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viernes, marzo 24, 2023

[Nuevo Libro] Cultura Ágil: ese oscuro objeto del deseo

 

Prefacio

La cultura ágil es algo que muchas organizaciones quieren pero que les resulta difícil de alcanzar o definir. De allí la metáfora que expresé en el título del libro. He notado que, con frecuencia, las personas ven la cultura ágil como un concepto vago o elusivo que requiere cambios radicales en la estructura, los procesos y la tecnología de sus organizaciones. Pero la cultura ágil es mucho más que eso. Es una mentalidad y una forma de ser que puede transformar la manera en que las empresas operan y brindan valor a sus clientes e interesados.

Hace diez años escribí un artículo para la Scrum Alliance con el nombre del libro. De hecho, es el primer apartado de este. Recuerdo que me inspiré en una película francesa del director español Luis Buñuel, llamada precisamente “Ese oscuro objeto del deseo” de la que escuché hablar a mi padre, cinéfilo empedernido, por allá en 1977 y que yo vi una década después. La película cuenta la historia de un hombre que se obsesiona con una mujer que cambia constantemente su identidad y actitud hacia él. Elegí el título porque creo que capta la naturaleza paradójica de la cultura ágil: es a la vez simple y compleja; es a la vez sólida y dinámica; es a la vez deseable y oscura.

Han pasado muchas cosas en estos diez años desde la aparición del artículo. He recorrido el camino que representa la agilidad y he estado preparando y escribiendo el libro desde entonces en mi blog y en otros sitios. En medio de ello aprendí, como muchos de mis colegas, que no se trata solo de “hacer ágil” sino de “ser ágil”. También asimilé que, en el entorno enérgico e incierto de hoy, la cultura ágil puede ayudar a las organizaciones a responder de una manera más efectiva y quizás más rápida a las crisis, lograr una mayor satisfacción y felicidad de sus clientes y superar a sus competidores.

También en ese caminar ágil, llegué a la conclusión de que no cambiamos la cultura, en cambio, enviamos impulsos al entorno organizacional que, bien conducidos y con tiempo, cambian la cultura. Junto a esa conclusión he condensado los principales atributos de la cultura ágil en una declaración sucinta de tres leyes simples pero poderosas que son parte de mi mantra cultural y sobre las que soporto mi esquema de liderazgo. Estas son, pues, las tres leyes de la cultura ágil:

1.    La ley del cambio: la cultura es la forma como cambiamos las cosas por aquí.

2.    La ley del lenguaje: la cultura necesita un lenguaje que fomente la mejora y la forma de mejorar.

3.    La ley del liderazgo cultural: se requieren líderes para mejorar que dominen el lenguaje de la mejora y de la cultura organizacional.

Estas leyes te ayudarán a entender qué significa ser ágil en la práctica, cómo cimentas una cultura ágil en tu empresa o entorno, y cuáles son los beneficios y desafíos de hacerlo, entre otras cuestiones. Para ello compartiré mi viaje personal de descubrimiento y adopción de la cultura ágil. Contaré historias que presencié o de las que incluso he participado, porque, además, contando historias es como las culturas sobreviven y se vuelven más fuertes, y es una de las formas de inspirar el cambio organizacional.

Los modelos de cambio son artificiosos. Te dan la sensación de que, si los sigues, puedes lograr tus objetivos cuando de transformación cultural y organizacional se trata. Así que el mayor desafío que me he propuesto con el libro es que, apartado tras apartado, capítulo a capítulo, encuentres los fundamentos que te ayuden a entender y buscar la cultura ágil en tu propio contexto. Esta no es más una moda pasajera. Es una forma extensamente probada de trabajar que puede favorecerte y ayudar a tu organización a lograr mejores resultados y a sobrevivir en ambientes con alta incertidumbre y ambigüedad.

A lo largo de todo el libro te daré pistas de cómo promover el cambio organizacional y cómo llegar a la cultura que quisieras tener en tu empresa y en tu entorno. Si apenas vas a iniciar o si ya has trasegado durante algún tiempo, mi gran deseo es que aquí puedas encontrar algunas respuestas que hagan tu viaje ágil tan apasionante y visceral como el mío.

Medellín, Colombia. 20 de marzo de 2023.

Importante:

Puedes encontrar el libro en:

https://www.amazon.com/Cultura-%C3%81gil-oscuro-objeto-Spanish-ebook/dp/B0BZ5CZF8P/

lunes, octubre 31, 2022

Advertencia: un coach ágil está más CERCA de lo que parece

 

Photo by Rémi Walle on Unsplash

Durante la última década, hemos tenido muchas conversaciones y debates sobre la profesión del coach ágil. Que si es coach o no, que si es ágil o no, que si es coach ágil o un facilitador o un entrenador o consultor.

En particular, me he desempeñado en algunas de esas responsabilidades y en otras que se le parecen. He acompañado a otros coaches ágiles, he sido mentor y he tenido muy buenos mentores a quienes agradezco inmensamente el haberme ayudado a llegar hasta este lugar de mi vida personal y profesional. He leído algunos de los que hemos calificado como los más importantes libros y artículos sobre estos temas.

Pero apenas hasta hace poco más de un año me embarqué en un entrenamiento cuasiformal sobre coaching consciente con Fred Kofman y su equipo en el Conscious Business Center. Ojo, no es sobre ágil específicamente, pero aborda muchos de los temas y ayuda a desarrollar una gran variedad de habilidades que todo coach, consciente, ágil o de cualquier otro tipo, necesita. Espero hablarles específicamente sobre esto en una próxima oportunidad.

En cualquier caso, si eres un coach ágil, en algún momento de tu trasegar quizás has tenido la sensación de que estás apagando “fuegos” y que rara vez te puedes concentrar en el trabajo que te brinda más satisfacción: acompañar a las personas y equipos en su andar ágil. Si es así, no estás solo. Muchos de nosotros lo hemos experimentado.

En esta última década he visto como un desafío guiar a otros a través del cambio, porque el cambio significa desaprender viejos hábitos, desafiar tus propias suposiciones y cambiar la forma en que pensamos sobre las cosas. Un gran coach entiende todo esto e incluso, de alguna manera, puede dejar de lado su propio crecimiento personal para apoyar a otros en su transformación. Lo he hecho y al final la satisfacción tiende a infinito. Siempre hay más tiempo para seguir creciendo.

Ser coach ágil me ha enseñado y permitido ver las cosas desde el punto de vista de otras personas en lugar de asumir que lo saben todo, y he tenido la oportunidad de ir más allá para ayudar a las personas a prosperar dentro de su nuevo entorno ágil. He tratado de ser un coach inspirador, adquiriendo un conjunto único de habilidades que me han otorgado la honrosa pericia de generar confianza en los miembros de los equipos y organizaciones que acompaño, en lugar de verlos como adversarios a futuro.

En todo este tiempo, he llegado a la conclusión de que un coach ágil genuino siempre está muy CERCA. Cerca a las personas que acompaña, cerca a sus miedos y justificaciones ante los cambios, cerca a sus equipos y empresas con las que trabaja. En particular, un coach ágil:

·       Conoce a las personas y a sus equipos

·       Ejemplifica y predica con el ejemplo

·       Retroalimenta y mantiene sesiones de retroalimentación productivas

·       Celebra las victorias y ayuda a reparar cualquier daño producido en el camino

·       Aprende y ayuda a las personas a aprender y a identificar obstáculos

No es lo único que me ha servido, pero sin duda me ha ayudado a estar más cerca de encontrar las soluciones que requieren los demás. Te hablaré un poco de cada aspecto de este modelo.

Conoce: tómate un tiempo para conocer a tu equipo

Averigua quién es cada miembro del equipo como persona, qué les entusiasma y qué les encanta hacer fuera del trabajo. Pregúntales sobre sus objetivos profesionales y hacia dónde se ven en el futuro y permanece abierto a tener conversaciones honestas y vulnerables con ellos. Las personas tienden a abrirse más cuando sienten que escuchas sus opiniones, y un coach que escucha a los miembros de su equipo es alguien a quien su equipo respetará y confiará. Cuanto más conozcas a los miembros de tu equipo, más comprenderás sus limitaciones y fortalezas, así como lo que los motiva y lo que los frustra.

Esto te ayudará a entender cómo acompañar mejor a cada persona. Por ejemplo, si sabes que alguien tiene dificultades para ordenar su trabajo, puedes ayudarlo a establecer mejores objetivos. Si sabes que alguien tiene problemas con el síndrome del impostor, puedes ayudarlo a sentirse más seguro de sus habilidades mostrándole que crees en él (he estado ahí en distintas ocasiones, sé lo que siente). Si sabes que alguien está luchando con un colega difícil, puedes ayudarlo a encontrar una manera de resolver la tensión (puedes ayudarlo a preparar conversaciones difíciles, algo que terminé de aprender como coach de empresas conscientes).

En general, conocer a tu equipo te ayudará a adaptar tu estilo y estrategias de coaching específicamente a cada persona lo mejor que puedas.

Ejemplifica: lidera con el ejemplo

Algo que promuevo continuamente es: tus ejemplos son bienvenidos junto con tus acciones.

No puedes pedir a los miembros de tu equipo que sean más colaborativos si no lo haces tú mismo. Cuando guías a otros, recuerda que estás modelando comportamientos que esperas que otros sigan. Si no estás modelando los comportamientos que deseas ver, estás haciendo más daño que bien. Debes ser auténtico y genuino y dar el ejemplo a los demás siendo abierto, colaborativo e inclusivo.

Como coach ágil, eres un representante de tu organización o de la empresa para la que trabajas. Tus palabras y acciones marcan la pauta para tu equipo y estas pueden entusiasmar o abatir a sus miembros. Tu equipo buscará que establezcas el estándar de cómo deben comportarse y qué se espera de ellos. Por lo tanto, es importante encarnar los valores de la organización y vivirlos todos los días.

En este sentido, te empiezo a dejar algo de lo que aprendí en mi camino hacia ser coach consciente: se conoce como las 4D de la cultura. En particular, los valores se:

Definen, se

Demuestran, se

Demandan, y se

Difunden.

Como les decía, volveré con más detalle sobre este y otros grandiosos aprendizajes.

Retroalimenta: mantén sesiones de retroalimentación productivas (y presta mucha atención a las sesiones improductivas)

Photo by Beth Macdonald on Unsplash

Parece una charada pero es verdad.

La retroalimentación es un tema complicado con el que muchos coaches ágiles se encuentran luchando. Es importante recordar que no necesitas esperar hasta que alguien haya hecho algo mal para ayudarlo a mejorar más. De hecho, es mejor hacerlo regularmente para que las personas sepan lo que están haciendo bien.

Así como existen múltiples tipos de retroalimentación, existen múltiples tipos de sesiones de retroalimentación. También hay tipos de comentarios que deben evitarse a toda costa. Aquí me siento en la obligación de mencionar la comunicación no violenta, a la que me gusta llamar comunicación colaborativa, incluso también comunicación compasiva o empática. Si quieres conocer más sobre esto te dejaré algunos enlaces en la sección de referencias al final de este artículo.

De otro lado, presta mucha atención a las sesiones de retroalimentación improductivas. Una sesión de estas puede hacer más daño que bien, especialmente si estás acompañando a un equipo que recién comienza con agilidad. Si te sientes frustrado, o si percibes que tu equipo se siente deslucido, es probable que tu sesión de retroalimentación se esté volviendo improductiva.

Celebra las victorias y ayuda a reparar cualquier daño juntos

Parte de ser un coach ágil inspirador es celebrar las victorias de los miembros de tu equipo. Asegúrate de emplear el tiempo necesario para reconocer los logros de cada persona en tu equipo y promueve que otros lo hagan también. Encuentra formas de celebrar incluso las pequeñas victorias, como enviar un correo electrónico de felicitación o tener una reunión de equipo para celebrar un objetivo alcanzado. Una simple mirada acompañada de una expresión verbal de agradecimiento siempre es bien recibida. De hecho es una forma intensa y efectiva de iniciar este hábito.

Celebrar las victorias es una manera fantástica de crear camaradería en el equipo y demostrar que aprecias a todos por su trabajo desafiante. Cuando algo sale mal, también debes estar allí para ayudar a reparar el daño lo mejor que puedas. Esto puede ser complicado porque no quieres que te vean como una figura de autoridad que intenta encubrir el error de alguien. En cambio, deseas ayudar a solucionar el problema siendo parte del equipo. Por ejemplo, si un miembro del equipo divulga accidentalmente información privilegiada en una reunión, puedes ayudar a facilitar una discusión sobre por qué sucedió esto y proporcionar estrategias sobre cómo solucionarlo para que no vuelva a suceder. Es definitivo, dale al error sus 15 minutos de fama.

Aprende y enseña a aprender: ayuda a las personas a identificar sus mayores barreras para el aprendizaje

Es importante no sacar conclusiones precipitadas o hacer suposiciones sobre por qué alguien está luchando con un determinado concepto. Lo que puede parecer obvio para ti puede ser información completamente nueva para otros. Con frecuencia me pasa que de tanto “machacar” (trabajar con, hablar sobre, usar) un concepto, un tema o un instrumento, llego a creer que todo el mundo está igualmente familiarizado con ello y no es así.

Así que identifica los mayores desafíos de los miembros de tu equipo para comprender la nueva forma de trabajar y ayúdales a superarlos. Esto podría significar volver a redactar o a contarles la información para que sea más fácil de entender o encontrar una imagen que ayude a aclararla. Podría significar hacer cambios en tu estrategia de coaching para que se adapte mejor a los miembros de tu equipo.

Hagas lo que hagas, no descartes las luchas de los miembros de tu equipo como sin importancia o innecesarias. Cada persona tiene necesidades únicas y desafíos diferentes cuando se trata de aprender nuevos conceptos y formas de trabajar. Tu objetivo como coach ágil es ayudar a cada miembro del equipo a superar sus propios desafíos para asegurar que progresen.

Palabras finales

Jonn Wooden, quien fuera jugador y entrenador de baloncesto, dijo alguna vez que "el éxito es la paz interior que resulta directamente de la autosatisfacción de saber que has hecho todo lo posible para ser tan bueno como eres capaz". Pues bien, como coach ágil debes concentrarte en hacer todo lo posible por ser tan bueno como eres capaz y recordar que siempre hay alguien que también te puede guiar.

Además, el coach ágil es un miembro del equipo como todos los demás. Sin embargo, también tiene responsabilidades y expectativas adicionales sobre sus hombros. Para ser un coach ágil eficaz e inspirador, primero debes asegurarte de que te estás cuidando a ti mismo. Asegúrate de dormir lo suficiente y de tomarte un tiempo fuera del trabajo para hacer las cosas que te hacen feliz. Como compartir con tu familia. No hay nada más energizante que eso.

También debes concentrarte en tu inteligencia emocional y asegurarte de que estás haciendo coaching de una manera que sea auténtica con respecto a quién eres como persona. Si tienes dificultades con el coaching, es importante que primero mires tu propio autocoaching. Tómate un tiempo para la autorreflexión y pregúntate qué puedes hacer diferente. Una vez que hayas identificado algunas áreas de mejora, es hora de comenzar a guiar y a ser mentor de otros.

Y no dejes de contarme en el foro si algo de esto tiene sentido para ti o si has experimentado algunas otras cosas que te hayan ayudado a ser un coach ágil fantástico y a estar más CERCA de tus equipos.

Referencias

Para aprender más sobre comunicación no violenta, te dejo estos tres artículos de mi estimada Ingrid Astiz:

Comunicación No Violenta (CNV)

https://www.fuerzatres.com/2010/03/comunicacion-no-violenta-html/

Modelo de "Comunicación No Violenta" ¿De qué se trata?

https://www.linkedin.com/pulse/modelo-de-comunicaci%C3%B3n-violenta-ingrid-astiz/?originalSubdomain=es

Comunicación No Violenta para equipos ágiles

https://www.linkedin.com/pulse/comunicaci%C3%B3n-violenta-para-equipos-%C3%A1giles-ingrid-astiz/?originalSubdomain=es

 

miércoles, septiembre 14, 2022

Apuntes sobre transformaciones ágiles IV: los expertos en agilidad, la resistencia al cambio y el pensamiento generativo

 

Image by Gerd Altmann from Pixabay 

Algo debemos estar haciendo bien.

Hace una década, los estudios de adopción ágil decían que la cultura organizacional de entre 6 y 8 de cada 10 empresas estaba en oposición a los valores y principios ágiles. Hoy ese número ha descendido hasta 4 de cada 10, según el último reporte del estado de agilidad.[1] De hecho, en el reporte del estado de adopción de agilidad, más significativo para Latinoamérica dado que alrededor del 75 % de los encuestados somos de esta región, este número bajó del 34 % al 12 % en 2022.[2]

Pero todavía falta.

Hoy por hoy, muchas empresas consideran el cambio organizacional, sobre todo este de la transformación al enfoque ágil, como un proyecto que los lleva de un estado A o punto inicial a un estado B o punto final. Eso está bien. Al menos para empezar. Lo que conocen la mayoría de las empresas es la gestión por proyectos y en principio no hay que atribular a sus líderes con cosas más allá de lo conocido.

Pero rápidamente debemos ayudar a que eso cambie. Ayudarles de distintas maneras a que entiendan que el cambio es un proceso continuo y lo que buscamos con él es alinear y realinear a la organización a un entorno en constante cambio. Un Líder Transformacional sabe que la empresa debe estar en un estado de Emergencia Ágil todo el tiempo.

Entran los expertos en agilidad

Image by Gerd Altmann from Pixabay 
En general y, en el mejor de los casos, estas organizaciones trabajan con compañías consultoras a las que acuden para contar con ayuda experta en los temas que los angustian. Normalmente, estos expertos llegan investidos de un aire de pericia y con habilidades novedosas para la organización.

Diestros en pensamiento ágil, maestros en pensamiento Lean y Kanban, consejeros en liderazgo y cambio, coaches y mentores empresariales ágiles, especialistas en marcos de trabajo y modelos como Scrum, Nexus, LeSS, SAFe, Scrum@Scale, UnFix, Spotify, Design Thinking y otros “Design”; Senséis de los OKR, los VSM (Value Stream Maps), el feedback transparente y continuo, y de las mejores retrospectivas; y hasta guías espirituales. Clasificados por niveles de experiencia: ultra seniors, semi seniors, juniors y aprendices.

Estos expertos llegan enumerando a diestra y siniestra todos los modelos de gestión del cambio conocidos y otros no tan conocidos: la organización empieza a escuchar apellidos como Kotter y siglas como ADKAR, reencauchados pero que siempre vienen bien, como Drucker, modelos como LCM (Lean Change Management) y técnicas como Management 3.0, junto con un sinnúmero de ideas, prácticas, propuestas y formas de hacer las cosas preplanificadas aún antes de tocar las puertas organizacionales.

No son recetas, anuncian, pero sí lo son.

Muchas veces, esos expertos en agilidad llegan de compañías que no practican lo que predican. Empiezan a hablar de aplanar la organización y de trabajo en redes, de manera colaborativa, pero vienen de un silo en su propia empresa, la misma cuya estructura está lejos de ser considerada como plana o donde se puedan registrar comportamientos de trabajo en clanes o de adhocracia, y donde muchas veces nadie más los conoce. Otras veces llegan de consultoras que están muy distanciados de conocer los problemas diarios de sus clientes.

La gran receta de cambio, anuncian a los cuatro vientos empresariales, es entonces:

1.    Reconocer o definir el problema a resolver

2.    Analizar y diagnosticar (los infames assessments)

3.    Identificar posibles soluciones por parte de los expertos

4.    Plasmar y ejecutar un plan de acción

Con los consabidos objetivos de:

·       Disminuir el time-to-market

·       Mejorar el clima laboral

·       Reducir los desperdicios en los procesos

·       Aumentar el RoI

·       Alinear las áreas de TI con el negocio

Entre tantos otros. Incluso, en los últimos años, todo esto está cubierto del manto de los OKR. OKR para esto y OKR para lo otro. OKR para la estrategia y OKR para la operación. OKR para los equipos y OKR para las personas. Y más.

Soy John Connor: si estás leyendo esto, eres de la resistencia

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Durante la última década he estado en muchas de esas posiciones de las que hablo. Soy de esos consultores “expertos” que van por las empresas con buenos deseos de aportar algo al mejoramiento de estas. Y he llegado a una conclusión perentoria:

Los modelos planificados y preparados de cambio suscitan resistencia.

Lo sabíamos hace mucho: las personas no batallan, al menos no mucho, cuando de usar prácticas ágiles se trata, por eso se les da muy bien el Scrum y el SAFe y los OKR y todas esas. Pero las personas sí libran una guerra “fratricida” contra el cambio de mentalidad. La amígdala cerebral hace aquí su trabajo muy bien hecho y genera un temor que muchas veces es incomprendido, pero natural. Es un miedo cuyo propósito es la supervivencia laboral, por decirlo de alguna manera. La amígdala logra o ayuda a que las personas eviten situaciones, otras personas, objetos o aspectos que pongan en riesgo máximo su estabilidad profesional, económica, social y su salud.

Los expertos en agilidad también llegan con la vacuna antiresistencia, en una o dos dosis, con miras a una dosis de refuerzo más adelante. Entonces hablan de la curva de innovación de Rogers y de los conservadores y ultraconservadores (mayoría tardía y rezagados) en la empresa y qué hacer con ellos a continuación. Pero muchas veces, los expertos no alcanzan a detectar, mucho menos a ver, esta resistencia como una retroalimentación a gritos por parte de los involucrados. De hecho, algo que ocurre mucho en las iniciativas de cambio es que los ciclos de retroalimentación son extensos o no se presentan del todo.

Sí, también nos da miedo la retroalimentación.

Finalmente, en los entornos complejos y altamente complejos que caracterizan las organizaciones en las que trabajamos habitualmente, los desafíos están desbordados de alta incertidumbre y ambigüedad, de falta de precisión. En estos ambientes, las soluciones a esos retos emergen vía experimentación. Hay que establecer una hipótesis, realizar un experimento y analizar los resultados en retrospectiva. Y esto hay que hacerlo de manera frecuente, implacablemente.

Entran el pensamiento generativo y el triple impacto

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Algo que he aprendido en la última década es que los procesos de cambio requieren primero de una TPP o transformación personal profunda. Esta TPP requiere de adquirir atributos o especias que nos permitan a cada uno de los líderes del cambio y a cada uno de los líderes de la organización y quizás a cada persona de esta comenzar a producir ideas generativas, a tener un pensamiento emergente, uno cuya capacidad de originarse sea cruda pero flexible, un pensamiento que a su vez habilite nuevas formas de pensar y de hacer las cosas, incluso que genere emociones, información y conocimiento de manera frecuente. Esto hará que germinen formas novedosas de cultura.

Junto a este pensamiento generativo, bien puedes tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

1.    Los expertos están allí para proporcionar y facilitar espacios de diálogo entre las personas y equipos comprometidos con el cambio, no para realizar el cambio en sí mismo. Hasta tanto ellos mismos no se comprometan, más que involucrarse, o hasta tanto no formen otros expertos internos a la organización, no estarán haciendo bien su trabajo desde el exterior. Y eso no ocurrirá hasta tanto no conozcan en detalle la cultura organizacional, la forma de hacer las cosas en los distintos niveles corporativos y los innumerables escenarios que sirven de atmósfera a las tareas diarias en la empresa.

2.    Acorta los ciclos de retroalimentación, tanto como a todos los días. Estos ciclos no deben ser más extensos que unos muy pocos días de trabajo. Interioriza, practica y promueve una cultura de feedback efectivo y frecuente. De hecho, en vez de “retroalimentación”, promueve en tus equipos las conversaciones de mejora. Estos son diálogos donde la información se transmite de tal forma que recaiga sobre la huella que deja el comportamiento del otro en el objetivo trazado y en ti mismo, y donde esa información se comparte sin juicios.

3.    Ya lo dije. Pero insisto. El experimento y la experimentación implacable son el camino en entornos VUCA/BANI y lo que venga al respecto en el futuro próximo. La complejidad de los problemas y de los eventos que ocurren en una organización cuya base de trabajo es el conocimiento es extremadamente alta. Déjenme repetirlo con un sinónimo: la complejidad inherente a las empresas de conocimiento es considerablemente alta. Y por ello, para resolver cualquier cosa, para sobrepasarlos, se hace necesario una mentalidad diferente, un pensamiento adaptativo que incluya el Trabajo Conducido por Hipótesis (TCH), uno donde continuamente se establezcan hipótesis y se conduzcan experimentos que prueben esas hipótesis o las refuten. Esto es promover una cultura proclive al ensayo y al error, una cultura donde estos últimos incluso tengan sus quince minutos de fama.

4.    Siempre hablamos de interiorizar, practicar y promover comportamientos que en el mediano plazo, y más en el largo plazo, empiecen a cambiar la cultura de la empresa. En este contexto, promover significa hacer viral esos comportamientos, es decir, viralizar la cultura. Difundirla. Distribuirla a todos los rincones de la organización. Lograr que cada ser humano que trabaja en, que entrega algo a, o que recibe algo de la empresa, respire el mismo aire cultural, en distintos tonos, colores y sabores, pero bajo el mismo manto al fin y al cabo, el manto de la cultura.

Advertencia: es muy posible que en el camino hacia esa nueva cultura, tengas que exigirla de alguna manera. Eso sí, nunca, antes de haberla demostrado con ejemplos y más ejemplos y de haberte asegurado de que los demás la hayan entendido.

5.    Hoy, ningún proceso de cambio será efectivo ni contribuirá al desarrollo personal, profesional y motivacional de los integrantes de una empresa y de sus clientes, si no tiene en cuenta el triple impacto de las organizaciones Brillantes. Para una transformación auténtica, una que encauce el propósito superior de la empresa no solo hacia lo financiero, sino también hacia lo social y lo ambiental, los agentes de cambio y los líderes transformacionales deben sembrar el gen que recodifique la organización con un ADN cuya doble hélice esté constituida por la adaptabilidad y el pensamiento generativo. Si no piensas en el beneficio social y ambiental, y te quedas solo en el necesario fruto económico, es muy probable que el cambio que quieras originar no tenga trascendencia más allá de los límites de la empresa.

En este sentido te invito a conocer más del LBAM o Lean Business Agility Model, un modelo creado por mi gran amigo Jorge Abad [3] y en cuyo desarrollo he colaborado. El LBAM es un modelo simplificado que reúne en una única perspectiva la agilidad a nivel estratégico, táctico y operativo; también, la agilidad en los equipos transversales y de soporte; la Mentalidad Lean-Agil, el Liderazgo Transformacional y de Crecimiento soportando todas las funciones y áreas de la organización, con foco en el cliente, como la mayor obsesión de todos en la empresa. [4]

Es definitivo: “Un negocio saludable no puede existir en una sociedad enferma”.[5]

Como siempre, no dejes de contarme en el foro cómo te va con todo esto.

Referencias

[1] 15th Annual State Of Agile Report. 2022. digital.ai.

https://digital.ai/resource-center/analyst-reports/state-of-agile-report

[2] Agile Adoption Report 2021. 2022. Certiprof.

https://certiprof.com/pages/certiprof-agile-adoption-report-2021

[3] Nuevas Aguas, Nuevos Navíos, Nuevos Navegantes: Business Agility con notas sobre Transformación Digital. 2022. Jorge Abad.

http://www.lecciones-aprendidas.info/2022/07/zarpamos-ya-esta-disponible-mi-nuevo-libro-nuevas-aguas-nuevos-navios-nuevos-navegantes-business-agility-con-notas-sobre-transformacion-digital.html

[4] Lean Business Agility Model. 2022. Jorge Abad y Lucho Salazar.

http://www.gazafatonarioit.com/2022/09/lean-business-agility-model.html

[5] Drucker Report 2020 * Drucker Institute. 2020. La frase fue escrita por Peter Drucker en 1974. A healthy business, a healthy university, a healthy hospital cannot exist in a sick society.”

Sobre los apuntes anteriores

I. Apuntes sobre transformaciones ágiles: la cultura organizacional y otros condimentos del cambio

http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html

II. Apuntes sobre transformaciones ágiles: las personas, sus miedos y qué hacer al respecto

http://www.gazafatonarioit.com/2018/07/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

III. Apuntes sobre transformaciones ágiles: lo bueno, lo malo y lo feo

http://www.gazafatonarioit.com/2020/10/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

 

lunes, junio 08, 2020

El lenguaje y la transformación organizacional


Escucha el audio de este artículo aquí:

Muchas personas no creen que la terminología o el vocabulario usado importe. Pero el lenguaje se refleja directamente en los modelos mentales que hacemos de las cosas. Y los modelos son una representación de la realidad que nos rodea. Así que los modelos ayudan o soportan la construcción o elaboración de esas realidades a nuestro alrededor y de los escenarios en los que vivimos.

En los procesos de cambio o de transformación, es importante modificar no solo nuestros comportamientos sino también el vocabulario que usemos. Así la alta dirección y todos en la organización no se sentirán ansiosos pensando que nada está cambiando. Veamos un ejemplo:

De pensar en proyectos a pensar en productos

Imagen de Nattanan Kanchanaprat en Pixabay

No se trata solo de un cambio en la terminología, sino también en la forma cómo vemos e interpretamos el mundo. Se trata de la forma en que percibimos y pensamos sobre las cosas: los proyectos inician con buenas ideas, de esas que dan ganas de volver una realidad. Pero las formas de gestión tradicional de proyectos los han catapultado como “exitosos” si el plan inicial de alcance, tiempo y costo del proyecto estuvo cerca o muy cerca de los números al final del mismo: se trata del así llamado Triángulo de Hierro del management vetusto.

En principio, esto no tiene nada de malo. Son las prácticas de gestión que han predominado durante décadas en las organizaciones, aunque a muchas de estas les ha costado más de un dolor de cabeza. Pensemos en que el 88% de las compañías que el siglo pasado estaban en la lista de las 500 más grandes de Estados Unidos (Fortune 500), en 2017 habían desaparecido de la lista o de la faz de la tierra para siempre o simplemente se habían convertido en un pequeño departamento dentro de una corporación mucho más grande que las absorbió. Más sobre esto en:

http://www.aei.org/publication/fortune-500-firms-1955-v-2017-only-12-remain-thanks-to-the-creative-destruction-that-fuels-economic-prosperity/

O si no pregúntale a Nokia. Cien mil empleados, una infraestructura considerable y millones en activos y por la que Microsoft pagó incluso menos que por Skype, otra compañía muchísimo más pequeña, con apenas algunos cientos de empleados. ¿Cómo es posible que la empresa cuyas ventas de celulares se encuentran en la cima de todos los listados de ventas y que se cuentan por cientos de millones de unidades, se haya convertido en unos pocos escritorios dentro del gigante del software y luego desaparecido para siempre?

Bueno, si tú o tu empresa siguen pensando en términos de proyectos y menos en términos de productos y valor, tu destino puede cambiar rápidamente. Y más en los actuales escenarios de altísima incertidumbre y volatilidad e igualmente o más complejos y ambiguos que los de hace apenas algunos años. Es por ello que queremos reemplazar conceptos (vocabulario) como el “triángulo de hierro” de los proyectos por el triángulo ágil o por mi versión extendida que puedes encontrar en:

http://www.gazafatonarioit.com/2016/04/del-triangulo-de-hierro-al-triangulo.html

O por los conceptos mencionados de producto y de valor. El objetivo de toda organización, y el paradigma al cual se enfrentan hoy por hoy, es entregar productos o servicios de valor para sus consumidores. Productos que generen retorno de la inversión, disminuyan los costos, ganar más clientes, eliminen desperdicios en los procesos y, en fin, todo lo que signifique generar valor para la empresa.

Hoy es preferible pensar en términos del mínimo producto viable (MVP), incluso es mejor pensar en términos de experimentos y de sus conceptos subyacentes. Es lo que te permitirá cambiar la forma de hacer las cosas porque tus modelos mentales serán diferentes y, por ende, la realidad que te rodea, la realidad que construyes basado en esos modelos. Esta forma de pensar, ágil por demás, conduce a generar menos desperdicio, a mayor creatividad y a más entregas y de mejor calidad.

Sobre técnicas para encontrar el MVP y, en general, sobre la creación de productos, puedes consultar en:

http://www.gazafatonarioit.com/2016/08/inceptions-con-jorge-abad.html

Y sobre productos y su contexto, puedes leer en:

http://www.gazafatonarioit.com/2019/12/el-contexto-de-tu-producto-importa-aqui.html

De pensar en trabajo en equipo a trabajo colaborativo

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

Ya desde los mismos conceptos, el primero de ellos no da señales de que ese trabajo se haga efectivamente de manera colaborativa. Es posible tener un “equipo” de especialistas, como ha ocurrido históricamente, donde cada miembro elige o se le asignan tareas por hacer de acuerdo con sus habilidades específicas. Pero eso no tiene nada de colaborativo, no exige mucha comunicación entre uno y otro integrante del equipo y quizás requiera de poca o ninguna interacción entre unos y otros.

El verdadero trabajo colaborativo va más allá. Implica interacción constante, poner de manifiesto la inteligencia y las habilidades de cada persona para un bien mayor, el del equipo y el de la organización. Requiere de confianza entre las personas, de mucha comunicación, ojalá cara a cara, del establecimiento y práctica de valores como la apertura y el respeto, incluso el coraje. Requiere de mucha proactividad y de sentido de pertenencia y de familia. Bajo este paradigma no hay espacio para individualidades, el responsable de una tarea y de todas las tareas es el equipo en pleno, ningún miembro del mismo es dueño del resultado, solo el equipo.

Esta forma colaborativa de hacer las cosas hace posible la experimentación y la falla, requiere del liderazgo de todos los participantes en el equipo, rompe barreras, elimina silos, promueve recompensas a todo el grupo, no solo a unos pocos individuos, maximiza las habilidades de escucha y, en general, de comunicación, comportamientos que, a la postre, traerán como consecuencia un cambio en la cultura de la empresa, una transformación organizacional.

Estos cambios se van generando de manera natural, orgánicamente. Primero como un reflejo en nuestras mentes y en las mentes de los comprometidos con el cambio, más adelante, si lo sabemos promover, el cambio empieza a ocurrir en los demás interesados y, a partir de allí, en el resto de la organización. Finalmente esos cambios son el reflejo de nuestra forma de pensar, la que conseguimos encontrando nuevos conceptos y formas de ver e interpretar el mundo, un nuevo lenguaje que impacte positivamente nuestro modo de pensar.

Otros cambios necesarios en tu vocabulario

Estos apenas fueron un par de ejemplos sobre cómo el lenguaje impacta nuestro pensamiento y nuestra forma de actuar. Pero, en la práctica, quizás nos topemos con aspectos de la cultura organizacional, de la forma de trabajar de las personas y los equipos y de los paradigmas de gestión y de ejecución de tareas para los que no tengamos un vocabulario común o simplemente no hallemos una forma de verbalizarlo. Es allí donde es importante lo acentuado que tengamos una u otra forma de interpretación de los escenarios que enfrentemos y del contexto que tengamos de las cosas.

Con todo esto en mente, te invito a cambiar tu léxico:

·       De trabajo por habilidades o especialidades, aislado, a trabajo colaborativo, en red.

·       De una entrega final de producto a entregas tempranas y frecuentes de valor.

·       De analizar los resultados al final de un gran ciclo de trabajo (proyecto), a reflexionar sobre el estado de las cosas repetidamente: inspección y adaptación.

·       De tratar de mejorar todo y de una sola vez, a realizar mejoras graduales y pequeñas pero continuas.

·       De planificar una sola vez y ejecutar el plan, a realizar planes periódicos, quizás tanto como todos los días.

·       De pensar solo en tener éxito, a pensar en experimentar y fallar para aprender

·       De fomentar el trabajo de expertos en distintas áreas a promover el aprendizaje continuo de las personas para que adquieran habilidades T o Pi (especialistas generalistas)

·       De gastar tiempo estimando las actividades del equipo a ordenar los elementos del producto y empezar a crearlo de inmediato

·       De hacer multitarea a tener foco en una sola tarea a la vez, tanto individualmente como en equipo

Y de pensar que hay una palabra, una expresión verbal o escrita para todo, a tener presente que hay aspectos del universo que no somos capaces de modelar porque no hay forma de representarlos y allí es donde nuestras emociones y nuestro sentido común juegan un papel importante: es el fundamento o la esencia por el cual estamos aquí y la razón por la cual queremos cambiar para mejorar.

Al hacerlo, seguramente notarás un cambio en la realidad circundante. Por ahora, cuéntame en el foro qué otros cambios estás promoviendo en tu equipo y en tu organización.

Puedes ver y descargar la presentación aquí:



domingo, febrero 02, 2020

Soy un buen Scrum Master pero la empresa no está preparada


O “Soy un buen Scrum Master pero la empresa no es ágil”

Imagen de mohamed Hassan en Pixabay
Cuando eres Scrum Master, sea cual fuere tu nivel de experiencia o de madurez en el rol, nunca más se da el caso de “no soy yo, son ellos”:
  • Es que apenas están implementando Scrum, ellos (la organización, los equipos, las personas) no están maduros. | ¿Es posible “implementar” Scrum?
  • Es que todavía están (los equipos, las personas) atascados en los modos tradicionales de gestión y creen que soy el jefe o el gerente.
  • Es que ellos necesitan entender la nueva forma ágil de trabajar que quieren adoptar. | ¿”Adoptar”, luego no era “implementar” Scrum?
  • Es que están esperando que yo comande al equipo desde alguna suerte de puesto de control o cabina de mando.
  • Es que yo no tengo autoridad sobre el equipo. Soy solo un líder servicial a su servicio, como dice la guía de Scrum. Y el equipo es autogestionado. Funciona por sí solo. | ¿Un equipo “funciona”?
  • Y la lista de razones puede llegar a ser interminable.
Muchas organizaciones con una fuerte cultura de comando y control no te tomarán en serio como Scrum Master si no muestras habilidades para tomar el control de la situación. Las formas de hacer las cosas y mucho menos las formas de pensar actuales se cambian en pocos meses. Hacer que la empresa, los equipos y las personas maduren o siquiera estén conscientes de su nivel de agilidad es tu responsabilidad también.

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay
No puedes simplemente ignorar la cultura actual de la organización y conducirte sobre los nuevos preceptos que te “dicta” la agilidad, el pensamiento Lean o prácticas como Scrum. “Es que ellos no entienden nada de liderazgo servicial ni de mejoramiento continuo”. No hay tal cosa como “ellos y nosotros” en el pensamiento ágil.

No te apresures. Da un paso a la vez y aprende de la reacción del entorno. Concéntrate primero en el equipo y ve escuchando al resto de la organización sin atribularte por la avalancha de ideas, solicitudes, advertencias, restricciones, desafíos, oposiciones y demás escenarios que vas a vivenciar. Para ello, viene bien hacerse acompañar de otros Scrum Masters, coaches ágiles o de cualesquiera que te proporcione ideas y que desee llevarlas a cabo contigo.

Estás allí para enseñarle a cada miembro del equipo a ser un líder, para empoderarlo y ayudarlo a aclarar su rol en este nuevo orden de las cosas, para remover algunos de los obstáculos en su camino pero más que a nada para instruirlo en cómo eliminarlos por sí mismo. Por sobre todas las cosas, no pierdas de vista que vienen de la cultura de ser recursos, así que piensa en ellos como personas y haz todo lo que esté a tu alcance para aumentar su felicidad.

Eres su entrenador pero deja que ellos también te entrenen. Aprende de la cultura y de los comportamientos imperantes. Luego, comienza a promover y a resaltar nuevos comportamientos “a lo ágil” y a desalentar, sin presión, las conductas actuales que no posibilitan el mejoramiento del equipo. Define un buen conjunto de valores que sean consistentes con el mensaje que quieres enviar y con el nuevo camino que les quieres mostrar, los valores de Scrum te ayudan, sí.

Asegura victorias tempranas. Una matriz de Esfuerzo versus Valor siempre viene bien en estos casos. Asegúrate de hacer con tu nuevo equipo lo que está en la zona de mayor Valor pero menor Esfuerzo y por ningún motivo mires la zona de mayor valor y menor esfuerzo.

Matriz de Esfuerzo versus Valor
Esfuerzo y Valor son relativos. Asume que todo lo que haces genera Valor y requiere de cierto esfuerzo. Pero incluye las variables que necesites para garantizar que algunas tareas, de tres a cinco de ellas, generan más valor que otras y requieren menos esfuerzo que otras. Y así, hasta completar la matriz. Distintos ejercicios te pueden llevar a lograr esto en pocos minutos, aun si tu equipo no es el mejor comunicándose.

Ve a lo seguro, sin dejar de experimentar. Después de todo, de eso se trata, de aprender mediante experimentos rápidos y baratos. Sigue la línea Shu-Ha-Ri como en esta infografía que preparé con mi gran amigo, compañero de batallas ágiles, Jorge Abad (@Jorge_Abad):

Scrum Master Shu-Ha-Ri
En esta etapa inicial, como Scrum Master, sigue la guía de Scrum con cierta precisión. Concéntrate en cómo organizar y llevar a cabo los eventos con el equipo, que se tengan los artefactos y que cada miembro del equipo Scrum se desempeñe como lo plantea la guía, sin preocuparte demasiado por la teoría subyacente; por ejemplo, en cómo planificar en un entorno empírico. Si hay múltiples variaciones sobre cómo hacer algo, solo decídete por la forma en que la guía lo establece o en como lo aprendiste. Tengo que decirlo, en este último caso, quizás estés equivocado, así que igual, hazte acompañar de alguien más experimentado, incluso de miembros de tu nuevo equipo. Ellos ahora son tu familia.

Más adelante pasarás a los demás estados. Recuerda que si ingresaste al equipo y a la organización, hay una alta probabilidad de que la madurez en materia de desempeño de todos quizás se reinicie “a lo Tuckman”, en donde los miembros del equipo tengan miedo (otra vez) de pedir ayuda unos a otros y a ti, no confiarán completamente en ti y te monitorean de cerca cuando estés trabajando en una tarea específica, con o sin ellos; muchos de ellos tendrán sus propias ideas sobre el proceso y las agendas personales serán rampantes; quizás te encuentres con roles específicos dentro del equipo, como líder técnico, facilitador, diseñador, documentador, incluso gerente; volverán las discusiones abstractas (si alguna vez se fueron) sobre distintos conceptos y temas y algunos miembros estarán impacientes con estos debates. Entre otros comportamientos típicos de la etapa de Formación de un equipo tradicional.

Incluso parecerá que estás logrando poco hacia la consecución de los objetivos del proyecto (sí, todavía se llamará “proyecto) y recibirás toda la carga de la culpa cuando te señalen a ti y a la nueva forma ágil de hacer las cosas que intentas poner de manifiesto en el ambiente. No te preocupes mucho por ello, aunque no estén completamente seguros de las metas y problemas del proyecto, algunos, quizás todos, estarán entusiasmados y orgullosos de estar en el equipo y a la expectativa de lo que pueda venir.

Las cosas así, quizás no puedas ir más allá del estado Shu, así te sientas con la fuerza, la experiencia y el coraje para empezar con el estado Ri. Lo leí de Melina Jajamovich (@latodoterreno) recientemente, “No hay seniority que valga cuando se trata de #agilidad | El mindset es un desafío de cada día”. Eres un eterno aprendiz, inculca eso en tu equipo, estás allí para acompañarlos a ser mejores.

Finalmente, empieza a pensar en el futuro del equipo. De hecho, esto se convertirá en lo más común y en lo mejor que podrás hacer en tu nuevo rol. Con el tiempo aprenderás que para un Scrum Master extraordinario no hay tal cosa como “no puedo hacer esto o aquello porque surgió algo urgente”. Debes adelantarte en el tiempo y visionar cómo llevarás al equipo al siguiente nivel de crecimiento, sin dejar de vivir en el presente para estar al frente de las tareas menos mundanas de protección y liderazgo del equipo.

Ya eres Scrum Master, no lo eches a perder solo porque el resto de la organización no te entiende. Asume tu responsabilidad, toma el control y muéstrales las cosas fantásticas que pueden lograr con agilidad. Es tiempo de cambiar.