Ilustración de la edición del cuento de Combel Editorial
En mi artículo
Lo
que no les enseñan a los CEO sobre agilidad afirmo que no existen las condiciones “correctas”
o apropiadas para la agilidad y que ninguna empresa está preparada para cambiar
su forma de hacer las cosas. Y más adelante defino como natural que a los CEO y
a toda la alta gerencia de la organización los asalten muchos miedos durante
los procesos de transformación, especialmente hacia la forma ágil de trabajar.
Esta vez hablaré de algo que normalmente se esconde bajo
la alfombra de las compañías tradicionalistas, pero que se grita a voces llenas
en los pasillos, en los cafés y en los chats virtuales de las mismas: todos
dicen ser ágiles, dicen que piensan como agilistas, que se comportan como
agilistas, pero en el fondo no lo son. Algunos saben que no lo son, otros no saben
que no lo son, pero aún hay otros que ni siquiera saben de qué se trata la
agilidad.
Con todos ellos tenemos un compromiso. Pero lo peor es
que no son capaces de hacerlo vox populi, mucho menos ante la media o
alta dirección de la empresa. No son
capaces de adoptar una posición de responsabilidad y expresar los hechos tal y
como son. Son muchas las razones de este comportamiento, pero la mayoría giran
en torno a que en la empresa hay una cultura de miedo arraigada, una cultura de
castigo, de represión de ideas, del “siempre lo hemos hecho así”, de “usted nunca
tiene la razón”, una cultura de competencia entre líderes, el “yo tengo más
poder que tú” y similares.
Es por ello por lo que a estas organizaciones comúnmente
llegan consultores que aprovechan la situación y se invisten de un halo de
sabiduría y voluptuosidad para ofrecer recetas de cambio cultural a diestra y
siniestra, sin ningún análisis previo del contexto actual, sin ningún
reconocimiento del problema, mucho menos del problema detrás del problema, de
la causa raíz, del porqué la organización debe o debería hacer las cosas de
otra forma.
Aquí es donde entra la alegoría del cuentista Hans Andersen
que me sirvió como detonante para esta reflexión:
los hermanos Farabutto engatusaron
al emperador para que les permitiera confeccionar un traje con una tela mágica.
Los ladinos certificaron que era un traje tan singular que era invisible para
cualquier persona que fuera estúpida o incapaz para ejercer su cargo. El mismo emperador,
temeroso de ser considerado indigno, enviaba a sus sirvientes a revisar el
trabajo de los acomodados modistos. Pero todos ellos y el resto de sus súbditos
simulaban ver un traje que no existía. Nadie quería parecer idiota. Finalmente,
el día del desfile, el emperador y todos afirmaban a mansalva que el traje era
una realidad deslumbrante. Sin embargo, un niño simplemente gritó: “¡Está
desnudo!”. A partir de ese momento, todos “vieron” la verdad.
Así ocurre con la agilidad. Muchos pueden seguir actuando
como si estuvieran vestidos con trajes lujosos y hasta mágicos, o tener el
coraje para decir la verdad y aceptar que están desnudos. En particular, muchos
CEO, como el emperador, van desnudos de agilidad por los pasillos
organizacionales porque nadie es tan intrépido como para decirles que no saben
de qué se trata la transformación ágil ni mucho menos están preparados para cambiar
su forma de hacer las cosas.
Es un hecho, la transformación ágil no la realizan las
consultoras. Estas, apenas están ahí para acompañar el proceso. No permitas artificiosos
hermanos Farabutto, ni
internos ni mucho menos externos a la compañía. Propicia una cultura auténtica
y fuerte basada en valores. Una cultura donde estos valores no solo se definan,
sino que se contextualicen, se experimenten y se protejan.
Por ejemplo, uno de los valores de Spotify es la Sinceridad.
"No tenemos tiempo para la política interna. Lideramos con transparencia y
nos comprometemos con la mente abierta. Crear algo nuevo requiere confianza,
por lo que la retroalimentación sincera entregada con buenas intenciones está
en el corazón de todo lo que hacemos". [1]
Por su parte, Netflix contrata y promueve personas que demuestren,
a manera de comportamientos y habilidades, entre otros valores, el Coraje:
[2]
·
Dices lo que piensas, cuando es lo mejor para
Netflix, incluso si es incómodo
·
Tomas decisiones difíciles sin agonizar
·
Tomas riesgos inteligentes y estás abierto a
posibles fallas
·
Cuestionas acciones incompatibles con
nuestros valores
·
Eres capaz de ser vulnerable, en busca de la
verdad
Mientras tanto, uno de los valores de LinkedIn es ser abierto,
honesto y constructivo. “Nos esforzamos por comunicarnos claramente y
compartir comentarios útiles” [3]. Cuando los valores son claros hay una predisposición
manifiesta hacia los buenos comportamientos y una mejor cultura. Algunos de los
beneficios directos que este entorno seguro trae incluyen que las personas no
experimentan ninguna incomodidad o miedo a plantear problemas, sugerir
soluciones, realizar experimentos, cometer errores y procesar diferencias, entre
muchos otros.
La desnudez ágil no tiene que ser un tabú. El compromiso
al que me refería antes, de nosotros como agentes de cambio, es hacer que las
personas sean conscientes de que no saben y acompañarlos en la difícil tarea de
conocer lo nuevo, sin entrar en batalla con lo antiguo, aunque invitándolos a
desaprender y a desarraigarse de las conductas vigentes. Sobre todo, a quienes
hacen parte de la alta dirección quienes, en su mayoría, se mantienen alejados de
los intentos de cambio profundo de la organización.
Las cosas así, que sea esta la última vez que el emperador
CEO camina desnudo de agilidad por los corredores de la empresa.
Referencias
Lo
que no les enseñan a los CEO sobre agilidad
[1] https://www.lifeatspotify.com/being-here/the-band-manifesto
[2] https://jobs.netflix.com/culture
[3] https://careers.linkedin.com/culture-and-values
