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jueves, noviembre 30, 2017

La Conversación Cara a Cara en Tiempos de la Comunicación Digital

El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara”.
Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software (www.agilemanifesto.org)

En lo elemental, somos esencialmente seres “sociales”, en el sentido de que pasamos la mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Así es que antes de ejercer cualquier otro rol que haya llegado a nuestra conciencia por acción de una profesión o título o experiencia, no debemos olvidar que somos individuos participantes de una comunidad y que debemos aprender a entendernos con los demás y a operar debidamente en el contexto social.
¡O así era hasta hace unos años!
La potenciación de la Internet con su poder de comunicación a escala masiva cambió el rumbo de la historia y, quizás, de la evolución. Sí, es cierto que estamos más conectados que nunca unos con otros, que hoy por hoy somos capaces de saber al instante lo que ocurre a miles de kilómetros de distancia de nuestra ubicación, contado en la voz de los protagonistas de la acción. Pero entre colegas y amigos, en medio de la familia y de nuestros amantes, miramos y tocamos más a nuestros dispositivos móviles que a nosotros mismos.
Admitámoslo sin tapujos: en la actualidad preferimos enviar un mensaje de texto, aun de voz, que comprometernos a una reunión cara a cara o, incluso, a una (video) llamada telefónica. Nos hemos rendido en el desarrollo de nuestras habilidades de socialización, de conversación (cara a cara) en pro de mayor “contacto social” vía artilugios de la era moderna digital. ¿Estamos perdiendo parte de nuestra humanización, de lo que nos hace o nos hacía humanos y nos diferenciaba del resto de especies del planeta?  La historia nos dará la respuesta, aunque el salto cuántico que estamos dando no nos dejará en la incertidumbre por mucho tiempo.
¿Qué podemos hacer para contrarrestar el embate de la tecnología en nuestras vidas?
Volvamos a lo básico. La conversación cara a cara es lo más humano -y humanizante- que hacemos. Es la forma como los seres humanos desarrollamos nuestra capacidad de empatía. Conversando, contando historias es como sobreviven las culturas. Todo ello tiene un componente importante cuya raíz se encuentra en lo puramente social, en la comunicación con muchas otras personas de nuestro entorno y, en ocasiones, de fuera de este. Por ello es que poseer algunas destrezas en la comunicación favorece enormemente el mejoramiento de la calidad de nuestro trabajo e incrementa nuestra creatividad y productividad a todo nivel. Incluso, todavía, mejora nuestras relaciones con las demás personas.
Así es que conversa con personas, incluso con aquellas con quienes no estás de acuerdo. La conversación (cara a cara) se inhibe tanto por nuestros prejuicios como por nuestras distracciones. Por sobre muchas cosas, no evites las conversaciones difíciles. Motívalas. Solo porque estas conversaciones sean difíciles cara a cara, no significa que sean imposibles. Entre uno y otro encuentro cara a cara con otra persona, con tu colega en el trabajo, con tu amigo de toda la vida, con alguien de tu familia y hasta con el amor de tu vida, aprenderás algo nuevo y estarás contribuyendo a la supervivencia de la especie, de la especie humana.
Crea espacios “sagrados” para la conversación cara a cara: busca o diseña tu entorno para protegerte a ti y a tus interlocutores contra las interrupciones innecesarias. Es cierto, a veces parece más simple inventar una nueva tecnología que iniciar una conversación cara a cara pero no por ello vas a dejar de intentarlo. Rodéate de seres “sin tecnología”, de esos para quienes todavía es relevante mantener fija la mirada mientras les hablas, desinhíbite con ellos, aprende de ellos, convive con ellos. En el trabajo, ¿qué tal si cambiamos los “viernes casuales” por “jueves conversacionales”? ¡Jueves o cualquier otro día siempre viene bien para ello!
Una nota especial para Scrum Masters, coaches Ágiles y miembros de equipos
La mayoría de los Scrum Masters, coaches, desarrolladores y, en general, miembros de equipos organizacionales que conozco tienen conversaciones difíciles pendientes, ellos saben que deben tenerlas pero las están evitando, las están posponiendo irremediablemente. Eso no ayuda en el proceso transformacional de las personas y de los equipos y mucho menos de las organizaciones. En este caso, los Scrum Masters, como líderes orgánicos que deben ser, por lo general se muestran reacios ante este deber natural de conversar porque no les gusta la confrontación o sienten un temor intrínseco a vulnerar los sentimientos de la persona o las personas con quienes necesitan conversar. Para ser un líder extraordinario, los Scrum Masters deben equilibrar el cuidado y la sinceridad con la que conversan y tocan ciertos temas, pero están en la obligación de hacerlo tarde o temprano, ojalá más temprano que tarde, esto profundizará y fortalecerá la relación, la interacción entre los individuos, pilar fundamental del pensamiento Ágil.
¡Las conversaciones deben ser genuinas!
En su libro The 5 Levels of Leadership (Los 5 niveles de liderazgo), Jhon C. Maxwell nos recomienda que antes de tener una conversación sincera, es mejor asegurarnos de poder responder a las siguientes preguntas:
  • ¿He invertido lo suficiente en la relación para ser sincero con ellos?
  • ¿Realmente los valoro como personas?
  • ¿Estoy seguro de que este es su problema y no el mío?
  • ¿Estoy seguro de que no estoy hablando porque me siento amenazado?
  • ¿Es el problema más importante que la relación?
  • ¿Esta conversación sirve claramente a sus intereses y no solo a los míos?
  • ¿Estoy dispuesto a invertir tiempo y energía para ayudarlos a cambiar?
  • ¿Estoy dispuesto a mostrarles cómo hacer algo, no solo decir lo que está mal?
  • ¿Estoy dispuesto y soy capaz de establecer expectativas claras y específicas?
Si respondemos a todas estas preguntas, seguramente nuestros motivos son los correctos y tendremos una alta probabilidad de comunicarnos efectivamente.
Finalmente, quiero dejarlos con una idea que aprendí de mi padre, generoso intelectual, “come libros”, empírico por naturaleza, librepensador y de quien heredé este deseo innato de comunicarme en todas las maneras posibles: una frase errática, una expresión salida desde las entrañas del pensamiento humano dice más acerca de algo que cualquier estudio deliberado sobre el mismo tema. ¡Visceral!

martes, noviembre 07, 2017

Revisión a la Guía de Scrum 2017




Cambios entre las Guías Scrum de 2016 y 2017

1. Adicionada sección sobre los Usos de Scrum:

Scrum fue desarrollado inicialmente para gestionar y desarrollar productos. Desde principios de los años 90 Scrum se ha usado ampliamente en todo el mundo para:
  1. Investigar e identificar mercados viables, tecnologías y capacidades de productos;
  2. Desarrollar productos y mejoras;
  3. Liberar productos y mejoras tantas veces como sea posible durante el día;
  4. Desarrollar y mantener ambientes en la Nube (en línea, seguros, bajo demanda) y otros entornos operacionales para el uso de productos; y
  5. Mantener y renovar productos.
Scrum se ha usado para desarrollar software, hardware, software embebido, redes de funciones interactivas, vehículos autónomos, escuelas, gobiernos, mercadeo, también para gestionar la operación de organizaciones y casi todo lo que usamos en nuestra vida diaria, como individuo y como sociedad.
Dado que la complejidad de la tecnología, el mercado y del entorno y sus interacciones aumentan rápidamente, la utilidad de Scrum para tratar con la complejidad está a prueba diariamente.
Scrum demostró ser especialmente efectivo en la transferencia iterativa e incremental de conocimiento. Scrum se usa ahora ampliamente para productos, servicios y gestión de la organización matriz.
La esencia de Scrum es un pequeño equipo de personas. El equipo individual es altamente flexible y adaptativo. Estas fortalezas continúan operando en un equipo, en varios, en muchos y en redes de equipos que desarrollan, liberan, operan y mantienen el trabajo y los productos de trabajo de miles de personas. Ellos colaboran e interoperan a través de arquitecturas de desarrollo sofisticadas y ambientes finales de liberación.
Cuando las palabras “desarrollar” y “desarrollo” se usan en la Guía de Scrum, se refieren a trabajo complejo, tales como estos identificados anteriormente.

2. Modificada la redacción en la sección El Scrum Master para proporcionar una mayor claridad al rol. El texto ahora dice:

El Scrum Master es responsable de promover y apoyar Scrum como se define en la Guía de Scrum. Los Scrum Masters hacen esto ayudando a todos a entender la teoría, prácticas, reglas y valores de Scrum.
El Scrum Master es un líder que está al servicio del Equipo Scrum. El Scrum Master ayuda a las personas externas al Equipo Scrum a entender qué interacciones con el Equipo Scrum pueden ser útiles y cuáles no. El Scrum Master ayuda a todos a modificar estas interacciones para maximizar el valor creado por el Equipo Scrum.

3. Adicionado a la sección El Scrum Master al Servicio del Dueño de Producto

Asegurar que los objetivos, el alcance y el dominio del producto sean entendidos por todos en el equipo Scrum de la mejor manera posible

4. Actualizado el primer párrafo de la sección Scrum Diario para que se lea:

El Scrum Diario es una reunión con un bloque de tiempo de 15 minutos para el Equipo de Desarrollo. El Scrum Diario se lleva a cabo cada día del sprint. En él, el Equipo de Desarrollo planea el trabajo para las siguientes 24 horas. Esto optimiza la colaboración y el desempeño del equipo inspeccionando el trabajo avanzado desde el último Scrum Diario y haciendo una proyección del trabajo del Sprint a realizar a continuación. El Scrum Diario se realiza a la misma hora y en el mismo lugar todos los días para reducir la complejidad.

5. Actualizada la sección Scrum Diario para proporcionar claridad sobre los objetivos del Scrum Diario incluyendo este texto:

El Equipo de Desarrollo es el encargado de establecer la estructura de la reunión y esta se puede conducir de diferentes maneras si se enfoca en el progreso hacia la Meta de Sprint. Algunos Equipos de Desarrollo usarán preguntas, algunos se basarán más en discusiones. Aquí hay un ejemplo de lo que podría usarse:
  • ¿Qué hice ayer que ayudó al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?
  • ¿Qué haré hoy para ayudar al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?
  • ¿Veo algún impedimento que evite que el Equipo de Desarrollo o yo logremos el Objetivo del Sprint?

6. Adicionada claridad sobre los bloques de tiempo (time-boxes)

Usando las palabras “a lo sumo” para eliminar cualquier pregunta relacionada con que los Eventos tengan que ser de cierta duración y, en cambio, esos son los tiempos máximos asignados.

7. Adicionado a la sección Lista de Pendientes del Sprint (Sprint Backlog):

Para asegurar el mejoramiento continuo, la Lista de Pendientes del Sprint incluye al menos una mejora de procesos de alta prioridad identificada en la Retrospectiva inmediatamente anterior.

Adicionada claridad a la sección Incremento:

Un incremento es un cuerpo de trabajo inspeccionable y terminado que respalda el empirismo al final del Sprint. El incremento es un paso hacia una visión o meta.

Descarga la nueva versión de la guía en español:

Puedes hacerlo directamente haciendo clic aquí:

lunes, septiembre 11, 2017

Gestión Lean del Cambio

O de cómo puedes empezar a convertirte en un Agente de Cambio extraordinario


“Si realmente quieres entender algo, trata de cambiarlo” - Kurt Lewin -
Hace poco tuve el privilegio de asistir al curso de Lean Change Management con mi buen amigo Luis Mulato de AgileSpin, con quien además he tenido la grandiosa oportunidad de liderar varias de las iniciativas más importantes que hemos emprendido en la Comunidad Ágiles Colombia, a manera de experimentos de los que precisamente hemos obtenido un aprendizaje fantástico.
Si estás involucrado en procesos de transformación quiero invitarte a tomar el curso con Lucho, con quien espero facilitarlo algún día. Además de tener un excelente sentido del manejo del tiempo y foco en los temas principales de la materia, Lucho es poseedor de un sentido de recursividad y creatividad y de una perspectiva abierta que, combinados con su amplia experiencia – conocedor  de una extensa gama de prácticas, marcos de trabajo y herramientas ágiles – logra despertar en los participantes, nuevos Agentes de Cambio, un interés inusitado durante los dos días del taller.
Pues bien, Lucho abre la discusión diciéndonos que los modelos de gestión y de cambio actuales no son suficientes para lograr una transformación exitosa en las organizaciones del siglo XXI o de los tiempos del VUCA* como él las llama. Lean Change Management o LCM nos muestra cómo descubrir una cultura y cómo alterar la dinámica del trabajo por objetivos. En la práctica, LCM se basa en la retroalimentación y nos provee de herramientas para validar el aprendizaje. ¿Cómo hacerlo? ¡Si hubo un cambio de comportamiento, el experimento tuvo éxito!
Acto seguido, Lucho nos presenta una suerte de Manifiesto por el Cambio – o Manifiesto Ágil para la gestión del cambio – a la usanza Lean, donde valoramos:
Halar sobre empujar
Contacto sobre tecnología
Orgánico sobre prescriptivo
Crecimiento sobre perfección
En este enfoque propuesto por Jason Little, las personas involucradas en el cambio participan sí o sí en el experimento, en su cocreación; además, intervienen en la toma de decisiones y son parte integral del equipo de cambio. En los términos que lo caracterizan, Lucho nos dice que Lean Change Managment  es People-Driven.
Como con otros elementos de la mentalidad Ágil, LCM promulga por la generación de una cultura de mejora continua para el cambio. Bien sabemos que entre más individuos haya, más caótico es el cambio. En la práctica, no podemos hacer que una persona cambie; pero podemos generar las condiciones necesarias para que cambie. Para mí, esta fue una de las grandes conclusiones del curso.
Es un hecho: el cambio comienza con uno mismo. Primero el mindset, tu mentalidad, y entonces empiezas a cambiar como individuo. Si no triunfas en este apartado, no sigas adelante. Si lo logras, a tu ritmo, con disciplina, entonces estás preparado para hacer parte del cambio de tu grupo o equipo interno: tu grupo familiar, tu equipo de trabajo. A partir de allí, las posibilidades son infinitas: puedes cooperar en o, mejor aún, liderar el cambio de la organización para la que trabajas y hacer parte del cambio del ecosistema, es decir, de la comunidad que habitas, de un pueblo o de toda una sociedad.
Ya he dicho insistentemente en los últimos años que la agilidad no es un estado final. Y también que la Agilidad no es sobre Ágil, es sobre Cambio. Y LCM nos señala el camino a seguir en ese sentido. El cambio no se hace y no ocurre a puerta cerrada y no lo logra un grupo de individuos cual conciliábulo, sin involucrar al resto de la organización.
Ahora bien, no todos los cambios son iguales. El cambio en las grandes organizaciones causa más disrupción y esto aumenta la incertidumbre y la complejidad. Cuando se implementan múltiples cambios, hacemos un trazado de la incertidumbre y complejidad relativas entre cambios.
Finalmente hemos entendido que la “mejor práctica” es la que tú mismo creas basado en los experimentos que realizas en tu organización. Y con el tiempo, tú mismo aprenderás lo que funciona y lo que no, dados los atributos específicos de tu organización. ¡Eso es lo hermosamente simple de la Agilidad!

Sobre el Ciclo de Gestión Lean del Cambio

Un modelo no lineal, basado en la retroalimentación, para gestionar el cambio
No puedo finalizar esta primera crónica sobre LCM, de la que espero sea una jugosa serie de historias, sin explicar brevemente de qué se trata lo que su autor denomina el Ciclo de Gestión Lean del Cambio.
El mismo Jason Little se pregunta en este apartado si debería llamar a esto un modelo, un marco de trabajo, un método o un proceso, entre otros. Al final decide que no le preocupa la etiqueta, a mí tampoco, así que te dejo en libertad de formar tu propia opinión.
  • Hallazgos: antes de planear cualquier cambio, necesitas entender el estado actual de la organización. Para hacerlo hay muchas herramientas, evaluaciones y modelos que puedes aplicar para obtener esos Hallazgos. Por ejemplo, la evaluación ADKAR® o reuniones informales tipo Café Lean.
  • Opciones: una vez que consigas suficientes Hallazgos para comenzar a planear, vas a necesitar Opciones. Estas tienen un costo, un valor y un impacto y usualmente incluyen una o más hipótesis y beneficios esperados. Más adelante, cuando estés listo para introducir un cambio, convertirás estas Opciones en Experimentos.
  • Experimentos: en este punto ya has aprendido bastante del estado actual de las cosas y has considerado diversas Opciones. Ahora es tiempo de introducir un cambio y ver si funciona como pensaste que lo haría.
Los Experimentos, a su vez, tienen un su propio ciclo:
  • Preparar: es la etapa de planificación del Experimento. La clave acerca de esta etapa es que en ella solo tienes supuestos sobre el cambio, tus supuestos. Aquí es donde validarás tu enfoque con las personas que se verán impactadas por el cambio antes de implementarlo.
  • Introducir: aquí comienzas a trabajar con las personas afectadas  por el cambio. Si llegaste a este punto, el cambio está en proceso. Como con todo trabajo en progreso, debes buscar el límite apropiado de cambios que quieras introducir en simultáneo.
  • Revisar: compruebas los resultados del Experimento. En este punto ya habrá pasado el tiempo que proyectaste como necesario para que el cambio se consolide.
Como siempre, si el experimento no arrojó el resultado que querías o si lo produjo a medias, no desfallezcas. ¡Estas cosas suelen suceder! Simplemente te levantas al día siguiente y comienza el ciclo nuevamente. Las posibilidades son infinitas.

¿Quieres saber más?

Para saber más sobre Lean Change Management, leer el libro de Jason Little y descargar material valioso para iniciar tus experimentos de cambio, ve a leanchange.org. Pero mi humilde recomendación es que tomes el curso con Luis Mulato. ¡Es el primer gran paso que puedes dar para convertirte en un Agente de Cambio extraordinario! Además puedes conseguir un gran grupo de amigos y colegas que te ayudarán en la travesía.
Y este es mi llamado a la acción muy especial. Piensa en tu Mínimo Cambio Viable o Mínimo Cambio Deseable. ¿Qué vas a hacer para conseguirlo? Déjamelo saber en el foro.

*VUCA, por las siglas en inglés de Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo