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miércoles, junio 03, 2020

Conociendo OKR

Imagen de 3D Animation Production Company en Pixabay
Imagen de 3D Animation Production Company en Pixabay

Los OKR son un protocolo de colaboración para establecer objetivos en empresas, equipos y personas.

OKR son las siglas de Objective and Key Results, u Objetivo y Resultados Clave.

Un Objetivo responde a Qué hay que lograr. Es concreto, trascendente, realiza un llamado a la acción e inspira.

Entre tanto, los Resultados Clave son un marcador de referencia y monitorizan cómo llegamos a ese objetivo. Son específicos y se establecen en un marco temporal. Los Resultados Clave son agresivos pero realistas. Por sobre todas las cosas, deben ser medibles y verificables.

Esta es una sesión introductoria a los OKR, explico de manera sencilla de qué se tratan los OKR, cómo lucen, con algunos ejemplos y qué hacer con ellos una vez se establecen. En este apartado, hago una propuesta simple pero adaptativa para el ciclo de vida de los OKR, desde su definición hasta el cierre del ciclo temporal para el cual fueron definidos.

Al final, enumero ocho aspectos importantes a tener en cuenta cuando quieres utilizar OKR.

Puedes ver y descargar la presentación aquí:



miércoles, julio 17, 2019

Estimaciones en los tiempos de la agilidad



Presentación

Hace algunos días, mis amigas Valeria Vásquez y Alejandra García, un par de cómplices caleñas convencidas de esto de generar espacios para compartir conocimiento que nos permita cambiar, me invitaron al cierre de una iniciativa que decidieron liderar desde el día mundial de la Retrospectiva en 2019, la cual consistía en realizar reuniones virtuales abiertas sobre distintos temas seleccionados por la gente. Mi tema era precisamente este de las estimaciones. Aquí les presento algunas conclusiones, no sin antes felicitar en grande a estas dos intrépidas que se han tomado este asunto de ser líderes de una comunidad que sigue expandiéndose y creciendo y que cada día presenta nuevos retos, como lo es Ágiles Colombia.

Ahora sí, vamos a lo que nos ocupa.

Sobre estimaciones bajo el manto ágil

Decíamos en la reunión que una Estimación es un proceso analítico e imparcial para predecir la duración o el costo de un proyecto o desarrollo de producto, de una iniciativa en general. Y hacíamos énfasis en que la estimación es una predicción, no es una planificación, ¡no es un compromiso! Además, “una estimación es buena cuando quienes estimaron consideraron toda la información que tenían a su disposición para el momento y el propósito de la estimación”, o algo así nos contaba mi gran amigo Wilmar Hincapié en una conversación anterior.

Pero ¿qué es eso de “considerar toda la información” disponible? Bien, debemos considerar el entorno VUCA en el que nos movemos hoy día, donde la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad están a la orden del día, en donde no es posible predecir o planear con absoluta certeza lo que vamos a entregar, cuándo lo vamos a entregar y cuánto será su costo. Lo que sí podemos hacer es empezar con planes iniciales, planes cuya elaboración no tome mucho tiempo y sobre los cuales haya certeza de que van a cambiar, quizás tanto como todos los días. Después de todo, la meta es entregar el mejor producto o servicio posible, no la planificación en sí y mucho menos la estimación. Es lo que hemos dado en llamar “filosofía ágil”. Más sobre esto en mi artículo “Cultura ágil: ese oscuro objeto del deseo”.

No estimamos en el universo de lo simple ni de lo complicado, sino en el entorno de lo complejo, de lo caótico y hasta del desorden (Cynefin). Por ello es que no existen las “buenas” técnicas de estimación ágil, aunque tampoco existen las malas, son simplemente técnicas, experimentos que hacemos para tratar de calmar el ansia de todos los interesados en temas como la duración de una iniciativa o en las fechas de entrega de producto.

Debemos deshacernos de una vez por todas y para siempre de las cadenas que nos impuso el triángulo de hierro de los proyectos tradicionales, ese que establecía el éxito de un proyecto si este se encontraba dentro de los límites de tiempo, alcance y costo estimados. En este orden de ideas los invito a que consideren mi enfoque integral de gestión de personas y desarrollo de productos (resultados y restricciones) que expongo en el triángulo ágil extendido.

Técnicas de Estimación



Sobre este asunto de las técnicas o experimentos para estimar también hablamos un poco.

1. Planning Poker

La experiencia nos ha enseñado a usarla cuando tenemos un número relativamente pequeño de elementos a estimar y con un equipo pequeño de personas. Más sobre esta técnica en https://www.mountaingoatsoftware.com/agile/planning-poker.

2. Tallas de camiseta

Esta es una técnica muy buena para estimar un backlog grande de producto. Especialmente cuando tenemos varios equipos concurrentes trabajando en el mismo producto. Es una manera informal y rápida de tener una idea aproximada del esfuerzo requerido para hacer algo. Para saber más sobre la técnica, accede a http://getskillsblogs.com/agile-estimation-with-t-shirt-sizes/.

3. Puntos de votación (dot voting)

Útil cuando nos enfrentamos a un conjunto relativamente pequeño de elementos y necesitamos una técnica súper simple y efectiva para estimar. El método se originó a partir de la toma de decisiones. Funciona bien tanto para equipos pequeños como para grandes, pero tenemos que limitar el número de elementos estimados. Más sobre la técnica en http://www.informit.com/articles/article.aspx?p=2117898&seqNum=3.

4. El sistema del cubo

Mucho más rápido que el planning poker es el sistema de cubos. Este sistema es una buena alternativa al estimar un gran número de elementos con un gran grupo de participantes. Más sobre este curioso método en:

5. Grande / Incierto / Pequeño

Un método muy rápido de estimación aproximada es el método Grande / Incierto / Pequeño. Se le pide al equipo que coloque los artículos en una de estas categorías. El primer paso es categorizar los elementos obvios en las dos categorías extremas (Grande y Pequeño). A continuación, el equipo puede discutir los elementos más complejos. Esto es en realidad una simplificación del sistema de cubos. El sistema es especialmente bueno para usar en equipos más pequeños con elementos comparables. Como siempre, podemos asignar tamaños numéricos a estas 3 categorías.

6. Mapeo de afinidad

Funciona mejor con un grupo pequeño de personas y un número relativamente pequeño de elementos. Más información sobre la técnica en:

7. Método de ordenamiento

Este es un ejercicio donde se obtiene una imagen precisa del tamaño relativo de los elementos. Funciona mejor con un pequeño grupo de expertos. Todos los elementos se ponen en orden aleatorio en una escala que va de “pequeña” a “grande”. A cada participante se le pide que mueva un elemento en la escala. Cada movimiento es solo un punto más bajo o uno más alto en la escala (muy pequeños, pequeños, medianos, grandes, muy grandes), o simplemente el participante cede el turno. Esto continúa hasta que ningún miembro del equipo quiera mover elementos o ceda su turno.

El método funciona mejor con un grupo relativamente pequeño de personas y una gran cantidad de elementos.

Más sobre una “buena” estimación


  • Siempre demos un rango, nunca demos un número. Los números son para hechos, los rangos son para estimaciones
  • Siempre preguntemos para qué serán usadas nuestras estimaciones. ¿A qué nos hemos comprometido? ¿Basados en qué información?
  • La estimación es diferente de un compromiso. Realizar una estimación “errónea” no hace daño.
  • Primero tratemos de medir, contar y calcular. Estimemos solo cuando sea necesario.
  • Por sobre todas las cosas, ¡nunca negociemos las estimaciones! Siempre preguntemos las razones y los supuestos detrás de las estimaciones.
Juegos de estimación dañinos que debes evitar

La estimación es un juego pero evita los juegos de estimación dañinos:
  • ¡Adivina el número que estoy pensando!
  • ¡Un equipo increíble como el de ustedes puede hacer mucho más que esto!
  • Esta vez será mucho más rápido porque hemos aprendido mucho del proyecto anterior.
  • ¡Este proyecto será muy diferente!
  • Si trabajamos un poco más duro, aumentaremos la velocidad.
  • ¡Puedo programar esto en la mitad del tiempo! O el infame arte de hacer el doble de trabajo en la mitad del tiempo.
  • Si bajamos la estimación, el proyecto se hará más rápido (esto realmente funciona en algunos escenarios).
Recomendaciones finales
  • Si sigues estimando como hace dos años o más seguramente no eres  ágil, es más, quizás ni estés haciendo estimaciones propiamente dichas.
  • Experimenta con muchos tipos de estimación
  • Estimas trabajo de conocimiento, trabajo creativo, no trabajo predecible y repetitivo.
  • Toma la estimación como un juego, un juego serio pero juego al fin y al cabo.
  • Usa técnicas de estimación relativa.
  • Con cautela, hazle caso a La ley de los grandes números.
  • Fija objetivos y resultados clave (OKR), no números fríos.
  • No estimes, a nivel de iteraciones, si no conoces la Definición de Terminado ni los criterios de aceptación.
  • Cuando se trate de productos o de características de producto, estima en iteraciones o, a lo sumo, en días. Deja las horas para las actividades diarias.
  • Estima para un rango que va desde la Mínima Entrega Viable hasta la Entrega Completa. Es decir, asegúrate de que en ese rango de tiempo harás una entrega de valor.
  • Evita a los “influenciadores” expertos y, en general, a quienes pueden crear distractores al momento de realizar la estimación.
  • Estima valor de negocio, no puntos de historia.
  • Experimenta, crea tu propio método de estimación. Por ejemplo, el método 1 – 5 – 9 es una técnica simple que consiste en establecer si el elemento se puede elaborar o no en una iteración junto a otros 5 a 9 elementos. De ser afirmativo, es porque contamos con la suficiente información para desarrollarlo a continuación. Útil para usar durante la planificación de una iteración de menos de un mes de duración.
  • ¡O simplemente no estimes del todo! Enfócate en entregar Valor, en reducir el Time to Market, en eliminar desperdicios y en mejorar continuamente.


miércoles, noviembre 02, 2016

Planear sprints en horas y no por puntos


Hace algunos días nuestro amigo Carlos Jaramillo nos preguntaba a algunos colegas si estábamos de acuerdo con el legendario Mike Cohn cuando dice que los sprints deberían planearse con horas y no con puntos. Carlos se refirió específicamente al artículo Why Sprints Should Be Planned with Hours, Not Points (Por qué los sprints deberían planearse con horas, no con puntos).

Como lo dice Cohn al inicio de su artículo, para mí y creo que para muchos de los que hemos leído su libro Agile Estimating and planning (Estimación y Planificación Ágil) fue una sorpresa cuando vimos el título ya que sabemos que él es un gran referente y promotor de los puntos de historia y de su uso. Pero pasemos a la que fue mi respuesta entonces:

¡Estoy de acuerdo!

En particular, estoy de acuerdo con Mike cuando dice que “los puntos (de historia) son demasiado imprecisos para ser útiles en el corto plazo”, es decir, en un sprint de menos de un mes. También me gustaría destacar aquello de que la velocidad, aunque ligeramente, puede variar de sprint a sprint.

Además de lo que dice Cohn en su artículo algunas otras razones me llevan a pensar así:

No hay una correlación directa entre puntos de historia y el esfuerzo de implementación de la historia de usuario. Es decir, no existe tal regla o ley que señale que si un punto de historia toma H horas implementarse, N puntos de historia tomarán N x H horas implementarse (por ejemplo: si la implementación de una historia de un (1) punto toma 25 horas, entonces la implementación de una historia de 2 puntos tomará 50 horas, no).

Es probable, eso sí, que al final, después de muchos sprints, el promedio muestre tendencia hacia esos números, pero nada evita, en el escenario propuesto, que una historia de 2 puntos le tome al equipo 15 horas y otra también de 2 puntos le tome 35 horas para implementarla o cualquier otro número, incluso podríamos tener una historia de 2 puntos cuya implementación tome 10 horas o menos. En cualquier caso, eso apenas sería la tendencia natural.

Además, aun con ritmo sostenido y con entrega de valor constante en cada sprint, no es lo mismo un equipo en el primer sprint del proyecto que en el séptimo o en el décimo noveno. No es lo mismo un equipo en abril que en septiembre o en diciembre. No es lo mismo un equipo si el proyecto va bien desde varios puntos de vista, como el valor entregado, la calidad, el consumo de presupuesto, etcétera, o si va regular o mal; y no es lo mismo si el equipo y aun la organización a la que pertenece han estado mejorando continuamente o si su crecimiento personal y profesional se ha estancado por acción del proyecto.

Todos esos factores que acabo de mencionar impactan positiva o negativamente la motivación del equipo y por consiguiente, el rendimiento de los miembros del equipo. Lo que finalmente se traduce en número de horas de esfuerzo necesarias para implementar una historia, o sea, para llevarla de ‘Propuesta’ o ‘En proceso’ a ‘Terminada’.

La misma calidad y el tamaño de las historias de usuario también afectan de una forma u otra el esfuerzo requerido para su implementación. Me refiero a la calidad con que son comunicadas al equipo por el Dueño de Producto o por quien corresponda, así también perturba de manera distinta una historia de 2 puntos que una de 5 o una de 8.

Y todo esto para concluir que en cada Planificación de Sprint se debe hacer el ejercicio de, precisamente, planear por horas de esfuerzo, de eso se trata esta ceremonia inicial de Scrum después de todo. La gran diferencia con la planificación de los métodos tradicionalistas es que no vamos a planear seis meses de trabajo o un año o dos, no, se trata solo de adelantarnos a lo que va a pasar en las próximas 2 semanas de trabajo, quizás tres.

Nuestros equipos deben o deberían tener el conocimiento y la experiencia para decirle al Dueño de Producto y al mismo Scrum Master, al final de la Planificación, cómo intentarán hacer su trabajo en el sprint que comienza y eso incluye contarnos el número de horas de esfuerzo que tomará implementar una historia de usuario en particular. Se trata es de dilucidar cuando nos tomará el diseño, la programación, las pruebas, la integración, la documentación y cualquier otra actividad concerniente a la construcción de la historia. Después de todo, para eso fue que precisamente se conformó el equipo.

¡Pero hay más!

Usamos Puntos de Historia para estimar el backlog y el esfuerzo a mediano y largo plazo porque son o representan un valor abstracto. También sabemos que es posible usar otros métodos abstractos de estimación como 'tallas de camisetas', días ideales, colores, tamaño de los planetas o, incluso como dice mi amigo Jorge Abad en sus Lecciones Aprendidas, podemos usar la técnica del ‘ojo de buen cubero’, estimar con Garrapatandamandapispuntos o con cualquier otra medida cuyas convenciones sean bien conocidas por todo el equipo.

El precepto fundamental aquí es que todos estos métodos producen estimados y los estimados, sobre todo en software, están condenados al error. Casi 50 años de experiencias después de aquella remota conferencia de la OTAN en Garmisch en la que de alguna manera se dio vida a la Ingeniería de Software nos han demostrado eso.

En cualquier caso para estos escenarios de mediano/largo plazo, si un usuario o cliente está exigiendo estimar en horas un proyecto Ágil, todavía no ha entendido el enfoque y necesita guía en ese sentido. Las horas son algo concreto sí, pero solo para lo que he explicado arriba, estimar un sprint corto o muy corto, de muy pocos días a dos semanas.

Pero igual que con los puntos, estimar con horas no nos eximirá del error inherente a las estimaciones. Así que en vez de salir corriendo detrás de las horas, deberíamos enfocarnos en habilitar y empoderar nuestros equipos para que hagan un mejor trabajo.
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¿Ustedes qué creen? ¿Cómo estiman los sprints? Déjenmelo saber en el foro - la sección de comentarios más abajo.


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Más sobre Planificación en:



El artículo de referencia de Mike Cohn lo pueden encontrar en:

miércoles, octubre 26, 2016

Ecce homo o el Ágil es algo que eres

Ecce Homo restaurado de Cecilia Giménez
En el mundo moderno, las personas profesionales tienen una preocupación, con visos de ansiedad, vinculada a su ADN, sobre todo quienes trabajan en o alrededor de compañías de TI: ser competitivas, exhibir un alto desempeño y lograr metas en plazos cortos. Las actividades que realizan y los resultados, productos o servicios generados, deben ostentar estándares elevados de calidad. Este escenario sube el nivel de estrés de quienes lo intentan día a día, aunque también acentúa el grado de satisfacción cuando se alcanzan esos objetivos.
Es precisamente bajo esta atmósfera donde el enfoque ágil presume de sus incontables beneficios. El movimiento Ágil, que no es una metodología, nos permite encontrar y poner en práctica alternativas a la gestión tradicional de personas, proyectos y organizaciones. Esta perspectiva Ágil ayuda a los equipos a responder de manera oportuna a la poca o incierta predictibilidad a través de cadencias de trabajo incremental e iterativo y de la retroalimentación empírica.
Este modelo de desarrollo repetitivo o de ciclos de trabajo abreviados, también nos habilita a las personas y a los equipos para ser cada vez más expertos en cada uno de los aspectos de la construcción de productos. En el caso de la Ingeniería de  Software, hablamos de los requisitos, diseño, programación, pruebas, integración, etcétera. Pero este enfoque puede aplicarse en muchos otros entornos de producción y operación, una oportunidad que no teníamos con el modelo tradicionalista en Cascada, donde solo había una única  ocurrencia para hacer las cosas.
Esta evolución de la eficacia en el trabajo relacionada con proyectos de desarrollo sistémico es notoria y nos permite, a su vez, ofrecer una mayor garantía de calidad y de cumplimiento con las fechas límite, aunque surgen algunos efectos colaterales de la aplicación del modelo: nos volvemos menos predictivos (¡bueno, tampoco es que antes fuéramos altamente predictivos!), se acaba eso de culpar a alguien más si las cosas no salen bien y el hecho de que Ágil requiere mucho más compromiso y esfuerzo (¡aun a ritmo sostenido!) de todos los involucrados.

Ágil es algo que eres, las prácticas y los frameworks son algo que usas

Dentro de esos innumerables beneficios de la estrategia Ágil encontramos que las características más importantes del producto reciben la más alta prioridad y que incrementos funcionales del producto se entregan desde temprano y frecuentemente; además, las prácticas y marcos de trabajo livianos que acompañan el enfoque simplifican en grande el flujo de trabajo a la vez que solo se produce la documentación necesaria y suficiente para facilitar el control del producto por parte del usuario o cliente; por último, mi beneficio favorito de este conjunto, todo esto conduce a esa eficiencia y eficacia que mencionaba al principio, lo que a su vez confluye en equipos con personas altamente motivadas y felices que exhiben un alto desempeño, sin la carga de estrés impuesta por los métodos antiguos.
Cómo se logra esto es otro asunto pero son esenciales para ello la comunicación y la colaboración no solo entre los miembros del equipo sino con las personas del entorno, los interesados. También es importante que apliquemos la filosofía Ágil donde y cuando genere valor, aunque no se me ocurre en este momento un escenario donde esto no sea posible. No se trata solo de usar Scrum, Kanban o Lean, SAFe o Nexus, o de hacer retrospectivas por hacerlas, que apenas son artefactos y comportamientos visibles, esa porción de la cultura que nos permite hacer Ágil.
Se trata es de entender y practicar las formas de racionalizar y las estructuras cognitivas de elementos como la comunicación cara a cara, la simplicidad, el compromiso, las entregas incrementales de producto funcionando con valor, la calidad y la satisfacción del cliente, entre muchos otros; pero más en el fondo o en la base, este enfoque es acerca de cultivar y experimentar continuamente valores y creencias relacionados con las personas y sus interacciones, el coraje, el respeto, la inspección y la adaptación  permanentes, la transparencia, la respuesta a los cambios constantes y tantos otros elementos que constituyen eso que conocemos como Manifiesto Ágil, es esa otra porción de fondo de la cultura que nos permite Ser Ágil.

Ágil significa reemplazar la predictibilidad falsa por la eficiencia

Las organizaciones que han incorporado estos paradigmas ágiles, por su parte, entienden que las personas experimentadas, con amplias habilidades en la resolución de problemas y en el mejoramiento de procesos, son extremadamente valiosas para hacer realidad la visión organizacional. Estas compañías reconocen que el costo de desarrollar personas con estas habilidades es grande, especialmente si quieren involucrarlas y comprometerlas en la mejora continua de procesos. Por eso no solo les proporcionan las herramientas y los recursos necesarios para entrenarse continuamente sino que también disponen de agentes de cambio que los ayudan a potenciar sus destrezas.
De esta manera es que hemos abierto nuestras mentes para enfocarnos en las personas y nuestras interacciones con ellas y cómo colaboramos con nuestros clientes y en cómo pensamos acerca de nuestro trabajo y en tácticas que nos descubran el camino hacia la superación perpetua. Nos concierne y nos motiva enfrentar los cambios, nos interesa ser la estrategia, no simplemente apoyarla, somos líderes por naturaleza, pero líderes con el poder de influenciar a otros, no de gobernarlos, nos gusta animar a los demás a que compartan nuestra visión y compartimos la de ellos, no miramos al pasado sino para aprender  y nos hacemos cargo del futuro.
Las reglas del juego cambiaron, ¿te diste cuenta? Déjamelo saber en el foro.
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Más sobre Filosofía Ágil en:

jueves, junio 16, 2016

Purga ágil de producto




Nuestro backlog del producto puede no tener una “buena salud”. Es decir, puede contener elementos que lo oscurezcan o que disminuyan su transparencia. Por lo general estos elementos tienden a ir hasta el fondo del backlog y muchas veces no son detectados hasta que es muy tarde en el proyecto, trayendo como consecuencia la extensión innecesaria del esfuerzo de desarrollo y la desmotivación del equipo debido a la gran capacidad energética que sus miembros invierten en estos elementos de poco o ningún valor para el producto y para el negocio.
Una de las técnicas que podemos aplicar al backlog y, por consiguiente, al producto, es esta de la purga del producto. Los detalles de cómo hacerlo lo encuentran en mi artículo en Pulse de LinkedIn:

miércoles, junio 01, 2016

Los Pilares de Scrum

Los Pilares de Scrum. Clic en la imagen para ampliar.

Sin ninguna duda, para que Scrum sea eficiente y efectivo, cada uno de estos pilares debe estar en pie, deben promoverse desde las personas y los equipos hasta toda la organización y deben apoyarse sin restricciones. Sin uno o más de estos pilares, cualquier implementación de Scrum está condenada a un cataclismo anunciado.

Déjame saber en el foro como te ha ido con la puesta en macha de estos pilares mientras implementas Scrum en tu organización.

Puedes descargar el PDF de la imagen en alta resolución haciendo clic aquí.

O me la solicitas a mi correo: lucho.salazar@gmail.com.



miércoles, octubre 28, 2015

El enfoque Iterativo e Incremental, ¡una vez más!


El enfoque Iterativo e Incremental, ¡una vez más!
Mucho se habla de esto, de hecho iba a titular este artículo: “Todavía otra lección más sobre el enfoque iterativo e incremental para construir productos (de software)” pero entonces pensé en cambiar ligeramente la dirección del tema… Pero no tanto.
Iterativo e incremental son de esos principios que pueden resultar artificiosos para quienes intentan aplicarlos por primera vez. Su interpretación se  presta a confusiones y a desacuerdos y finalmente los productos que surgen de los así llamados ‘proyectos iterativos e incrementales’ terminan siendo una colcha de retazos, pedazos de funcionalidades que no se integran bien entre sí y que terminan ocasionando más problemas al usuario de los que intentan resolver.
En breve, ‘iterativo’ quiere decir ‘en períodos cortos de tiempo’. El término clave es ‘cortos’. ¡De menos de un mes, gritamos a los cuatro vientos los agilistas! Durante este período se diseña y se construye, en el sentido extenso de la expresión ‘diseñar y construir’, una parte del producto que llamamos ‘incremento’. Pero no es cualquier parte del producto la que se construye. Sin embargo no voy a detenerme mucho en ello. Pueden consultar más sobre ‘Iterativo e Incremental’ aquí, gracias a Javier Garzás, o en cualquiera de estos lugares:
O algunos de los míos:
Entre muchos otros. Y no puedo terminar esta breve presentación del tema sin referirme a esa imagen que ya se está convirtiendo en icónica y que ilustra muy bien este par de conceptos: se trata de la imagen de Henrik Kniberg, actualizada:

Pero a dónde verdaderamente quiero llegar esta vez es a este asunto del ‘Incremento de Valor’, ¿qué quiere decir eso realmente? Así que empecemos de nuevo:

El Nuevo Nuevo Enfoque Iterativo e Incremental y de Valor

Resuelta la trama de ‘Iterativo e Incremental’, lo que queda es entender qué significa ‘producto de Valor para el cliente o usuario’, qué significa ‘Desarrollo de producto dirigido por el Valor’. Vamos a ver si lo logramos entender:
En este enfoque, conocido también como ‘desarrollo guiado por el valor’ o VDD, por sus siglas en inglés, el cliente o usuario juega un papel primordial:
  • Es el cliente o usuario del producto quien determina o establece su valor, no el equipo de desarrollo
  • Es el usuario o cliente quien solicita el producto, o esa porción del producto, es decir, fue ese usuario o cliente quien priorizó el desarrollo de ese incremento en ese momento del tiempo (del proyecto)
  • El incremento resuelve un problema pequeño o parte de un problema grande al usuario
  • Le permite obtener retorno de la inversión que está haciendo (ROI): reduce los costos para el negocio o aumenta las ganancias… ¡o ambas cosas a la vez! En últimas, al entregar el producto hay o se genera una compensación para el usuario, además de la satisfacción aumentada y de la felicidad recargada, no solo de él como receptor de un objeto de valor, sino de todo el equipo de desarrollo y, por qué no, de todos los demás interesados, dado el logro de objetivos.

Foto de FreeDigitalPhoto.Net
  • Varias o muchas personas se benefician de inmediato con el producto (con su uso), ya sea porque lo están usando directamente (usuarios, clientes) o porque otros lo usan (patrocinadores, otros interesados, alta gerencia, etcétera)
  • El producto está diseñado para humanos, sus componentes hacen resonancia unos con otros e impactan el modus vivendi de las personas, aunque solo para mejorarlo
Human-driven development o HDD –Desarrollo de Software Para Personas. Foto de FreeDigitalPhoto.Net 
  • El riesgo del proyecto, inherente a cualquier tentativa de construcción de software, se reduce dramáticamente luego de las primeras entregas. Si hemos de fallar, que sea rápido, en porciones pequeñas y muy barato. A partir de allí, el ascenso hacia el logro de los objetivos es vertiginoso y siempre positivo.
  • El crecimiento del producto es orgánico, se parte de un mínimo producto viable o ‘mercadeable’ (MVP por sus siglas en inglés) y el producto completo va creciendo alrededor de este MVP, en entregas sucesivas y constantes. Y ya que llegamos a este apartado, olvidémonos del “viable” en el MVP, la V ahora es por Valor, como en Mínimo Producto de Valor. Recordemos que este MVP es el primer objeto con el que el cliente o usuario podrá interactuar, así que el impacto a conseguir debe ser máximo, debemos hacer que se convierta en un objeto de deseo. A propósito de deseo, entonces en vez de llamarlo MVP, nombrémoslo MDP, por las siglas en inglés de Mínimo Producto Deseable. Es un juego de palabras, apenas para mi Gazafatonario, pero ayudan a entender lo que queremos realmente con esta generación de valor desde las primeras de cambio.
  • Se disminuye considerablemente la incertidumbre, tanto la del proyecto como un todo, como la del producto que se empieza a usar. Esto ocurre porque con cada entrega el equipo conoce mejor a su usuario y aprende mucho más rápido de sus necesidades y ambiciones. A la postre, el equipo construye el software para aprender y medir el impacto del uso real del producto. Después de todo, el proceso de creación de conocimiento se acelera si ellos entregan rápido un conjunto mínimo de elementos del producto priorizados por los objetivos que el cliente quiere alcanzar.
No son las únicas condiciones, si acaso algunas de las más importantes. En cualquier caso, la próxima vez que te soliciten un plan de trabajo para un proyecto, ya sea a mediano o a largo plazo, ten el coraje de responder: ¿quieres un plan a mediano/largo plazo o Valor en términos cortos?
Nota: este artículo se publicó originalmente en Pulse de LinkedIn en el siguiente enlace: https://www.linkedin.com/pulse/iterativo-e-incremental-luis-antonio-salazar-caraballo