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miércoles, septiembre 13, 2023

Equipos de Alto Desempeño: redefiniendo la dinámica de equipos en la nueva normalidad

 

A principios de este milenio, muchas empresas cambiaron los tradicionales, antiquísimos por demás, cubículos de trabajo de 4, 8 y hasta 16 personas, por mesas de trabajo, amplias, oficinas más “abiertas”, se pusieron de moda los pubs, las mesas de ping pong y de otros juegos, los espacios de café y hasta de cerveza, pero los ambientes seguían cargados, no solo de humedad sino del peso de la rutina y la monotonía. El mayor impacto que veía por parte de los equipos era la felicidad de las personas cuando era viernes y si, como ocurre mucho en Colombia, el lunes siguiente era feriado, la felicidad era superlativa.

Es en estos escenarios donde a menudo veo el mayor potencial, donde las semillas de la innovación están enterradas bajo capas de burocracia y prácticas obsoletas.

A lo largo de los años, he experimentado continuamente, he caminado junto a innumerables equipos y he sido acogido por organizaciones anhelando una transformación: una verdadera esencia ágil. He llegado a una verdad lacónica: ser ágil es mucho más profundo e impactante que simplemente hacer ágil. ¿La diferencia? La mentalidad. Y esa mentalidad se convierte en la piedra angular para crear equipos de alto rendimiento e impacto.

¿Pero qué es exactamente un equipo de alto rendimiento? Esta es la conclusión a la que he llegado luego de 35 años en la industria: se trata de un grupo de personas que colectivamente exhiben un profundo sentido de colaboración e innovación, logrando consistentemente resultados inmejorables. Estos equipos se caracterizan por un grado elevado de cohesión, confianza y respeto mutuo entre sus miembros, lo que les permite funcionar con eficacia y eficiencia. Por lo general, superan a otros equipos, incluso si están compuestos por miembros con capacidades individuales sobresalientes.

¿Y cómo llevamos a ese grupo de personas de ser un equipo recién formado a convertirse en uno que exhiba estos comportamientos de productividad cumbre?

De 0 a 100 en 8 pasos: cómo llevar a tu equipo a rendir como los mejores

No son fórmulas mágicas, ni mucho menos recetas, pero aquí hay algunas estrategias que mi experiencia me ha enseñado:

1.   Valora a las Personas por encima de los procesos: sí, Scrum, SAFe, LeSS, historias de usuario, OKR y demás son cruciales. Pero estos marcos de trabajo no significan nada si no se valoran a las personas. He visto equipos volar cuando se priorizaba su felicidad y moralidad. No se trata solo de las reuniones diarias o las revisiones de sprint; se trata de escuchar, realmente escuchar, el pulso del equipo.

2.   Incorpora principios de Triple Impacto: ¿Resultados financieros? Esenciales. Pero ¿qué pasa con nuestro impacto social y medioambiental? En la nueva normalidad organizativa, las corporaciones brillantes integran estos tres. Al alinear los objetivos del equipo en torno a este triple impacto, te conectas con un sentido de propósito más profundo, impulsando el rendimiento y la innovación.

¿De qué nos sirven equipos de alto impacto en la oficina? Si el legado que dejan será alto estrés en las personas y, por extrapolación, en sus familias y comunidades alrededor ¿De qué nos sirven? Si los productos que eficientemente producen no dejan sino una estela de daño al medio ambiente y al planeta de la que posiblemente sobrevivan nuestros hijos, pero no nuestros nietos.

No me voy a cansar de decirlo: no es posible tener equipos de alto desempeño sanos, ni empresas sanas, en una sociedad y en un planeta enfermos. (Corolario de una observación de Drucker).

3.   Fomenta el aprendizaje continuo: la mentalidad ágil prospera con el crecimiento. Como líder, anima a los equipos a dedicar tiempo al aprendizaje. Ya sea una nueva tecnología, una habilidad esencial o entender las sutilezas de la transformación digital, cuanto más diverso sea el conocimiento, más holísticas serán las soluciones.

4.   Defiende la seguridad psicológica: uno de los momentos más emocionales que he tenido fue cuando un miembro del equipo, en una retrospectiva, derramó lágrimas al compartir un fracaso personal. Y el equipo se unió. Ese es el poder de la seguridad psicológica. Permite a las personas tomar riesgos, ser vulnerables, fomentando un ambiente donde la innovación no solo es bienvenida, sino que se celebra.

5.  Inclínate hacia el poder de la experimentación: no puedo contar cuántas veces un experimento ha llevado a perspectivas revolucionarias. Permíteles a tus equipos la autonomía de probar nuevos enfoques, probar hipótesis y aprender de los errores. Es en estos momentos donde el verdadero espíritu ágil brilla.

6.   Construye puentes, no silos: los equipos de alto rendimiento no operan en aislamiento. Se relacionan con los interesados, interactúan con los usuarios y comprenden los objetivos organizacionales más amplios. Al promover la colaboración interfuncional, amplías el impacto y alcance de tu equipo.

7.  Empodera con propósito: más allá de las historias de usuario y el backlog de producto pendiente, hay una narrativa. Cada producto, cada característica tiene una historia que afecta a personas reales. Cuando los equipos comprenden el 'por qué' detrás de sus tareas, están más comprometidos, más apasionados y sin duda son más efectivos. Empieza con el porqué.

8.   Estabiliza el equipo: es quizás lo más difícil que existe. Las personas entran y salen de los equipos por diversas razones. Pero los equipos estables son los que lo logran. Es definitivo: cuando ingresa o sale una persona de un equipo, el resultado no es el mismo equipo ‘actualizado’; es un nuevo equipo. Entender esto evitará que caigamos en el error de pretender que las cosas sigan funcionando como si nada hubiera pasado. Tienes que empezar de nuevo. Quizás con algunas heridas a las espaldas, pero es un nuevo comienzo, al fin y al cabo. A ese nuevo equipo le esperan tormentas y momentos de montaña rusa hasta que vuelva a conseguir el rendimiento que tenían antes de la ‘actualización’.

Comportamientos esperados de los equipos de alto rendimiento

¿Cómo sabes si te estás aproximando? Has liderado con esmero un equipo y quieres empezar a cosechar. Pues bien, estas son algunas de las conductas que dan indicios de que vas por buen camino:

Propósito claro: el equipo comprende y cree en sus objetivos y visión compartidos. Saben por qué existen y qué se esfuerzan por lograr.

Habilidades complementarias: los miembros del equipo tienen habilidades diversas pero complementarias, lo que garantiza que el equipo tenga la combinación necesaria de habilidades para realizar tareas y resolver problemas.

Comunicación abierta y honesta: los equipos de alto desempeño priorizan el diálogo abierto. Se sienten seguros compartiendo ideas, inquietudes y retroalimentación sin temor a represalias.

Respeto mutuo: los miembros valoran los diversos orígenes, habilidades y contribuciones de sus compañeros de equipo. Se tratan unos a otros con dignidad y consideración.

Autonomía y empoderamiento: estos equipos suelen tener autonomía para decidir cómo lograr sus objetivos, fomentando un sentido de propiedad y responsabilidad.

Liderazgo fuerte: el liderazgo eficaz proporciona dirección, establece expectativas y apoya al equipo para lograr sus objetivos. Sin embargo, dentro de los equipos de alto rendimiento, el liderazgo suele convertirse en una responsabilidad compartida.

Altos niveles de confianza: la confianza es fundamental. Los miembros del equipo creen en la confiabilidad e integridad de sus colegas.

Resolución eficaz de conflictos: los conflictos, cuando surgen, se abordan de manera constructiva y colaborativa, asegurando que conduzcan al crecimiento y al aprendizaje en lugar de a la negatividad.

Retroalimentación y mejora continuas: los equipos de alto desempeño reflexionan constantemente sobre su desempeño y buscan formas de mejorar, asegurando que sus métodos y estrategias estén siempre evolucionando.

Compromiso con la excelencia: existe un compromiso compartido de ofrecer los mejores resultados posibles, que a menudo van más allá de lo esperado.

Responsabilidad compartida: todos asumen la responsabilidad de los éxitos y fracasos del equipo. No existe un juego de culpas; en cambio, aprenden colectivamente de cada experiencia.

Alineación con las metas organizacionales: si bien pueden funcionar con cierto nivel de autonomía, los equipos de alto desempeño alinean sus objetivos con las metas más amplias de la organización.

Entre algunas otras. En esencia, un equipo de alto rendimiento es más que un simple grupo de personas capacitadas. Es una unidad cohesiva que capitaliza la inteligencia colectiva, el respeto mutuo y la visión compartida para lograr consistentemente resultados notables.

En el corazón palpitante de nuestra era BANI, donde el cambio es la única constante, los equipos de alto rendimiento se elevan no solo por su agilidad o producción. Es la alegría y la unidad de su gente lo que enciende su verdadero poder transformador, convirtiendo los desafíos en olas de innovación y dejando marcas imborrables de impacto positivo.

 

jueves, abril 20, 2023

[Learning Lab] El poder de las historias de usuario: cómo crear productos que agreguen valor

Esta es la presentación “El poder de las historias de usuario: cómo crear productos que agreguen valor” que hice para el Learning Lab con Certiprof el 19 de abril de 2023.

Algunos aspectos de la presentación:

Las historias de usuario son una herramienta poderosa en el desarrollo ágil de productos porque ayudan a los equipos a centrarse en las necesidades y los deseos de los usuarios finales. Al crear historias de usuario, los equipos pueden identificar cómo su producto agregará valor a la vida de los clientes y asegurarse de que están construyendo algo útil y relevante.

El poder de las historias de usuario radica, entre otros, en los siguientes aspectos:

1. Centrarse en el cliente: las historias de usuario ponen al cliente en el centro del proceso de desarrollo del producto, asegurando que sus necesidades y preferencias impulsen las características y mejoras del producto.

2. Simplicidad: las historias de usuario son concisas y directas, lo que ayuda a los equipos a comunicarse de manera efectiva sobre los requisitos y objetivos del producto.

3. Colaboración: las historias de usuario fomentan la colaboración entre los miembros del equipo, fomentando una comprensión compartida del propósito y la visión del producto.

4. Adaptabilidad: las historias de los usuarios se pueden ordenar fácilmente, lo que permite a los equipos responder a las condiciones cambiantes del mercado o a los comentarios de los clientes.

Ahora bien, para crear productos que agreguen valor en todas las industrias, considera los siguientes pasos:

1. Identifica a tus usuarios objetivo: ¿Quiénes son las personas que se beneficiarán más de tu producto? Entiende sus necesidades y deseos.

2. Crea historias de usuario: haz narraciones concisas y centradas en el cliente que describan cómo tu producto abordará las necesidades y los deseos de los usuarios objetivo.

3. Ordena las historias de usuario: clasifica las historias de usuario en función de su impacto potencial, viabilidad y alineación con los objetivos estratégicos de tu empresa.

4. Itera y valida: prueba continuamente tu producto con usuarios reales para recopilar retroalimentación y refinar tus historias de usuario. Adapta su plan de desarrollo del producto según sea necesario para asegurarte de que estás entregando valor.

5. Considera los beneficios sociales y ambientales: Esfuérzate por crear productos que no solo generen ganancias financieras, sino que también contribuyan positivamente a la sociedad y el medio ambiente. Esto puede incluir la reducción de residuos, el apoyo a las comunidades locales o la promoción de la sostenibilidad.

Puedes descargar la presentación aquí:

lunes, enero 09, 2023

Lo que podemos aprender sobre agilidad del libro El arte de la guerra

 

Tomado de El arte de la guerra, de Sun Tzu. La nueva edición ilustrada. Samuel B. Griffith, librero. 2022.

"Ganar cien victorias en cien batallas no es la esencia de la habilidad. Someter al enemigo sin luchar es la esencia de la habilidad". [Sun Tzu. El arte de la guerra]

La agilidad es una cualidad clave destacada en el libro clásico de Sun Tzu, El arte de la guerra. Tzu enfatiza la importancia de poder adaptarse a circunstancias cambiantes y tomar decisiones rápidas. Además, recalca el valor de tener una estrategia flexible y ágil, para que los militares puedan habituarse campos de batalla cambiantes en cortos períodos de tiempo. Tzu a menudo afirma que la rapidez es mejor que la fuerza y expone la importancia de poder evaluar cuanto antes una situación y ajustar las tácticas y las estrategias según sea necesario para burlar al enemigo y ganar ventaja. También acentúa el crédito de tener una mente ágil y táctica, ya que afirma que los buenos soldados son capaces de dar respuestas rápidas y bien calculadas.

Adaptación, flexibilidad, cambios, períodos cortos de tiempo, táctica y estrategia, evaluar y ajustar, respuestas rápidas, planes. Todos estos son elementos que nos interesan cuando de pensamiento ágil se trata. En 2022, mi gran amigo Jorge Abad me obsequió una edición de lujo del libro que ocupó algunas de mis mejores horas durante las últimas semanas. Es bien sabido que Jeff Sutherland tomó prestado enseñanzas o mensajes de Sun Tzu para crear Scrum y, como siempre promulgamos, queríamos ir a la fuente. Eso fue lo que hice y comprobarlo por mí mismo.

Lo que sigue es algo de lo que aprendí leyendo El arte de la guerra, de Sun Tzu.

En general

Sun Tzu ofrece muchos ejemplos de la importancia de la agilidad. Por ejemplo, utiliza la metáfora del agua para demostrar cómo ser ágil y veloz. Afirma que así como el agua fluye alrededor de las rocas para llegar a su destino, los soldados deben poder moverse rápidamente y adaptarse al campo de batalla en evolución para tener éxito. Tzu también advierte sobre las estrategias basadas en reacciones. En este sentido dice que cuando los soldados simplemente reaccionan a los movimientos de sus enemigos en lugar de planificar cuidadosamente sus propias contraestrategias, están en desventaja. Y señala que cuando los soldados se enojan rápidamente y se irritan, carecen de la capacidad de pensar racionalmente y actuar con rapidez. Todos estos ejemplos demuestran cómo la agilidad es una cualidad importante para el éxito en la guerra.

Sun Tzu además habla de la importancia de la velocidad en la guerra. Aconseja que los soldados deben atacar a su enemigo rápidamente y con fuerza, para abrumarlos. Asimismo afirma que el pensamiento rápido y la capacidad de producir estrategias sobre la marcha pueden afectar el resultado de una batalla. Del mismo modo sugiere que un ejército más ágil tiene la ventaja de la sorpresa, ya que puede moverse rápidamente hacia terrenos en los que conseguir una ventaja sobre su oponente sea una realidad.

El Corazón de la Agilidad y El arte de la guerra

El Corazón de la Agilidad representa la esencia de esta y es quizás una de las mejores formas de abordar casi cualquier asunto sobre pensamiento y cultura ágil. Puedes leer Mis notas sobre el Corazón de la Agilidad en:

http://www.gazafatonarioit.com/2022/11/mis-notas-sobre-el-corazon-de-la.html

Esta vez también me pareció una buena forma de escudriñar qué hay de agilidad en El arte de la guerra con sus cuatro pilares: Colabora, Entrega, Reflexiona y Mejora.

¿Qué hay de Colabora en El arte de la guerra?

Tomado de El arte de la guerra, de Sun Tzu. La nueva edición ilustrada.
Samuel B. Griffith, librero. 2022.

Sun Tzu enfatiza la importancia de tener una visión única entre los diversos grupos militares, como los oficiales, soldados y estrategas, para tener éxito en la batalla. Esto permite una toma de decisiones más eficiente y elaborar estrategias más rápidamente. Otro aspecto de trabajo en equipo que prevalece en el discurso de Tzu es que cada grupo tenga sus propias responsabilidades y trabaje en armonía. La clave del éxito es que todas las partes trabajen juntas como un equipo y tomen decisiones que beneficien a todo el ejército, no solo a un grupo. Al acentuar la colaboración, los equipos pueden crear soluciones más eficientes que beneficien a todos y lograr sus objetivos en el corto y en el largo plazo.

Además, Sun Tzu manifiesta que el líder debe escuchar las opiniones de los demás y considerarlas al tomar decisiones. Al hacerlo, el líder aumenta sus posibilidades de tomar mejores decisiones. Esto también se puede aplicar al pensamiento ágil ya que, para tener éxito, los equipos deben trabajar juntos, abrirse a las opiniones de todos y colaborar para tomar las decisiones más apropiadas a las circunstancias que experimentan. La visión unificada y la colaboración defendidas por Sun Tzu son esenciales para que cualquier equipo tenga éxito con la forma ágil de hacer las cosas. Lo he mencionado en distintos escenarios y contextos: la diversidad de perspectivas es una de las formas duras de enfrentar la complejidad inherente a nuestro trabajo.

En particular, una cita de El arte de la guerra que subraya la trascendencia de la colaboración es:

"Vencerá aquel cuyo ejército esté unido en espíritu".

El momento apropiado no es tan importante como las ventajas que ofrezca el contexto actual; y estas no son tan significativas como las relaciones humanas harmónicas. Y son estás relaciones humanas la pilastra vertebral de la colaboración.

Algunas directrices sobre Entrega en El arte de la guerra

Entregar tropas con rapidez y precisión es un factor decisivo en el resultado de una batalla. Las tropas deben estar bien coordinadas y trabajar juntas para tener éxito (más de Colabora). Bajo este mantra cultural, los equipos pueden entregar sus productos de forma rápida y precisa, lo que puede brindarles una ventaja competitiva y conducirlos al éxito. El Arte de la Guerra también exalta las respuestas rápidas a los cambios y ajustar las estrategias para mantenerse por delante del enemigo. Esto es esencial, ya que los equipos deben estar preparados para ajustar sus planes según sea necesario para optimizar sus procesos de entrega.

Una cita de El arte de la guerra que pondera la magnitud que tiene la entrega temprana y frecuente es:

"La rapidez es la esencia misma de la guerra".

Es naturaleza del ejercito enfatizar en la velocidad. Rapidez aquí se refiere a tomar decisiones en períodos cortos de tiempo y, en últimas, a realizar entregas en breves periodos de tiempo, por ejemplo, cada muy pocas horas o días. Incluso si estamos hablando de “velocidad”, asunto que al parecer Sun Tzu diferenciaba bastante bien de “rapidez”, nos referimos a la habilidad de implementar esas decisiones de manera rápida.

En cualquier caso, aquí el mensaje de fondo es que los equipos se muevan rápidamente y entreguen sus productos de manera precisa y eficiente para vencer a sus competidores.

¿Y qué podemos aprender sobre Reflexiona en el libro?

Tomado de El arte de la guerra, de Sun Tzu. La nueva edición ilustrada.
Samuel B. Griffith, librero. 2022.

El arte de la guerra es un libro de estrategia y como tal contiene una alta dosis de enseñanza sobre inspección y adaptación. Sun Tzu acentúa la importancia de reflexionar sobre el campo de batalla y evaluar la situación actual. Al hacerlo, los militares pueden inspeccionar lo que funciona y lo que no, lo que les permite ajustar sus tácticas y estrategias en consecuencia. Asimismo, es crítico poder adaptarse a campos de batalla cambiantes y tomar decisiones rápidamente para obtener ventaja.

Una cita de El arte de la guerra que enfatiza la importancia de la reflexión es:

"Cuando tu enemigo se concentre, prepárate contra él; donde sea fuerte evítalo. Cuando esté unido, divídelo. Haz incursiones cuando no te espere. Estas son las claves del estratega para la victoria. No es posible discutir sobre ellas de antemano".

Si estás frente a un escenario determinado, responde al cambio de circunstancias y concibe alternativas. ¿Cómo podría discutirse eso antes de que suceda?

Al mantenerse ágiles y tomarse el tiempo para reflexionar sobre su proceso, los equipos pueden optimizar sus planes y estrategias para entregar productos de la más alta calidad en la menor cantidad de tiempo.

Algunas ideas sobre Mejora en El arte de la guerra

El Arte de la Guerra también habla de la importancia de la mejora y el Kaizen. Sun Tzu expresa la necesidad de evaluar continuamente las estrategias y planes actuales y hacer los ajustes necesarios para mejorar el desempeño y tener éxito en la batalla. También pone de manifiesto la relevancia de no conformarse con hábitos cómodos sino esforzarse por mejorar y buscar constantemente nuevos métodos de guerra. Esta es una lección importante que los equipos deben aprender al aplicar Ágil, ya que deben evaluar continuamente sus métodos actuales y buscar formas de mejorarlos. Tzu diserta además sobre la necesidad de estudiar las acciones y estrategias del oponente para poder comprender mejor sus tácticas. Al aplicar esta misma perspectiva a la mejora, los equipos pueden obtener información sobre los métodos de sus competidores y utilizarlos para mejorar sus propios procesos.

Una nota alusiva de El arte de la guerra a la mejora es la siguiente:

"Una doctrina de la guerra es no asumir que el enemigo no avanzará, sino confiar en la preparación de uno mismo al enfrentarlo; no presumir que no atacará, sino más bien volverse uno mismo invencible".

No existe una estructura permanente. Una de las formas preeminentes de hacerle frente a esta realidad es mediante la mejora implacable.

Pensamientos finales

Debo reconocer que la lectura de este libro no es algo fácil. Sobre todo si tu contexto nunca ha sido el que propone Tzu. Pero si logras ver “ejercito” como organización o empresa, “soldados” como personas o empleados, y “guerra” y “batalla” como las transformaciones y las tareas necesarias para lograr los objetivos propuestos y tener éxito en los entornos actuales, entonces aprenderás mucho del libro.

Para aprovechar las lecciones aprendidas de El arte de la guerra, los equipos deben buscar una visión colaborativa y unificada, usar estrategias ágiles de entrega para moverse rápidamente y reflexionar y adaptar continuamente sus planes para seguir siendo competitivos. Además, deben buscar activamente oportunidades de mejora para optimizar sus procesos y aumentar sus posibilidades de éxito.

Referencias

Hay muchas ediciones de El arte de la guerra, no solo en español, sino, por decirlo así, en “lenguas de occidente”. La que leí es una versión ampliamente revisada de una tesis presentada a la Universidad de Oxford en octubre de 1960 por Samuel B. Griffith para obtener su título de Doctor en Filosofía.

Sun Tzu. El arte de la guerra. La nueva edición ilustrada. Samuel B. Griffith, librero. 2022.



lunes, agosto 22, 2022

El costo de hacer multitarea

El costo de hacer multitarea

La gráfica es perentoria. Si estás en dos proyectos o iniciativas puedes perder hasta el 20 % solo por cambio de contexto o cambio (“switcheo”) entre tareas.

Si estás en 3 iniciativas, hasta el 40 %. Es decir, en realidad no estás asignado al 33 % en cada una, sino al 20 %.

De allí, los retrasos en las entregas. Y la mala calidad. Ni hablar de cuando estás en cuatro o cinco proyectos o iniciativas, algo que sigue siendo común en muchas empresas.

Algunos estudios además dicen que si las tareas con complejas, por ejemplo, tareas de desarrollo de software o, en general, trabajo de conocimiento, este tiempo puede ser mayor. Nos movemos en el universo de lo complejo, donde no hay relación directa entre la causa y la consecuencia y solo podemos saber cómo nos fue en retrospectiva.

El verdadero costo de la multitarea

Pero esto es lo que las organizaciones apenas alcanzar a ver, al menos, quienes están cambiando a enfoques ágiles para trabajar.

Sin embargo, el costo más grave, el verdadero costo de no tener foco en lo que se hace, es la salud de las personas. Y de eso casi nunca hay recuperación.

Investigaciones [1] muestran que “la multitarea te hace estúpido y lento, al tiempo que aumenta el estrés y acelera el envejecimiento”.

[*] Darren Rowley and Manfred Lange. “Forming to Performing: The Evolution of an Agile Team.” In Proceedings of Agile 2007, Washington, D.C., 2007, pp. 408-414.

Una investigación realizada en la Universidad de Stanford descubrió que la multitarea es menos productiva que hacer una sola cosa a la vez. Los investigadores también encontraron que las personas que son bombardeadas regularmente con varios flujos de información electrónica no pueden prestar atención, recordar información o cambiar de un trabajo a otro tan bien como aquellos que completan una tarea a la vez. [2]

Pero lo más crítico que mostró esta investigación es que, además de ralentizarte, la multitarea reduce tu coeficiente intelectual. Un estudio de la Universidad de Londres descubrió que los participantes que realizaban varias tareas a la vez durante tareas cognitivas experimentaron disminuciones en la puntuación de coeficiente intelectual similares a las que esperarían si hubieran fumado marihuana o se hubieran quedado despiertos toda la noche. Las caídas del coeficiente intelectual de 15 puntos para los hombres multitarea redujeron sus puntajes al rango promedio de un niño de 8 años. [2]

Incluso se presenta daño cerebral si haces multitarea. Un estudio de la Universidad de Sussex en el Reino Unido encontró que quienes realizan muchas tareas a la vez tenían menos densidad cerebral en la corteza cingulada anterior, una región responsable de la empatía, así como del control cognitivo y emocional.

Y hay más. La neurociencia es clara: estamos programados para ser monotarea. Un estudio encontró que solo el 2.5 % de las personas pueden realizar múltiples tareas de manera efectiva. Y cuando el resto de nosotros intentamos hacer dos actividades complejas simultáneamente, es simplemente una ilusión. [3]

Conclusión

Muchas veces te dicen que eres bueno y que por eso te van a dar más responsabilidad. Otras veces tú mismo lo asumes porque crees que es lo mejor. Pero no. Incluso hacer multitarea con cosas “sencillas” como hacer algo en el trabajo y estar mirando el celular y además hablando con el compañero de al lado en la oficina, puede ser muy dañino para tu salud, en ocasiones, de forma irreversible.

Así es que la próxima vez que estés ante la disyuntiva de estar en dos o más iniciativas a la vez, piénsalo. Y a quienes tienen la responsabilidad de formar y liderar equipos, también tengan en cuenta esta reflexión. El verdadero costo de la multitarea no es la pérdida de productividad, a veces invisible; es una baja substancial en la salud mental y física de las personas multifoco, una disminución que en muchas ocasiones es irrecuperable.

Referencias

[1] Darren Rowley and Manfred Lange. “Forming to Performing: The Evolution of an Agile Team.” In Proceedings of Agile 2007, Washington, D.C., 2007, pp. 408-414.

[2] Multitasking Damages Your Brain And Career, New Studies Suggest.

https://www.forbes.com/sites/travisbradberry/2014/10/08/multitasking-damages-your-brain-and-career-new-studies-suggest/?sh=6cbca3956ee6

[3] Why Multitasking Is Bad for You.

https://time.com/4737286/multitasking-mental-health-stress-texting-depression/

 






[Nuevo Libro] Scrum: Epítome de experiencias

 

Prólogo

Con suerte y gracias a tu tenacidad y esmero, ya eres parte de un equipo de producto sólido y dedicado exitoso. Y has ganado cierta experiencia en el camino. Con suerte también estás usando Scrum y otras prácticas agiles que potencian tu trabajo y el de tu equipo. Si es así, este libro es para ti. Pero si no estás ahí, o si estás en algún lugar intermedio entre aquel gran objetivo y ese punto inicial, este libro también es para ti.

Lo que vas a encontrar aquí es un cúmulo de experiencias que hemos aunado a lo largo de más de una década de trabajo con agilidad y que hemos estado escribiendo desde entonces. Al principio, contamos las experiencias como fueron dándose, de una manera natural y hasta espontánea.

Más adelante, aunque siguen siendo nuestras experiencias, resultado de innumerables catas, experimentos, historias y conversaciones, se encuentran una serie de recomendaciones producto de nuestro propio aprendizaje y del aprendizaje de una gran cantidad de personas, equipos y empresas que hemos acompañado a lo largo de más de una década con Scrum y otras prácticas ágiles como historias de usuario, Kanban, Nexus y Scrum@Scale.

El libro tiene cuatro grandes secciones:

Los prolegómenos,

Scrum esencial,

Táctica y estrategia, y

Patrones Scrum y otros energizantes Scrum

Los prolegómenos son una plétora de conceptos y pensamientos base para iniciar conversaciones sobre Scrum. Son conversaciones que luego extendemos en Scrum esencial, donde abordamos los elementos subyacentes del marco de trabajo. A partir de allí, en táctica y estrategia, intentamos poner de manifiesto cómo hemos superado muchos de los escenarios que hemos enfrentado en nuestro propio trabajo, sin que estas se conviertan en la única forma de hacer las cosas.

Hacia el final del libro, en Patrones Scrum y otros energizantes Scrum, detallamos nuestras experiencias más avezadas, muchas de las cuales nos han permitido elevar no solo la productividad de los equipos que acompañamos diariamente, sino también la felicidad de las personas que los conforman. Es precisamente ese “cómo mejorar tu práctica ágil para obtener resultados asombrosos” de la portada.

Si apenas estás iniciando con Scrum o llevas poco tiempo probando el marco de trabajo, empieza con las dos primeras secciones. Si eres un prácticamente Scrum experimentado, seguramente encontrarás en la tercera sección, esas tácticas y estrategias que quizás te ayuden a llevar a tu equipo al siguiente nivel de mejora.

Este libro no reemplaza la guía oficial de Scrum de Sutherland y Schwaber. La lectura de esta debe ser obligatoria y frecuente, porque a medida que experimentamos y aprendemos más, entendemos mejor los lineamientos expresados en ella. El libro intenta más bien dar una serie de respuestas que no se encuentran en la guía debido a su propia naturaleza: es liviana, incompleta y solo presenta algunas pocas reglas del juego.

Mucho de este material ya estaba escrito, sino todo. Hemos revisado cuidadosamente cada capítulo y cada tema de estos, los hemos actualizado, no solo acorde a los nuevos lineamientos de la guía de Scrum, sino de acuerdo con nuestra experiencia. Incluso hemos reescrito algunos de ellos casi en su totalidad.

Parte de este contenido lo escribimos a cuatro manos, por eso nos expresamos como “nosotros”, pero, en general, nos expresamos en primera persona del singular, aun así, todo hace parte de un trabajo colaborativo a lo largo de todos estos años que nos ha permitido comprobar la muy conocida máxima de Aristóteles de “el todo es mayor que la suma de las partes”.

Bien sabemos que la práctica hace la perfección. Nuestro mayor deseo es que este libro empieza a acompañar tu práctica hacia ser mejor un paso a la vez. Disfrútalo.

Jorge Abad y Lucho Salazar

Puedes encontrar el libro en formato Kindle (próximamente en formato impreso) en Amazon:

https://www.amazon.com/dp/B0BB7PW1QL

 

miércoles, mayo 18, 2022

La furia de los OKR


El péndulo osciló de nuevo.

Los así llamados objetivos y resultados clave, OKR en su forma corta por sus siglas en inglés, están en boga de todo el mundo. Pero ya sabemos que parlotear sobre algo no es suficiente para hacerlo bien. Lamentablemente las muy malas prácticas también llegaron a ese ámbito. Hoy queremos OKR para todo. Quizás es la primera falla. Queremos OKR primero que todo. Quizás es la segunda falla. O, al contrario. Pero estos son dos de los antipatrones más comunes en la actualidad cuando de adoptar y usar esta práctica se trata.

OKR para la empresa. OKR para las áreas. OKR para los equipos. OKR para las personas. OKR para los productos. OKR para los clientes. OKR para los socios de negocio. OKR para el hogar. OKR para esto y para lo otro. En principio, eso no tendría nada de malo si se hiciera bien desde el comienzo, de manera orgánica, validando paso a paso el aprendizaje, reflexionando sobre lo que está pasando, haciéndolo de manera colaborativa, desligándolos de las prácticas de gestión del siglo pasado; pero no. No es así.

Confundir los temas con objetivos, querer definir todo el trabajo del equipo como OKR, no distinguir entre resultados clave y actividades del equipo, lograr resultados clave por percepción o apreciación, casi por clarividencia, valorar estos resultados clave en escalas insólitas o simplemente incorrectas, Confundir OKR con KPI o definir de aquellos y de estos y tratar de manejarlos bajo el mismo manto de gestión y ejecución, alcanzar el 1 o el 100 % en cada OKR de manera continuada, perseguir, casi que hostigar de manera obstinada, un OKR quimérico; ajustar o acomodar el backlog de producto o de una iniciativa en general a los OKR, o sea, el clásico paradigma de la cola asustando al gato; OKR como vasija contenedora de todas las metas presentes y futuras de la empresa. Estas, entre otras, son algunas de las prácticas erróneas cuando de OKR se trata.

Pero más allá de estas, me he encontrado con la puesta en marcha de programas de OKR sin un sustento aparente, sin conocer el porqué lo están haciendo, la causa raíz. Escenarios donde abundan respuestas como que: los demás lo están haciendo, yo también; o, me los recomendó un amigo. Es porque Google, Amazon, Intel los están usando y les está yendo muy bien. Es que me leí el libro de John Doerr y me pareció buenísimo. Me refiero, por supuesto, a Mide lo que importa, sobre el cual comentaré más adelante. En breve, de mi observación, he llegado a la conclusión de que hemos idealizado a los OKR y a la práctica de estos. Nos hemos enamorado de una entelequia. Y, como con muchas otras iniciativas, los equipos y las organizaciones están fracasando en grande.

No me malinterpreten. Los OKR son una muy buena práctica. ¡Cuando la sabemos usar! Por supuesto, tenemos que empezar por entender de qué se trata. Hay mucha documentación sobre esto. Por ejemplo, están estos dos artículos de mi siempre bien comedido amigo Jorge Abad:

OKR - Pasando de la Intención a la Acción

http://www.lecciones-aprendidas.info/2020/08/okr-pasando-de-la-intencion-la-accion.html

Seguimiento de OKR empleando Scrum como marco de gestión

http://www.lecciones-aprendidas.info/search/label/okr

Y mi sucinta presentación introductoria:

Conociendo OKR

http://www.gazafatonarioit.com/2020/06/conociendo-okr.html

Pero recordemos aquí los aspectos más relevantes:

“Los OKR son un protocolo de colaboración para establecer objetivos en empresas, equipos e individuos”. [John Doerr. Mide lo que importa.]

Hay algunas palabras clave allí y, por si no las notan, aquí las resalto:

“Los OKR son un protocolo de colaboración para establecer objetivos en empresas, equipos e individuos”. [John Doerr. Mide lo que importa.]

Protocolo. Se trata de unas reglas de juego. Algunos lineamientos que le han funcionado a otros para la implementación y uso de OKR.

Colaboración. Específicamente se trata de reglas o de normas para colaborar, para aumentar la confianza, para aumentar y mejorar la comunicación entre las personas de un equipo y entre equipos. Se trata de una forma de interiorizar, practicar y fomentar cultura de servicio, una manera de ir pasando gradualmente de trabajo en silos a trabajo por flujos de valor. La colaboración es una de las formas más bonitas que conozco, condición sine qua non, además, de fomentar el liderazgo que necesitan las organizaciones actuales, uno que inspire y guíe la búsqueda de un propósito superior.

Objetivos. Este es el punto definitivo. El propósito superior por el cual todas y cada una de las personas de un equipo y de una empresa se levantan cada mañana y “asisten” al trabajo. Hacer de este mundo algo mejor de lo que estaba cuando empezamos a transitar por él.

De eso se trata. Pero es aterrador lo que ocurre en la práctica:

·       OKR definidos por unas pocas personas, por aquellos que “deciden” el destino del equipo y de la empresa. Por personas que no se preguntan si están dadas las condiciones para lograrlos.

·       OKR mal desplegados, luego de lo cual cada uno se aísla en su mundillo corporativo a trabajar por sus propios intereses sin que nada ni nadie los perturbe.

·       El seguimiento y control a la ejecución de los OKR me recuerda las épocas en las que se medían el número de líneas de código escritas por día, la cantidad de errores encontrados en el producto o el número de horas adicionales que trabajabas y que demostraban tu compromiso con el proyecto y con la empresa.

·       OKR “seudodelegados”. Los jefes asignando la responsabilidad de los resultados a su equipo, pero al mismo tiempo no les ceden la autoridad para hacer lo que tengan que hacer para lograr los objetivos planteados.

·       Incluso me he encontrado con el síndrome del “solo yo puedo hacerlo”. Personas que no trabajan de manera colaborativa o que no empoderan a su equipo para ejecutar los OKR porque creen que son indispensables para alcanzar los objetivos propuestos. Sin ellos no es posible conseguirlos.

·       Cuando finalmente buscan el compromiso del equipo y tratan de delegar la obtención de los resultados, los impulsores de los OKR no proporcionan el equipo los recursos y no fomentan el entorno adecuado para que se conquisten las metas trazadas.

Así es que cuando te vayas a comprometer en una iniciativa que involucre OKR, practica lo contrario a esto que te he contado aquí. Quizás así encuentres una salida al éxito que quiere tu equipo y tu organización, quizás así puedas hacer frente a esta infame furia de los OKR.

Mientras eso sucede, por favor, cuéntame en el foro que otras cosas se te ocurren para desafiar ese furor dañino que supone el mal uso de los objetivos y resultados clave.

Addendum

Sobre el libro Mide lo que importa, de John Doerr.

Les confieso que soy poco amigo de recomendar libros. La responsabilidad en ese sentido es muy grande y a veces creo no poder con tanto. Así que esta vez trataré, quizás por primera vez, de soltar mis emociones, incluso mis juicios, subjetivos por demás, sobre esta pieza técnica de Doerr que leí hace ya algunos años.

Voy a destripar en grande: ¡el libro me quedó debiendo!

Tiene una gran historia sobre los orígenes de los OKR, con diversos ejemplos de cómo lo han estado usando empresas para mejorar como organizaciones, para ser más efectivas. Pero no encontré placer con esos ejemplos, no lo sé, quizás debido a que desde el título del libro o de su introducción, esperaba algo distinto.

Si estás esperando una guía para concertar y definir “buenos” OKR para tu equipo y tu empresa, quizás este no sea el medio para lograrlo. Afortunadamente puedes ir a Internet y encontrar copiosos ejemplos para ello: OKR para Talento humano, OKR para desarrollo de producto, OKR para ventas, OKR para la alta dirección, OKR para esto y para lo otro. Eso sí, siempre haz chequeo cruzado, no vayas asumiendo que todo lo que encuentras por allí es de buena calidad.

Volviendo al libro, me quedé con la convicción de que la mayoría de los ejemplos adolecían de detalles prácticos. Eran más como historias para demostrar la versatilidad de los OKR. Eso sí, como escritor, creo que esto es un proceso natural. Estoy haciendo conjeturas cuando digo que el autor se situó en cada momento de la historia y usó la experiencia de ese momento para escribir cada aparte del libro y cada historia y cada ejemplo.

De algo sí estoy bien seguro: algunos de los resultados clave me parecieron imposibles o cuasi imposibles de medir.

¿Estás de acuerdo? ¿No? Bueno, el foro es un buen espacio para que lo hablemos.

lunes, noviembre 29, 2021

La temible milla extra


Bien pude nombrar a este artículo como “En qué momento se jo$#ó el mundo laboral”, pero no quise llamar mucho la atención. Y es que esta así denominada característica del universo de la gestión organizacional “milla extra” se ha convertido en uno de los atributos más reconocidos del oscurantismo profesional en el que vivimos durante el siglo XX y parte de este nuevo milenio.

Tengo un interés significativo en el comportamiento humano, sobre todo en lo que tiene que ver con el trabajo colaborativo, el logro de objetivos, la alineación y la autogestión y la motivación laboral. En cualquier equipo, hay miembros influenciadores y, con frecuencia, observo a una persona en particular impulsando la consecución de resultados en el equipo. Estos seres extraordinarios son ejemplo de liderazgo, de servicio, de inspiración. Son ellos quienes dan esa “milla extra” que tanto anhelan las empresas, porque su comportamiento positivo impacta la dinámica y el desempeño de sus equipos y de la organización en general.

Sin embargo, la gran mayoría de las veces, estos individuos se encuentran en el otro lado de la fuerza, disfrazando o enmascarando su tipo de liderazgo e influencia. En mi experiencia, esta milla extra derivó en prácticas representativas de lo que me gusta llamar “la cultura del sacrificio”:

Extender el horario laboral hasta altas horas de la noche y los fines de semana.

Irse de la oficina más tarde que el jefe.

Salir a las 11 de la noche con el compromiso de regresar a las 6 de la mañana del día siguiente, no sin antes, cargarte de papelería y equipo portátil para “trabajar” hasta las 2 o 3 de la mañana.

No tener tiempo ni para ir al baño, mucho menos para tomar un almuerzo decente.

Estar impedido de asistir a las reuniones del colegio de los hijos debido a la fuerte carga laboral.

Asistir a reuniones, pero estar pendiente de otros temas durante esta e, incluso, trabajar en otras cosas mientras transcurre el evento.

Acumular tiempo de vacaciones, no tomar vacaciones o suspenderlas abruptamente debido a algo urgente en la oficina.

Excusarse por programar vacaciones con anticipación y decir que durante las vacaciones vas a estar atento a cualquier cosa que necesite tu equipo u otra persona de la empresa, que te pueden contactar en cualquier momento: incluso dejas nota con los teléfonos y formas de contacto de los familiares o amigos con quienes pasarás tus vacaciones.

Decir que la única manera de “ver”, de comunicarte con tus hijos y familiares es vía celular.

Practicar y fomentar la cultura de “envié el correo el día de ayer”, cuando en realidad lo enviaste a medianoche y querer respuestas y soluciones muy temprano en la mañana.

No “molestar” a tus superiores con problemas, en cambio, siempre llevarles soluciones.

Exigir resultados a tu equipo, simplemente con la visión de que esto los garantiza.

Trabajar bajo presión y con mucho estrés.

Ir a trabajar o hacerlo desde la casa cuando estás enfermo, es decir, cuando tienes descanso médico o te encuentras incapacitado por algún motivo de salud.

Y una extensa enumeración de propiedades que harían incansable esta publicación. En breve, la milla extra no es elegir cualquier camino y seguir caminando y marchando para salir del país de las “maravillas”. No se trata de dar más “horas nalga” a tu empresa solo para que vean lo “comprometido” que estás.

Así que mejor veamos un poco lo que queremos decir por “milla extra” y por personas que la practican y la promueven de una manera genuina.

La milla extra es:

Trabajar por una misión superior, por un propósito más allá de los intereses de las personas y de los equipos.

Exhibir comportamientos basados en valores y principios. Es decir, participar de equipos y organizaciones donde los valores sean el eje principal de convivencia y donde estos valores se definan, se demuestren, se demanden y se deleguen en conjunto, por todos los miembros del equipo.

Trabajar de manera colaborativa, aprovechando la inteligencia colectiva de los miembros del equipo.

Ambientar el escenario organizacional con comportamientos de seguridad sicológica, donde las personas se sientan protegidas y extraordinarias y con la plena convicción de que pueden dar lo mejor de sí mismas en beneficio de la empresa, de los clientes, pero también de los equipos y de ellas mismas.

Trabajar en pares, aprendiendo uno del otro y el otro del uno.

Liderar con el ejemplo.

Trabajar con una cultura de mejora continua, donde no tengas que pedirle permiso a nadie para mejorar.

Trabajar en un entorno con alto alineamiento, vía propósitos claros y precisos, pero también con un alto nivel de autonomía, con objetivos intermedios bien definidos y alcanzables en periodos cortos de tiempo.

Fomentar una cultura de "entrenamiento sin acompañamiento es una irresponsabilidad". Una cultura donde el mentoring sea algo común y corriente y no un plato especial que se prepara de vez en cuando, solo cuando sea posible contratar a un experto de fuera de la ciudad o del país.

Aumentar la cantidad de experimentos por unidad de tiempo. Abrir los espacios de aprendizaje y de innovación a todo el mundo en la organización.

Vivir bajo una cultura de comunicación a mansalva, cara a cara, donde el coraje, la confianza y el respeto se erigen como valores y pilares para el trabajo diario y para el logro de los objetivos propuestos.

Si eres un “líder de la milla extra”, es porque eres capaz de convertir la ansiedad de los miembros de tu equipo y de cualquier otra persona de la organización, en confianza en sí mismos y en los demás, y en aliento para ir más allá de los objetivos empresariales e impactar la forma de vida de los clientes y de todos en el ecosistema organizacional.

Y, por supuesto, muchísimas cosas más. Pero, como dije antes, no quiero hacer infinito este panegírico. Mejor te invito a que explores muchos de los artículos que he publicado en la última década en este mismo Gazafatonario.

Apostilla

Si tú y otras personas se sienten forzadas a gastar tiempo y energía en protegerse de los demás en la organización, eso la debilitará de una manera tal que será presa del entorno, muy pronto sufrirá consecuencias dramáticas y quizás desaparezca para siempre.

La ausencia de seguridad sicológica es como un cáncer: invisible, silencioso, mortal.