deben enfocarse en validar
continuamente sus hipótesis y en generar valor
lo antes posible. En mi artículo “Cultura ágil: ese oscuro objeto del deseo”
decía que esta es la base para formar equipos de alto rendimiento que enfrentan
alta incertidumbre, como la presente en los proyectos de software. En estos
equipos cambiamos la planificación basada en especialidades por un enfoque en
la propagación de conocimientos, de experiencia. Además, en los equipos ágiles invocamos
continuamente energías innovadoras para encontrar formas mejores de aumentar la
productividad y el entusiasmo de los participantes.
Eso es lo que creo que está pasando. Como dice VersionOne en el estudio,
“Ágil está ganando momento” y lo que no dice es que quienes lo estamos
haciendo, quienes somos ágiles también. Ágil es algo que eres, ágil es algo que
soy.
Una
nota final sobre la falta de personal con las habilidades necesarias en Ágil
Aunque ligeramente,
fue mayor el porcentaje de encuestados que respondieron a esta barrera en
relación con los dos años anteriores, en los que el número fue del 33%. Esta
vez, 35%. En este sentido es vital entonces no solo aumentar el entrenamiento
sino también mejorarlo. Y valga aquí la pena decir que no es suficiente con
obtener certificaciones, sea cual fuere la casa o escuela certificadora. Ya
sabemos que en Ágil, sobre todo en Scrum, es extremadamente fácil obtener un certificado
de Scrum Master o de Scrum Developer, pero, al igual que el propio marco de
trabajo, es considerablemente difícil hacerlo valer en proyectos reales.
El
certificado conseguido después de un Scrum nos asegura que sabemos construir
ciudades con piezas del set #6177 de Lego y que hicimos 240 puntos en el Ball Point Game y que quizás nuestro
próximo proyecto con Scrum será exitoso, pero nada más. La experiencia es
fundamental para una verdadera transformación. Lo menciono porque me sigo
encontrando con personas, colegas, amigos y hasta familiares que insisten de
manera agotadora en este asunto de la certificación y no en ir directamente al
fondo de las cosas: al hacer ágil y al ser ágil.
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| Ciclo Sensei - Senpai - Kohai |
Es necesario que haya
más ciclos “sensei – senpai – kohai”[3],
para aprovechar el conocimiento y, sobre todo, la experiencia de otros. Es
necesario hacer Comunidad, algo que seguimos insistiendo con amigos como Jorge, Wilmar, Leonardo, Carlos, Robinson y Lucho y tantos otros en Ágiles Colombia y Ágiles Latinoamérica, con quienes
nos reunimos constantemente. El autoaprendizaje también ayuda. Más allá de todo
esto, tener el coraje de decir que necesitamos ayuda, que no podemos hacerlo
solos.
Referencias
[1] VersionOne.
9th State of Agile Survey. 2015.
[2] Sahota. Michael.
“An Agile Adoption and Transformation Survival Guide: Working with
Organizational Culture”. 2012
[3] Ciclo Sensei – Senpai – Kohai, algo que
aprendimos en el último #SCRLA15 del amigo Hiroshi y que usáramos en nuestro
trabajo sobre Sostenibilidad de la Transformación
Organizacional, algo de lo cual les hablaré más adelante. El ciclo se
refiere a los estudiantes nuevos (Kohai) aprendiendo de estudiantes más
avanzados (Senpai) y estos a su vez aprendiendo y practicando con maestros
experimentados (Sensei).
