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viernes, diciembre 28, 2018

Agilistas Pesados (mean agilists)

Escena de la película Chicas Pesadas (Mean Girls)

Personas y equipos disfuncionales pululan por todo el universo. Agilistas de esta clase también. Son comunes en organizaciones y comunidades de todo tipo, como las nuestras. Basado en un artículo original de Tom Schorsch, capitán de la fuerza aérea estadounidense, escrito en 1996 para CrossTalk Magazine, y que hacía referencia a niveles negativos de CMM, los dejo con esta tipología liviana y fácil de entender pero difícil de llegar a dominar.
El Agilista Certificado
¡Como tenía que ser! Este espécimen siempre comienza su discurso presentando su más reciente certificación y enumerando todas las demás, enfatizando en que los certificados le dan el poder suficiente y necesario para ejercer su papel no solo en la organización sino en la comunidad mundial. Conoce los detalles de todos y cada uno de los marcos de trabajo, prácticas y, sobre todo, de las herramientas que según él son requeridas para una agilidad apropiada e impecable, pero nunca o casi nunca ha participado como miembro de un equipo de campo. Algunos ejemplares de esta colección leen mucho, hablan bastante bien en público y son empáticos. Pero la mayoría solo cree que están por encima del bien y del mal. No necesitan mejoramiento, mucho menos continuo.
Creen y promulgan que son más rentables que quienes no tienen sus calificaciones, independientemente de la calidad del trabajo que producen.
El Agilista Negligente
Es un líder que presta a la organización un servicio muy especial, de hecho, a menudo con excesiva fanfarria, sobre todo para implementar procesos semirígidos y rígidos alrededor de una seudoagilidad enmascarada. Sin embargo, este personaje incluso carece de la voluntad suficiente para llevar a cabo el esfuerzo necesario de cambiar y de hacer cambiar a su equipo y mucho menos a su organización. Generalmente no producen ni ayudan a producir nada y, cuando lo hacen, buscan solo su gloria personal y lo hacen usando procedimientos tradicionalistas de emergencia, argumentando que ya no hay tiempo de hacerlo de la manera “correcta”.
El Agilista Obstructivo
Su lema es: los procesos, aunque sean inapropiados e ineficaces, se implementan con rigor y tienden a obstruir el trabajo. Para esta raza de agilómanos, la adhesión al proceso es la medida universal de progreso y del éxito. Conocen bien los nombres de las secciones de la guía de Scrum y de otros marcos de trabajo y practican aquello de que los roles, eventos, artefactos y reglas del marco de trabajo son inmutables y que el marco de trabajo solo existe como un todo. Cualquier creación real de un mínimo producto viable es incidental. La calidad de cualquier producto no se evalúa, presumiblemente suponiendo que dicha evaluación es innecesaria, ya que si se sigue el proceso adecuado, se garantiza una alta calidad.
Según mis observaciones en la última década, esta es la raza más abundante en el ecosistema ágil universal.
Promueve fervientemente que se sigan las guías oficiales de las prácticas ágiles y los procedimientos definidos, pero al carecer de la voluntad para medir la efectividad de tales prácticas, rara vez tienen éxito en su tarea básica de crear trabajo. Incluso impulsa el que a los equipos se les pague no por el valor de sus productos, sino por la cantidad de horas dedicados a construirlos y fomenta la realización de actividades sin valor agregado pero relacionadas con la adherencia a los marcos de trabajo.
El Agilista Desdeñoso
Los agilistas de esta estirpe se las han arreglado para lograr que los equipos en los cuales están involucrados y la alta gerencia ignoren o intenten neutralizar las percepciones desfavorables suscitadas a raíz de la ineficacia de la organización a la cual pertenecen, asunto que ya se ha hecho evidente para el mercado circundante. Sin importar el impacto negativo a mediano y largo plazo, las métricas de embellecimiento son las preferidas y, sin embargo, las mismas se someten a un proceso de embellecimiento antes de salir a la luz en reuniones de comités primarios y directorios donde se alimenta el ego de quienes no se comprometen.
Con desdén pero con una alta dosis de lisonja, logran que la volatilidad en las especificaciones y los cronogramas se refundan como evidencia de la "agilidad" de la organización. Presentan las certificaciones sobre los "mejores procesos" como evidencia de que la organización está funcionando de manera óptima; comprometen a la organización con la adherencia a la “sección ágil” de los métodos tradicionalistas (léase CMMI Ágil, ISO Ágil, ITIL Ágil y un largo etcétera). Atribuyen los malos resultados a factores fuera del control de la organización. Finalmente, consiguen que la organización se comprometa con los procesos ineficaces, lo que lleva a un ciclo de retroalimentación de creciente desorganización.
El Agilista Roedor
Trabaja habitualmente para minimizar y socavar los esfuerzos de quienes buscan hacer la diferencia, a quienes este ejemplar ve como antagonistas. Rivaliza especialmente con quienes están tratando de hacer la diferencia como agentes de cambio y solo está pendiente de lo que hagan estos para copiarlo y anunciarlo como propio. Abundan en organizaciones que disponen de recursos escasos para cambiar su cultura y solo quieren aprovechar los recursos de organizaciones más efectivas y las habilidades de líderes genuinos.
El Agilista Inocente
Si llegaste hasta aquí, espero que hayas reído al menos un poco. Era el propósito de todo. ¡Pásala por inocente!

¿Qué te pareció la charada? Por favor, dejámelo saber en el foro.
Lima, 28 de diciembre de 2018

sábado, diciembre 01, 2018

Las mejores o buenas prácticas ágiles no existen


¡Las peores o malas tampoco!
Veamos la historia de cómo es esto.
Hace quince años escribía un artículo que dio pie a mi primer libro Asuntos de la Ingeniería de Software (clic aquí), se trata de las muy comentadas hace un par de décadas: Seis Mejores Prácticas (clic aquí), las mismas que promulgaba el Proceso Unificado (UP o RUP, dependiendo de la edición que hayamos usado de la metodología - clic aquí).
Lo nuestro ahora son los experimentos, usamos lineamientos “tipo Scrum” basados en la teoría del control empírico de procesos, planteamos hipótesis y las probamos en períodos muy cortos de tiempo, tratando de aumentar el número de experimentos por unidad de tiempo. De esta manera, si fallamos, lo hacemos rápido y barato; pero si tenemos éxito, entregamos valor igual de rápido y de barato.
De esta forma, toda práctica, toda idea es bienvenida. El hecho de que una práctica no le funcione a un equipo o a una organización no quiere decir que no le servirá a otro equipo o a otra organización, incluso entre equipos de la misma empresa esto puede suceder. Los escenarios y las variables del entorno son diversos, es por ello que dejamos atrás las recetas predefinidas tipo RUP, CMMi y similares. Pero el sentido inverso de esta afirmación también se cumple: el que funcione en un contexto no es garantía de que una práctica funcione en otro.
Hoy por hoy aprendemos por experimentación, descubrimos por experimentación (por ejemplo, descubrimos el software que escribimos), innovamos por experimentación, diseñamos por experimentación, cambiamos por experimentación. En este apartado quiero referirme precisamente a lo que Jason Little llama Gestión Lean del Cambio (clic aquí).
 Gestión Lean del Cambio
Un modelo no lineal, basado en la retroalimentación, para gestionar el cambio
Algo que nos ocurre muy seguido es que fallamos al tratar de identificar el problema correcto a resolver, lo que confluye en la insalubre generación de desperdicio. Toda práctica que nos posibilite el evitar esa falla se convierte en una sinfonía para nuestros oídos.  Los experimentos nos ayudan a reconocer a gran velocidad si el problema que tenemos entre manos es el oportuno, es el que debemos resolver a continuación.
De hecho, los experimentos están en el corazón de la innovación. También, las mejoras incrementales a los productos y servicios que desarrollamos requieren que hagamos experimentación continua. Para todo esto es necesario:
  • Trabajar en equipo: el trabajo colaborativo, en equipo, la inteligencia colectiva es lo que permite el éxito. El ejercicio de la colaboración siempre está en la cima de mis prioridades.

  • Simplicidad: no se trata solo de no generar desperdicio, sino también de refinar el problema, dividirlo en problemas cada vez más pequeños.

  • Dar un paso a la vez: no tratemos de experimentar con todo y de todo de una sola vez. Esto casi siempre es un camino al abismo. Lo que quizás sí podemos hacer es realizar varios experimentos al tiempo. ¡Funciona para mí!

  • Obtener conocimiento pronto y con frecuencia: hay que recorrer rápidamente todo el camino. El objetivo son los consumidores finales, no grupos controlados de clientes o usuarios.  Los MVP funcionan pero no todos pueden quedarse en el laboratorio.

  • Estar preparados para fallar y aceptarlo: nos va a ocurrir. ¡Me ha ocurrido! Simplemente levántate mañana con más energía, con una gran sonrisa y con una nueva idea. En esto de la agilidad siempre sale el Sol, radiante, así que vuelve a invitar a tus amigos e inicia un nuevo experimento.

  • Cerciorarse de que tu organización considere la seguridad como un prerrequisito valioso (agilidad moderna – clic aquí – donde, de hecho, experimentar y aprender rápidamente es otro principio).
 Agilidad Moderna

De todo esto he logrado:
  • Ahorrar dinero: tanto para mí como para las organizaciones para las cuales he trabajado y no hablo solo de mis empleadores, sino de los clientes también.

  • Fallar de forma positiva: y también a evitar que se produzcan fallas más significativas que produzcan resultados desastrosos, grandes pérdidas de tiempo, dinero, oportunidad, marca y hasta de felicidad de todos los comprometidos.

  • Desarrollar mejores productos y servicios: o ayudar a diseñarlos, descubrirlos y ponerlos en funcionamiento, al servicio de miles o de millones de personas.

  • Aprender más y más rápido: la experimentación nos permite estar más informados y tomar mejores decisiones sobre nuestras ideas y proyectos. Muchas cosas parecen de sentido común, pero he aprendido que el sentido común muchas veces no es la práctica común.

  • ¡Ser más feliz!

Y esta es la historia del porqué no existen las buenas, mejores, malas o peores prácticas en agilidad.
Por ello, la próxima vez que alguien te diga (incluso a veces levantándote la voz) que algo no se puede hacer bajo el manto de la agilidad o al usar Scrum o algún otro marco de trabajo ágil, indaga primero los hechos, los datos que dieron origen a tal aserción. O no lo hagas del todo. Simplemente realiza tu propio experimento y déjanos saber de los resultados.