El invierno de la agilidad se precipitó un martes al
finalizar la reunión diaria. El día anterior había sido sofocante por las
continuas solicitudes sin pies ni cabeza de la aún establecida oficina de
proyectos o PMO. Pero aún en la mañana del martes no se pensaba que pudieran
llover los improperios propios de grupos y seudoequipos de una empresa ámbar, más
que de una que se preciaba de estar recorriendo ya el camino ágil hacia
convertirse es una corporación verde y luego Teal.
Después de la reunión diaria y antes de que los miembros
de los equipos tuvieran tiempo de ir por el café de la mañana, sopló un viento
espeso y oscuro en forma de correo electrónico, el mismo que apenas tardó segundos
en convertirse en un mensaje viral de chat que barrió en una amplia vuelta
redonda los acuerdos y planes que se acababan de concertar para ese día.
Alguien dijo junto a mí: “Son los vestigios de la gestión tradicional”.
Y yo lo sabía desde antes. Desde antes de empezar la reunión y me sentí estremecida
por la viscosa sensación en mi mente.
Los miembros de los equipos corrieron hacia los escritorios
más próximos con una mano en la cabeza y los ojos arrugados, como tratando de protegerse
de las noticias contradictorias y la polvareda de impedimentos que iban a
encontrar en el detalle del correo. El techo de la oficina se cubrió como de
una sustancia roja, que nos hizo recordar las épocas en la que los así llamados
“líderes” demostraban su poder mediante el uso de la violencia y el acoso laboral,
un retroceso abismal de esa utopía que suponía el pensamiento ágil y lean
de poner foco en el bienestar de los empleados y la autogestión.
Durante el resto de la mañana, mi Scrum Master y yo estuvimos
sentadas junto a mi escritorio, preocupadas por la revitalización de las
prácticas de gestión antiguas debido al poco éxito que estaba teniendo la
iniciativa de transformación ágil en la organización. Habían sido siete meses
de primavera intensa, pero el polvo abrasante de la austeridad había vuelto
junto al infame tren de las 2 de la tarde, lleno de los preceptos que habíamos
abandonado cuando emprendimos el proceso de cambio cultural.
Entonces rebobiné mis recuerdos. ¿Por qué estábamos fracasando?
¿Por qué nos habíamos estancado ante la vegetación ámbar donde se llegaba a la
cúspide empresarial por antigüedad y no habíamos logrado llegar a ese punto
donde el empoderamiento estuviera en todos y cada uno de los miembros de la
organización? Reviví una conferencia donde mi Scrum Master le preguntó al Agile
Coach de turno que “cómo lidiaba con un PO con ínfulas de PM” y de otro
Scrum Master que se sumó a la conversación para indagar sobre “qué hacer con un
PO que habían nombrado a dedo y de manera inesperada”.
Vivifiqué mis pensamientos de entonces. Quise pensar que mi
Scrum Master dijo “lidiar” solo como una forma de decir que quería mejorar su
relación con el PO, conmigo, o con cualquier otro. Estaba segura de que lo
primero en lo que debería pensar es en que no somos “sujetos de lidia”, como
los toros, ni más faltaba. Tampoco se lidia con ninguna otra persona del equipo
ni de la organización. Lidiar es un término despectivo que no ayuda a la
relación. Al PO, aún con delirios de PM, lo acompañas, le facilitas su vida
como PO, lo ayudas en la transición. Paso a paso. Despacio. Con paciencia. Sin
importar como haya llegado al equipo. A propósito, casi siempre un PO llega al
equipo como dijo el otro Scrum Master: nos ponen allí. El viernes a las 7 de la
noche me dijeron que, a partir del siguiente lunes, además de lo que ya hacía,
ahora iba a ser PO. Nada raro en una empresa de ambiente rojo, que tuvo su origen
en las comunidades más primitivas y que se basaba en la existencia de un líder
todo poderoso que ejercía su autoridad a través del miedo.
Tampoco se trataba simplemente de explicarme una sola vez
cuales eran mis responsabilidades como Product Owner, o cuales eran las
distinciones del enfoque ágil respecto al enfoque tradicional que veníamos
abrazando desde siempre, ni de decirme que tome un curso de esto o de lo otro.
Es un proceso. Es un camino realmente. En estas situaciones es donde el
coaching y la mentoría entran a jugar un papel muy importante, es donde las
conversaciones conscientes se vuelven el instrumento principal de mejora. Para
mejorar la comunicación conmigo como PO, haciéndome pedidos efectivos,
asegurándote de brindarme todo lo que necesito para que cumpla con mis
compromisos, pero un paso a la vez.
Tienen que saber, estimados Scrum Masters, que el cambio
es algo difícil, es el síndrome del “siempre lo hemos hecho así”. El temor a la
falla. Es algo natural. Por ejemplo, enséñame que es distinto “fracasar” que
“cometer errores” y que de ambas situaciones puedo aprender. Enséñame a
experimentar como PO, a hacer planes es un contexto empírico. En los entornos
tradicionales eso es algo que desconocíamos. Enséñame distintas maneras de
expresar historias de usuario, entre otras, usando Hypothesis-Driven
Development, por aquello de los experimentos. Las posibilidades son muchas,
por no decir que infinitas.
Como siempre, el equipo en pleno debe estar comprometido
en la gesta. Si el equipo no entrega valor, no produce al menos parte de los
resultados que quiero como Product Owner, muy poco o nada de lo anterior
nos va a servir. Y una vez más, con paciencia, el cambio de mentalidad no va a
suceder pronto. Aún los PO con mentalidad de emprendedores tenemos miedo alguna
vez o muchas veces.
No sé cuánto tiempo estuve hundida en aquel sonambulismo
en que los sentidos perdieron su valor. Solo sé que después de muchas horas incontables
oí una voz en el cubículo vecino. Era una voz fatigada, propia de las personas que
han vivido bajo una cultura de sacrificio laboral y andando “millas extras” por
doquier, como si el permanecer en la oficina produjera resultados de valor. Era
una voz casi de persona convaleciente. Una voz que decía: “Ahora tendremos
una retrospectiva”. Esa voz tenía razón, las últimas retrospectivas no
habían servido de mucho, ¿por qué esta habría de ser distinta?
Solo entonces me di cuenta de que había llegado la cita a la reunión y de que en torno a nosotros se extendía un silencio, una tranquilidad, una beatitud misteriosa y profunda, un estado imperfecto que debía ser muy parecido a la muerte laboral.
* El título y algunos apartes del artículo están basados
en el cuento “Monólogo de Isabel viendo llover en Macondo”, de Gabriel García Márquez.
Crédito de la foto de la portada: Foto de Zinkevych en iStockPhoto
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