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martes, noviembre 13, 2018

¿Por qué NO DEBES contratar en Cascada un proyecto a ser desarrollado con metodologías ágiles?

Por:
Lucho Salazar (@LuchoSalazarC) y Jorge Abad (@Jorge_Abad)



Aunque en varios foros hemos compartido que contratar en Cascada (o tradicional, o con alcance, tiempo y costo fijos) un proyecto (o mejor, producto) ágil es completo dolor de cabeza para ambas partes, es como querer jugar rugby con las reglas del fútbol, en este post, quisiéramos compartirte unas ideas claves de por qué no te conviene hacer esto tanto desde el punto de vista del Cliente como del Proveedor, vamos pues:

Problemas desde el punto de vista del Cliente

  • El alcance no puede ser fijo en estos tiempos de alta disrupción  (VUCA (1)) y es un error tratar de definir los requisitos a priori dada esta misma volatilidad(2)
  • El proceso de control de cambios (no te agregaría ningún valor)haría muy lenta las decisiones, y retrasaría el Time to Market, considerando que en ágil existe una continua repriorización y modificación de los requisitos en función del valor.
  • Tal vez  (la verdad, muy seguramente) te obligues a construir lo innecesario.
  • Como la responsabilidad no es compartida, se genera una relación de competencia en vez de una relación de colaboración, impidiendo maximización del valor del producto. 
  • Las estimaciones y costos con seguridad estarán inflados debido a la incertidumbre 
  • Quemarás al proveedor y al equipo de trabajo, pues estos fallarán continuamente en sus estimaciones.
  • Los contratos tradicionales se basan en la desconfianza. Esto aumenta la incertidumbre y maximiza los riesgos. La incertidumbre y los riesgos nunca son buenos para el cliente, generan presión y desgaste. Se pierde el foco en lo que es realmente importante: el valor para la organización y la oportunidad.
  • Los planes se basan la percepción y no en la realidad. Lo que conduce a que haya una dedicación exclusiva a "cuidar" esos planes. Esto es desperdicio. Pérdida de dinero. Dinero del cliente.
  • La realidad es lamentable: con un contrato tradicional siempre o casi siempre hay desviación por sobrecostos, esto “hiere” mortalmente la confianza interna del cliente, es decir, entre las áreas involucradas.
  • Los continuos cambios pueden ocasionar modificaciones en las cláusulas en el contrato. Allí surgen roces entre las partes, proveedor y cliente.


Problemas desde el punto de vista del Proveedor

Nota: este tipo de espantajos metodológico-contractuales por lo general se contratan bajo la siguiente forma: un alcance definido o que se define durante los primeros dos o tres meses y luego se hace una estimación que se parte en sprints.


  • De entrada sabes que la estimación es fallida, que debes incrementar costos y tiempos y no tienes como justificarlo, y aunque lo justifiques el cliente no te creerá haciendo reducir costos y tiempo (pues el alcance lo dejan fijo) y exponiéndote a un riesgo financiero, reputacional o de penalidades.
  • Aunque estimes a priori el proyecto y ejecutes por sprint, te atrasarás debido a la incertidumbre de reinante en el mundo del software, incrementando la presión sobre el proyecto y la ejecución
  • Te la pasarás reunión tras reunión justificando por qué no estás cumpliendo el plan (sabiendo que trabajas en scrum con sprints) y tratando de reacomodar el plan
  • Los controles de cambio son un dolor de cabeza que no te permite realizar priorización por valor que le conviene más al cliente y al proyecto (producto)
  • Las métricas de seguimiento cascada aplicadas al proyecto (o producto) en ágil generan un desgaste pues no hacen match con las métricas de seguimiento ágil.
  • Quemarás a tu equipo tratando de ponerte al día con el cronograma de sprints comprometido al principio del proyecto.


Soluciones

  • Contrata en ágil los proyectos ágiles (ver nuestro video sobre contratos ágiles - https://www.youtube.com/watch?v=872uF0dPYd8) 
  • Pon cláusulas de terminación anticipada, que te sirvan cuando decidas no continuar con el cliente o con el proveedor según el caso.
  • En un contrato ágil nunca pongas el alcance fijo.
  • Si te preocupan los ANS o SLA, en Scrum tienes software funcionando cada dos semanas lo que permite validar si el proveedor está construyendo el producto de forma satisfactoria.


Si tienes alguna otra disfuncionalidad a compartir, no dudes en hacerlo en la zona de comentarios.

Saludos Ágiles,

Lucho Salazar (@LuchoSalazarC) y Jorge Abad (@Jorge_Abad)


Referencias, comentarios, notas y aclaraciones
1. VUCA. Las siglas en inglés de Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad. Más en https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you
2. Radioactividad de los requisitos - La necesidad de un enfoque ágil en la industria del desarrollo de software - http://www.lecciones-aprendidas.info/2015/04/radioactividad-de-los-requisitos.html 

3. Este artículo fue escrito a cuatro manos y fue publicado en las Lecciones Aprendidas en http://www.lecciones-aprendidas.info/2018/11/por-que-no-contratar-en-cascada-un.html 


viernes, noviembre 02, 2018

La soportable levedad del ser ágil

La pubertad cercana a las Pléyades”, del artista surrealista Max Ernst.


“El hombre nunca puede saber qué debe querer, porque vive solo una vida y no tiene modo de compararla con sus vidas precedentes ni de enmendarla en sus vidas posteriores”.
[Milan Kundera, La insoportable levedad del ser. 1984]

Cavilar sobre qué es lo que decidimos ser y hacer implica reconocer que esas decisiones son únicas en su momento. No podemos regresar a ese evento en particular y cambiar de decisión. Lo que sí podemos hacer es reflexionar frecuentemente sobre cómo ser más efectivo… (El resto de la frase ya la conocemos, de lo contrario, la podemos buscar en el Manifiesto Ágil). En la práctica, no hay repetición de nada. Así que podemos darle poca o mucha importancia a esa decisión, recapacitar sobre sus posibles consecuencias e irremediablemente enfrentarlas como sea.

No queremos que los Scrum Masters, coaches ágiles, mentores, facilitadores ágiles, expertos, agentes de cambio, consultores ágiles, habilitadores de agilidad, especialistas Teal, managers 3.0, entrenadores Ágiles certificados, asesores Lean, Senseis de la transformación, peritos en trabajo en progreso y todos los que omito por no hacer interminable este panegírico, pasen a ser simplemente agilistas viejos, de los que ya nadie se acuerde y que desaparezcan en la nada. Pero es un hecho, tan solo unos cuantos, muy, muy pocos, imprimirán su nombre en la memoria de las personas, pero, ya sin testigos fehacientes, sin un solo recuerdo real, quizás pasen a ser marionetas de un movimiento que pudo cambiar el destino de millones de personas en el mundo.

Las decisiones, inevitablemente, implican conseguir información, hechos, pero también involucran sentimientos. Es precisamente por esas emociones que luego las consecuencias de tales decisiones se avistan como ventajosas o como desfavorables. De alguna manera, este constante cálculo entre lo que resulta conveniente para algunos, por interesante, por beneficioso, por experimentar algo distinto, tiene una consecuencia que, en términos de lo que queremos transformar, se podría medir como el peso o como la levedad de esa derivación.

Los agilistas estamos decididos a vivir con una levedad de ser alterada por temas como vulnerabilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad, ensayos,  valores y principios, eficiencia, entrega de valor, colaboración, mejoramiento continuo y adaptación a los cambios, que nos hacen examinar no solo la naturaleza de las organizaciones actuales, sino también indagar por la naturaleza humana misma. Ese es el motivo por el cual nos estamos cuestionando todo a cada momento, es por eso que tenemos ese apetito insaciable por aprender, por experimentar, por redescubrir quienes somos a cada instante.

Es posible que no seamos capaces de ser ágiles precisamente porque deseamos ser ágiles, porque queremos que los demás cambien (sean ágiles), en lugar de aproximarnos a ellos sin exigencias y querer solo su mera compañía en el proceso de transformación. La agilidad compromete un sinfín de ideas que son como los imperios: cuando desaparece la idea sobre la cual han sido construidos, perecen ellos también. Los agilistas, en cambio, debemos ser más fuertes que eso. Nuestras ideas deben o deberían permanecer más allá de nuestra presencia.

La cultura no es más la forma cómo hacemos las cosas por aquí, es la manera cómo cambiamos las cosas por aquí. Cambiar nosotros y cambiar nuestro entorno para mejorar significa, entre muchas otras cosas, desarraigar, desaprender y aprehender, es decir, olvidar lo antiguo, por obsoleto, por inútil, por falto de valor y entender nuevos modelos de pensamiento holístico, reconocer que la agilidad vive precisamente porque también está presente la posibilidad de su ausencia. Y eso, mis estimados amigos, es lo que nos asusta más.

La carga más pesada es por lo tanto, a la vez, la imagen del más intenso arraigo ágil que puedas encontrar. Cuanto más pesada sea la carga, más a ras de tierra estará nuestra visión, más real y verdadera será, alcanzable, soportable. ¡Es la soportable levedad del ser ágil! El ágil es algo que eres.

A propósito del nombre del libro que originó el título de este artículo, como agilista (en cualquiera de los sabores que he mencionado y en los que no), tu trabajo, tu tarea es crear personas, no recursos (personajes). Si es con pasión, seguramente vas a empatizar tanto con esas personas que al ayudar a transformarlas te vas a preguntar que harás con tu vida más adelante. Ellas no siempre son felices, no siempre saben lo que quieren, no siempre están insatisfechas ni tienen las ideas claras. Es quizás lo mismo que sucede contigo como agente de cambio pero es tu deber, o debería serlo, mostrar los posibles caminos, proponer los experimentos, llevarlas de la mano. 

Quienes finalmente quieren cambiar se esfuerzan por comprender la levedad de lo ágil y lo que parece una distraída intrascendencia de los conceptos de agilidad, entrega de valor y mejoramiento continuo. Primero a través de una ligera presunción de lo que todo esto puede ser, quedándose puramente en lo cosmético y “lindo” de las emociones ágiles, y después acudiendo a la ayuda de un agente de cambio, que es cuando quieren comprobar si es cierto que ser ágil y hacer ágil – o hacer agilidad – son dos cosas distintas.

No puedo terminar este discurso seudofilosófico (mea culpa) sin dejar de acudir directamente al tratamiento que Kundera hace de sus propios personajes en la novela de referencia y hacer un juego de palabras: «los personajes (ágiles) no nacen como los seres humanos, del cuerpo de su madre, sino de una situación, una frase, una metáfora en la que está depositada, como dentro de una nuez, una posibilidad humana fundamental que el autor (agente de cambio) cree que nadie ha descubierto aún o sobre la que nadie ha dicho aún nada esencial».

Durante mucho tiempo seguiremos retornando a lo esencial, a lo escuetamente fundamental, mientras el movimiento ágil que nos convoca no pare de recibir adeptos en sus filas.