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viernes, agosto 04, 2023

El poder de las historias de usuario: sembrando narrativas para cosechar productos disruptivos

 

Esta es algo así como la transcripción de mi charla relámpago en Ágiles Colombia 2023 en Barranquilla. Y al final, está la charla para su descarga.

El poder de las historias de usuario:
sembrando narrativas para cosechar productos disruptivos

Las historias de usuario son un instrumento muy muy poderoso. Escuchen esto, queremos hacer las cosas “the Agile way”, y muchas veces nos preguntamos “¿eso cómo se hace?” “¿Eso con qué se come?”. Pues bien, las historias de usuario son ese utensilio que necesitamos para ello.

Veamos cómo en esta sesión relámpago…

Ninguna charla, mucho menos relámpago, sobre historias de usuario estaría completa si no comenzamos por aquí.

“Con historias y contando historias es como las culturas se hacen más fuertes y sobreviven”.

Con historias es como hemos llegado a este momento del tiempo, algunos científicos ya dicen que estamos en la era del Antropoceno, la nuestra. Imagen así el poder que tienen las historias si son ellas las que nos han permitido evolucionar durante los últimos 2 millones de años.

¡Y las historias de usuario son eso: historias!

Las historias de usuario son un protocolo de comunicación social, y la comunicación es condición requerida, indispensable, sine qua non dicen los intelectuales, para que haya verdadero trabajo colaborativo que, a su vez, es esencial para que la hagamos las cosas de la manera ágil.

Así es que lo más, con énfasis en “más”, importante de las historias de usuario son las conversaciones que se gestan alrededor de ellas. En su entorno.

Son conversaciones que se dan entre las personas involucradas, pero sobre todo comprometidas con el desarrollo de productos o la ejecución de actividades con enfoque Ágil y Lean.

Vamos a ver más en detalle esto porque es el mensaje principal de esta sesión.

Miren. Muchos todavía ven las historias de usuario, en el mejor de los casos, en este ámbito. Alguien tipo Product Manager/Product Owner “escribe” las historias de usuario y se las entrega a un equipo. En ocasiones hay una charla breve, muchas veces más relámpago que esta y ¡zas, ya está! Ahí les dejo sus historias.

Pero no, así no es. Es más bien de esta otra forma.

Esas conversaciones poderosas se dan, de un lado, entre esta persona tipo PM/PO y su entorno, incluyendo no solo a los usuarios o clientes finales, sino también a los interesados y más allá, gente del Mercado, de la Competencia, del Gobierno, de la Sociedad y del Medio Ambiente. Importantísimo estos dos últimos, volveremos a ello sobre el final de la charla.

Y de otro lado, entre esta PM/PO y el equipo de desarrollo de productos. Conversaciones abiertas, francas, en confianza, con transparencia.

Este es el ámbito donde las historias de usuario tienen mucho poder.

Pero eso no es todo… Las historias de usuario son poderosas si su práctica y el comportamiento que exhibimos quienes las usamos tiene como soporte la esencia de la agilidad. HU para colaborar, ya lo dijimos, pero también, HU para entregar en pequeño y frecuentemente, y una vez entregadas, para reflexionar con datos, no con supuestos. Y en el proceso, siempre siempre, mejora implacable.

Esto es absolutamente necesario, si no, son cualquier otra cosa menos historias de usuario a la usanza ágil.

Así que es definitivo. Si por lo menos ya las estamos usando, cambiemos nuestra forma de pensar acerca de las HU. Vamos de un mindset “especificacional” a uno conversacional. Las HU no son para escribir documentos repletos con características del producto. Para nada.

Dicho esto, empecemos también a pensar en las HU como experimentos. Como hipótesis que son realmente. Una HU siempre será una hipótesis hasta tanto el producto o el incremento de producto del que hace parte no está en manos del usuario final, del consumidor.

Así que empecemos a tratarlas como tal desde el principio.

Esto además ayuda a cambiar el mindset que necesitamos para tener éxito con ellas.

Y miren esto: ese apellido “de usuario” no está allí gratuitamente, por su linda cara como decimos. Las HU, o la práctica de estas, deben permitirnos conocer al usuario más que cualquier otra persona en nuestro entorno. ¿Quién es el usuario? ¿Qué hace?

¿Con quién lo hace? ¿Qué información intercambia? ¿Como lo hace? ¿Cuáles son sus dolencias y quejas? ¿Qué lo hará exitoso?

Responder a todas estas cuestiones solo se logra si el enfoque que usamos con HU está centrado en el usuario final y nadie más. En la persona.

De la misma manera, las historias de usuario deben permitirnos conocer más el producto, sus características esenciales, las que hacen feliz al consumidor, las importantes, las que lo dejan satisfecho, y las buenas bonitas, pero no baratas, las que lo dejan presuntuoso, más que cualquier otra persona a nuestro alrededor.

Ahora bien, Las HU poderosas, las que nos permiten crear productos disruptivos que nuestros clientes amen y que causen en ellos impactos a tal grado de modificar su modus vivendi, son pequeñas y aun así proporcionan valor a esos usuarios.

Pequeña es un término relativo, pero en general significa que se pueda construir en una iteración corta junto a otras HU.

También, las HU poderosas tienen unos criterios de aceptación bien definidos: tamaños, colores, matices, sabores, ángulos, vistas. Gozan de precisión, son colaborativos también. Quizás en una sesión hoy hablemos de mi modelo de las 7 C de los criterios de aceptación.

Y en el fondo, las HU poderosas se enfocan en el objetivo del usuario final. Son pequeños peldaños hacia el logro de una meta aún mayor: el objetivo del producto.

Aquí tenemos un ejemplo de una HU que no está basada en el objetivo, sino en la solución, un botón para exportar datos a un plano, ni más faltaba, se le tiene, pero esto no es del contexto de las HU, es algo de la solución.

En cambio, en este otro ejemplo, vemos con claridad una HU enfocada en el objetivo de un usuario final: elegir un método de envío, sin ninguna preferencia en particular ni ningún detalle que restrinja la solución final. Esta será un asunto del equipo de desarrollo del producto.

Y no podemos cerrar tampoco sin hablar de priorización por valor. Las HU poderosas se priorizan por algún aspecto de valor.

Técnicas como MoSCoW, WSJF, modelo de Kano, El costo de la demora y la Matriz de Impacto Motivado, conocida también como el modelo de Lucho.

Entre otras que se pueden usar para ordenar y reordenar un backlog constantemente.

¿Y todo esto para qué? Para hacer que germinen productos asombrosos. Aquí les dejamos un modelo simple pero efectivo para ello.

Ojo al paso 5: No es posible que construyamos productos asombrosos, que impacten a nuestros clientes, es una sociedad y en un planeta enfermos. Perentorio. Así que siempre pensemos en estos 2 factores además del financiero que es absolutamente necesario.

Esto era todo, mis amigos. Aquí 5 ideas claves de esta sesión relampagueante:

1.    Mindset conversacional para las HU,

2.    Colabora,

3.    Enfoque centrado en el usuario,

4.    Priorización eficaz con diferentes métodos, y

5.    desarrollo iterativo e incremental. ¡Lo nuestro!

Muchas gracias. Les dejo información de donde pueden conseguir muchísima más información, por si apenas llegan a nuestra sintonía. En bit.ly/lashistoriasdelucho y, por supuesto, el libro que se originó en esa página precisamente.

Puedes descargar la presentación aquí: 👇


martes, mayo 02, 2023

Eleva tu juego de Scrum

 

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O de cómo desbloquear el éxito con esta nueva lista de verificación ágil integral

Presentación

¡Scrum está cumpliendo 30 años! Fue creado por Jeff Sutherland en 1993.

El primer paper de Scrum lo escribió Ken Schwaber en 1995. SCRUM Development Process. Y la primera guía la coescribieron y publicaron Sutherland y Schwaber en 2010.

El mundo ha cambiado desde entonces. Y en el último lustro, sobrevivimos a una pandemia y la Inteligencia Artificial se tomó como por asalto y en un santiamén el estrado de la mente humana. Pronto escribiré o hablaré sobre todo esto.

Por ahora, para celebrar estas tres décadas en que hemos asistido a un cambio substancial en la forma cómo hacemos las cosas, no solo en el trabajo, sino en nuestra vida personal, traigo a la fiesta de cumpleaños de Scrum esta Nueva Lista de Verificación Nueva de Scrum. ¡Es un juego de palabras! Algunos dirán, incluso con desgano: “¡¿Todavía una nueva lista de chequeo de Scrum más?!”

Las listas actuales son antiquísimas a estas alturas del tiempo. Desde la primera guía publicada en 2010 hasta la más reciente, divulgada en noviembre de 2020, Scrum ha pasado por algunos cambios, algunos más profundos que otros, pero cambios, al fin y al cabo. La esencia de Scrum se ha mantenido, incluso en todos estos 30 años, pero algunas reglas y pautas se han modificado para que el uso de Scrum sea más inclusivo y menos prescriptivo.

Esta nueva lista recoge esos cambios e intenta estar al día con la última versión de la guía. Además, incluye algunas dimensiones y capacidades que no se encuentran comúnmente en las listas de chequeo actuales, como la Alineación Organizacional, el Pensamiento Ágil, las Prácticas relacionadas o asociadas a Scrum y, principalmente, las Personas que usan Scrum o que se encuentran en el entorno de los equipos Scrum.

Entra la Nueva Lista de Chequeo de Scrum

Haz clic en la imagen para ampliarla

Así que, si estás buscando evaluar o revisar y mejorar la adopción de Scrum y las prácticas ágiles por parte de tu equipo Scrum, he creado esta lista de verificación de Scrum integral diseñada para fomentar las conversaciones de equipo y proporcionar información de expertos sobre el estado de adopción de Scrum dentro de tu equipo y organización.

Esta lista NO está destinada a evaluar el desempeño personal o a asignar culpas cuando las cosas van mal. No es una herramienta para la "Policía Scrum" o la Central de Inteligencia Ágil (CIA). En cambio, esta Scrum Checklist es un instrumento colaborativo para ayudar a los equipos a revisar su adopción actual de Scrum y la interiorización de los principios ágiles, y trazar un camino a seguir.

Usa la lista de verificación de Scrum

La Nueva Lista de Chequeo de Scrum se divide en seis dimensiones, cada una con múltiples capacidades, que cubren varios aspectos de las prácticas de Scrum y Ágil. Estas dimensiones incluyen Personas, Eventos y Artefactos + Compromisos, Producto, Prácticas Ágiles, Pensamiento Ágil y Lean, y Apoyo y Alineación Organizacional. Cada capacidad va acompañada de un conjunto de preguntas diseñadas para fomentar la reflexión del equipo y la observación experta.

Para aprovechar al máximo esta Scrum Checklist, recomiendo usarla de las siguientes maneras:

  1. Conversaciones de equipo: programa una sesión dedicada en la que todo el Scrum Team pueda discutir las preguntas de la lista de verificación. Fomenta el diálogo abierto y honesto en un entorno psicológicamente seguro, donde los miembros del equipo se sientan cómodos compartiendo sus pensamientos y experiencias.
  2. Observación de expertos: invita a una persona experta, Scrum Máster, Líder Ágil, Agile Coach o Trusted Advisor, para observar en el gemba el trabajo diario y las interacciones de tu equipo. Este experto puede proporcionar información valiosa, identificar áreas de mejora y sugerir elementos de acción basados en las dimensiones y capacidades de la lista de verificación de Scrum.
  3. Mejora continua: revisa la lista de verificación de Scrum regularmente para realizar un seguimiento del progreso y ajustar según sea necesario. Recuerda que el objetivo es mejorar continuamente tus prácticas de Scrum y tu mentalidad ágil y las de tu equipo y entorno organizacional, no lograr una puntuación perfecta en la lista de verificación.

Casi siempre es aquí donde digo y sanciono que es imposible enmarcar tu adopción o implementación de Scrum o de la cultura ágil en un número. Simplemente no lo puedes hacer.

Fomenta un enfoque colaborativo

Es fundamental recalcar que esta Scrum Checklist pretende ser un instrumento colaborativo para todo el equipo. Al fomentar una cultura de comunicación abierta y apoyo mutuo, tu equipo puede usar la lista de verificación como base para el crecimiento y la mejora continuos.

Mientras tu equipo trabaja en la lista de verificación, recuerda centrarte en los aspectos positivos de tus prácticas actuales, así como en las áreas que necesitan mejorar. Celebra los éxitos de tu equipo y utiliza los reveses como oportunidades de aprendizaje, en lugar de fuentes de culpa o crítica.

Llamado a la acción

Esta lista de verificación de Scrum es una herramienta poderosa para los equipos de Scrum que buscan evaluar y mejorar su adopción de Scrum, interiorizar y practicar los principios ágiles y refinar continuamente sus prácticas. Abordar la lista de verificación con una mentalidad colaborativa y aprovecha los conocimientos de los expertos. Así, tu equipo puede lograr un progreso significativo en su viaje Ágil.

En los próximos días publicaré algunas de las formas como he venido experimentando la lista con equipos, por ejemplo, en retrospectivas o simplemente en juegos conversacionales, reuniones semiformales y hasta casuales sobre cómo mejorar con Scrum. Pero no quiero sesgarte.

¡Comienza a usar la Scrum Checklist hoy y transforma la manera en que tu equipo aborda las prácticas de Scrum y Ágiles! Y no dejes de contarnos en el foro (sección de comentarios) sobre tus experiencias al usarla.

Puedes descargar la lista aquí 👇


lunes, octubre 31, 2022

Advertencia: un coach ágil está más CERCA de lo que parece

 

Photo by Rémi Walle on Unsplash

Durante la última década, hemos tenido muchas conversaciones y debates sobre la profesión del coach ágil. Que si es coach o no, que si es ágil o no, que si es coach ágil o un facilitador o un entrenador o consultor.

En particular, me he desempeñado en algunas de esas responsabilidades y en otras que se le parecen. He acompañado a otros coaches ágiles, he sido mentor y he tenido muy buenos mentores a quienes agradezco inmensamente el haberme ayudado a llegar hasta este lugar de mi vida personal y profesional. He leído algunos de los que hemos calificado como los más importantes libros y artículos sobre estos temas.

Pero apenas hasta hace poco más de un año me embarqué en un entrenamiento cuasiformal sobre coaching consciente con Fred Kofman y su equipo en el Conscious Business Center. Ojo, no es sobre ágil específicamente, pero aborda muchos de los temas y ayuda a desarrollar una gran variedad de habilidades que todo coach, consciente, ágil o de cualquier otro tipo, necesita. Espero hablarles específicamente sobre esto en una próxima oportunidad.

En cualquier caso, si eres un coach ágil, en algún momento de tu trasegar quizás has tenido la sensación de que estás apagando “fuegos” y que rara vez te puedes concentrar en el trabajo que te brinda más satisfacción: acompañar a las personas y equipos en su andar ágil. Si es así, no estás solo. Muchos de nosotros lo hemos experimentado.

En esta última década he visto como un desafío guiar a otros a través del cambio, porque el cambio significa desaprender viejos hábitos, desafiar tus propias suposiciones y cambiar la forma en que pensamos sobre las cosas. Un gran coach entiende todo esto e incluso, de alguna manera, puede dejar de lado su propio crecimiento personal para apoyar a otros en su transformación. Lo he hecho y al final la satisfacción tiende a infinito. Siempre hay más tiempo para seguir creciendo.

Ser coach ágil me ha enseñado y permitido ver las cosas desde el punto de vista de otras personas en lugar de asumir que lo saben todo, y he tenido la oportunidad de ir más allá para ayudar a las personas a prosperar dentro de su nuevo entorno ágil. He tratado de ser un coach inspirador, adquiriendo un conjunto único de habilidades que me han otorgado la honrosa pericia de generar confianza en los miembros de los equipos y organizaciones que acompaño, en lugar de verlos como adversarios a futuro.

En todo este tiempo, he llegado a la conclusión de que un coach ágil genuino siempre está muy CERCA. Cerca a las personas que acompaña, cerca a sus miedos y justificaciones ante los cambios, cerca a sus equipos y empresas con las que trabaja. En particular, un coach ágil:

·       Conoce a las personas y a sus equipos

·       Ejemplifica y predica con el ejemplo

·       Retroalimenta y mantiene sesiones de retroalimentación productivas

·       Celebra las victorias y ayuda a reparar cualquier daño producido en el camino

·       Aprende y ayuda a las personas a aprender y a identificar obstáculos

No es lo único que me ha servido, pero sin duda me ha ayudado a estar más cerca de encontrar las soluciones que requieren los demás. Te hablaré un poco de cada aspecto de este modelo.

Conoce: tómate un tiempo para conocer a tu equipo

Averigua quién es cada miembro del equipo como persona, qué les entusiasma y qué les encanta hacer fuera del trabajo. Pregúntales sobre sus objetivos profesionales y hacia dónde se ven en el futuro y permanece abierto a tener conversaciones honestas y vulnerables con ellos. Las personas tienden a abrirse más cuando sienten que escuchas sus opiniones, y un coach que escucha a los miembros de su equipo es alguien a quien su equipo respetará y confiará. Cuanto más conozcas a los miembros de tu equipo, más comprenderás sus limitaciones y fortalezas, así como lo que los motiva y lo que los frustra.

Esto te ayudará a entender cómo acompañar mejor a cada persona. Por ejemplo, si sabes que alguien tiene dificultades para priorizar su trabajo, puedes ayudarlo a establecer mejores objetivos. Si sabes que alguien tiene problemas con el síndrome del impostor, puedes ayudarlo a sentirse más seguro de sus habilidades mostrándole que crees en él (he estado ahí en distintas ocasiones, sé lo que siente). Si sabes que alguien está luchando con un colega difícil, puedes ayudarlo a encontrar una manera de resolver la tensión (puedes ayudarlo a preparar conversaciones difíciles, algo que terminé de aprender como coach de empresas conscientes).

En general, conocer a tu equipo te ayudará a adaptar tu estilo y estrategias de coaching específicamente a cada persona lo mejor que puedas.

Ejemplifica: lidera con el ejemplo

Algo que promuevo continuamente es: tus ejemplos son bienvenidos junto con tus acciones.

No puedes pedir a los miembros de tu equipo que sean más colaborativos si no lo haces tú mismo. Cuando guías a otros, recuerda que estás modelando comportamientos que esperas que otros sigan. Si no estás modelando los comportamientos que deseas ver, estás haciendo más daño que bien. Debes ser auténtico y genuino y dar el ejemplo a los demás siendo abierto, colaborativo e inclusivo.

Como coach ágil, eres un representante de tu organización o de la empresa para la que trabajas. Tus palabras y acciones marcan la pauta para tu equipo y estas pueden entusiasmar o abatir a sus miembros. Tu equipo buscará que establezcas el estándar de cómo deben comportarse y qué se espera de ellos. Por lo tanto, es importante encarnar los valores de la organización y vivirlos todos los días.

En este sentido, te empiezo a dejar algo de lo que aprendí en mi camino hacia ser coach consciente: se conoce como las 4D de la cultura. En particular, los valores se:

Definen, se

Demuestran, se

Demandan, y se

Difunden.

Como les decía, volveré con más detalle sobre este y otros grandiosos aprendizajes.

Retroalimenta: mantén sesiones de retroalimentación productivas (y presta mucha atención a las sesiones improductivas)

Photo by Beth Macdonald on Unsplash

Parece una charada pero es verdad.

La retroalimentación es un tema complicado con el que muchos coaches ágiles se encuentran luchando. Es importante recordar que no necesitas esperar hasta que alguien haya hecho algo mal para ayudarlo a mejorar más. De hecho, es mejor hacerlo regularmente para que las personas sepan lo que están haciendo bien.

Así como existen múltiples tipos de retroalimentación, existen múltiples tipos de sesiones de retroalimentación. También hay tipos de comentarios que deben evitarse a toda costa. Aquí me siento en la obligación de mencionar la comunicación no violenta, a la que me gusta llamar comunicación colaborativa, incluso también comunicación compasiva o empática. Si quieres conocer más sobre esto te dejaré algunos enlaces en la sección de referencias al final de este artículo.

De otro lado, presta mucha atención a las sesiones de retroalimentación improductivas. Una sesión de estas puede hacer más daño que bien, especialmente si estás acompañando a un equipo que recién comienza con agilidad. Si te sientes frustrado, o si percibes que tu equipo se siente deslucido, es probable que tu sesión de retroalimentación se esté volviendo improductiva.

Celebra las victorias y ayuda a reparar cualquier daño juntos

Parte de ser un coach ágil inspirador es celebrar las victorias de los miembros de tu equipo. Asegúrate de emplear el tiempo necesario para reconocer los logros de cada persona en tu equipo y promueve que otros lo hagan también. Encuentra formas de celebrar incluso las pequeñas victorias, como enviar un correo electrónico de felicitación o tener una reunión de equipo para celebrar un objetivo alcanzado. Una simple mirada acompañada de una expresión verbal de agradecimiento siempre es bien recibida. De hecho es una forma intensa y efectiva de iniciar este hábito.

Celebrar las victorias es una manera fantástica de crear camaradería en el equipo y demostrar que aprecias a todos por su trabajo desafiante. Cuando algo sale mal, también debes estar allí para ayudar a reparar el daño lo mejor que puedas. Esto puede ser complicado porque no quieres que te vean como una figura de autoridad que intenta encubrir el error de alguien. En cambio, deseas ayudar a solucionar el problema siendo parte del equipo. Por ejemplo, si un miembro del equipo divulga accidentalmente información privilegiada en una reunión, puedes ayudar a facilitar una discusión sobre por qué sucedió esto y proporcionar estrategias sobre cómo solucionarlo para que no vuelva a suceder. Es definitivo, dale al error sus 15 minutos de fama.

Aprende y enseña a aprender: ayuda a las personas a identificar sus mayores barreras para el aprendizaje

Es importante no sacar conclusiones precipitadas o hacer suposiciones sobre por qué alguien está luchando con un determinado concepto. Lo que puede parecer obvio para ti puede ser información completamente nueva para otros. Con frecuencia me pasa que de tanto “machacar” (trabajar con, hablar sobre, usar) un concepto, un tema o un instrumento, llego a creer que todo el mundo está igualmente familiarizado con ello y no es así.

Así que identifica los mayores desafíos de los miembros de tu equipo para comprender la nueva forma de trabajar y ayúdales a superarlos. Esto podría significar volver a redactar o a contarles la información para que sea más fácil de entender o encontrar una imagen que ayude a aclararla. Podría significar hacer cambios en tu estrategia de coaching para que se adapte mejor a los miembros de tu equipo.

Hagas lo que hagas, no descartes las luchas de los miembros de tu equipo como sin importancia o innecesarias. Cada persona tiene necesidades únicas y desafíos diferentes cuando se trata de aprender nuevos conceptos y formas de trabajar. Tu objetivo como coach ágil es ayudar a cada miembro del equipo a superar sus propios desafíos para asegurar que progresen.

Palabras finales

Jonn Wooden, quien fuera jugador y entrenador de baloncesto, dijo alguna vez que "el éxito es la paz interior que resulta directamente de la autosatisfacción de saber que has hecho todo lo posible para ser tan bueno como eres capaz". Pues bien, como coach ágil debes concentrarte en hacer todo lo posible por ser tan bueno como eres capaz y recordar que siempre hay alguien que también te puede guiar.

Además, el coach ágil es un miembro del equipo como todos los demás. Sin embargo, también tiene responsabilidades y expectativas adicionales sobre sus hombros. Para ser un coach ágil eficaz e inspirador, primero debes asegurarte de que te estás cuidando a ti mismo. Asegúrate de dormir lo suficiente y de tomarte un tiempo fuera del trabajo para hacer las cosas que te hacen feliz. Como compartir con tu familia. No hay nada más energizante que eso.

También debes concentrarte en tu inteligencia emocional y asegurarte de que estás haciendo coaching de una manera que sea auténtica con respecto a quién eres como persona. Si tienes dificultades con el coaching, es importante que primero mires tu propio autocoaching. Tómate un tiempo para la autorreflexión y pregúntate qué puedes hacer diferente. Una vez que hayas identificado algunas áreas de mejora, es hora de comenzar a guiar y a ser mentor de otros.

Y no dejes de contarme en el foro si algo de esto tiene sentido para ti o si has experimentado algunas otras cosas que te hayan ayudado a ser un coach ágil fantástico y a estar más CERCA de tus equipos.

Referencias

Para aprender más sobre comunicación no violenta, te dejo estos tres artículos de mi estimada Ingrid Astiz:

Comunicación No Violenta (CNV)

https://www.fuerzatres.com/2010/03/comunicacion-no-violenta-html/

Modelo de "Comunicación No Violenta" ¿De qué se trata?

https://www.linkedin.com/pulse/modelo-de-comunicaci%C3%B3n-violenta-ingrid-astiz/?originalSubdomain=es

Comunicación No Violenta para equipos ágiles

https://www.linkedin.com/pulse/comunicaci%C3%B3n-violenta-para-equipos-%C3%A1giles-ingrid-astiz/?originalSubdomain=es

 

domingo, octubre 09, 2022

De historias de usuario a historias de persona

 Y una forma más de delimitar y hacer pequeñas las historias de usuario

El problema actual

Dividir historias de usuario se ha convertido en un dolor de cabeza para los practicantes ágiles, principalmente para quienes usan esa técnica como motor para describir las necesidades de los usuarios y las características finales de los productos.

Lo voy a decir de otra forma: en mi trasegar diario con equipos y empresas que acompaño en el uso del enfoque y prácticas y marcos de trabajo ágil, he visto que dividir historias de usuario es algo de lo que todos hablan y tratan de practicar, pero les está costando.

Una de las causas de fondo de todo esto es la subvaloración que se le ha dado a la práctica de historias de usuario. Por ser algo tan sencillo, tan liviano, se estudia con poco detalle, de manera superficial y muy rápido. Los practicantes ágiles apenas si le están dedicando algunos minutos con la creencia de que ya conocen todo lo que deben conocer al respecto. Pero no es así. De ser algo tan simple, pasó a ser algo tan poco entendido y muy mal practicado. Quizás pasa lo mismo que con Scrum, liviano y fácil de entender, pero difícil de llegar a dominar.

Voy a ir más a fondo: el problema no es dividir historias de usuario en sí. Es tener historias de usuario lo suficientemente pequeñas, pero de Valor para el negocio y para el usuario, que se puedan elaborar en muy poco tiempo, desde unas pocas horas, hasta dos o tres días máximo, teniendo en cuenta iteraciones cortas de 10 días. Y cuando digo 2 o 3 días como máximo, me refiero a que la historia queda Terminada, cumple con todos los criterios de aceptación y con todas las condiciones de la Definición de Terminado para las historias de usuario individuales.

Entran las historias de persona

Soy Nancy. Ama de casa. Jubilada hace muchos años. Quiero hacer una transferencia de dinero a mi nieta sin tener que ir al banco. No quiero exponerme a un contagio y ya no tengo fuerzas para esperar de pie haciendo largas colas. Y quiero dedicar mi tiempo a otras labores de la casa.

Quiero hacer la transacción desde mi celular o en el PC de la casa.

Debe ser fácil de realizar porque no soy experta en el uso de estos dispositivos.

Quiero hacerlo de manera segura y rápida. Que no me roben mi platica.

 

Miguel es periodista. Viaja continuamente. Quiere saber cuándo le han consignado sus honorarios y sus gastos de viaje para llevar un control estricto de sus ingresos y gastos.

Miguel quiere recibir información de las consignaciones en su celular, quizás a través de mensajes de texto.

El mensaje debe incluir información sobre el valor de la consignación, el concepto por el cual se hizo y la fecha y hora de esta.

Miguel quiere que nadie más pueda tener acceso a esa información en caso de que se le extravíe el celular.

Aquí hay dos historias de usuario, dos historias, 2 relatos desde el punto de vista muy particular y hasta íntimo de dos personas. Tienen nombre propio, atraviesan vicisitudes específicas, necesidades singulares. Requieren que se cumplan algunas condiciones que consideran valiosas. Estas representan el éxito de su experiencia de cliente usando productos de alguna corporación o empresa. Son historias de persona.

Las historias de persona son concretas, en contraposición a las abstracciones naturales de una historia de usuario que señalan o lidian con, por ejemplo, Amas de Casa, Empleados, Clientes, Jubilados, trabajador autónomo o free lance, entre muchos otros. La misma historia permite conocer qué hace la persona, cómo lo hace, con quien lo hace, qué información intercambia y con quién la intercambia o quién es el receptor de esta. De alguna manera también deja ver sus principales problemas o inconvenientes al hacer lo que hacen. Es como si el equipo de trabajo, incluso los interesados y el mismo Product Owner o Product Manager, lo estuvieran viendo en acción, algo que se ha perdido en las últimas décadas en pro de prácticas que, de distintas manera, impiden el contacto o el acercamiento de quienes hacen productos con los consumidores o usuarios de estos.

Las historias de persona comienzan con la “persona” que originó la necesidad, con nombre y características demográficas únicas. Viene de la práctica User Persona. Esta persona tiene una identidad única y esto delimita el ámbito o el alcance de la historia y, por consiguiente, de la característica del producto que un equipo está forjando. He usado esta técnica en los últimos años y he comprobado que, en general, las historias resultantes son pequeñas, siguen siendo de valor y, efectivamente, se pueden labrar en muy pocas horas o, a lo sumo, en muy pocos días, junto a otras historias en una iteración breve.

Esta es una regla general, por supuesto. Es posible que algunas de estas historias todavía tengan que dividirse aún más para que se puedan trabajar en un sprint corto sin el riesgo visible de que no se puedan terminar junto a las demás.

No es la primera vez que uso el concepto de persona relacionado con las historias de usuario. El primer bloque o nodo de mi User Story Conversation Canvas es sobre las personas. Sobre esto explico que “el equipo debe conocer muy bien el perfil de estas personas, los aspectos personales y profesionales que los identifican, la educación, datos demográficos, sus hábitos e incluso sus motivaciones y comportamientos, lo que les gusta y lo que no. Después de todo desarrollamos productos y servicios para seres humanos. El equipo debe sentir que conoce al usuario”.

El enigma del “usuario” en la historia de “usuario” y cómo resolverlo

Imagen de OpenClipart-Vectors en Pixabay
No me malentiendan. He escrito lo suficiente sobre historias de usuario, incluso he publicado un libro con mi gran amigo Jorge Abad sobre estos menesteres cuya edición en inglés recientemente fue referenciada por la Agile Alliance. No hay un problema de fondo con el usuario en la historia de usuario. Pero conocer más al usuario sí ayuda.

En general, un “usuario” es un concepto abstracto con cierto nivel de vaguedad que se puede automatizar o categorizar para trabajar con él, pero su uso ha mostrado ser de mucha valía en los negocios y en la industria. Un “usuario” describe actividades y responsabilidades de un grupo de individuos. Escribí ampliamente sobre eso en mi libro Asuntos de la Ingeniería de Software, cuando hacía referencia a los Casos de Uso de Ivar Jacobson y a un elemento fundamental de los casos de uso: el Actor. Y un usuario es precisamente eso, un actor. De hecho, decía en una de mis Lecturas Fundamentales, en noviembre de 2006 que “Debemos indagar por las costumbres del actor, su perfil, su experiencia, su conocimiento, el entorno donde se mueve”, nada diferente de lo que estoy diciendo hoy nuevamente, 16 años después.

Un usuario es un rol que se define a través de una tarea o acción concreta o un grupo de funciones con mucha afinidad, que son ejecutadas por personas durante el consumo de un producto o el uso de un sistema. Sin embargo, los usuarios no son algo tan simple como pueden parecer para el practicante ágil inexperto y aún para muchos expertos. Los usuarios pueden llegar a gozar de una ambigüedad tal que vuelven problemática la obtención de historias de usuario pequeñas y de valor. He revisado conjuntos de historias de usuario donde los usuarios exhiben incompatibilidades entre ellos o donde unos tienen sobrecarga de responsabilidades o donde se presenta cierta tensión entre unos usuarios y otros, además de algunas otras tramas inesperadas.

En particular, la ambigüedad es un aspecto destacado para el diseño de productos porque nos muestra una fotografía de la ausencia de precisión que una persona, sus colegas e incluso todos en la empresa pueden llegar a tener sobre los roles y sus responsabilidades. He dedicado más de dos décadas a estudiar este fenómeno y he tenido experiencia de primera mano cuando de usuarios o consumidores y sus responsabilidades o acciones se trata. Por ejemplo, he leído, debatido y ayudado a mejorar decenas de historias de usuario con usuarios como “cliente”, “visitante”, “abonado”, “cliente potencial”, “interesado” o “solicitante” que dicen muy poco o nada sobre el contexto de uso de la historia de usuario y que obstaculizan de distintas formas la división de una épica en historias más pequeñas y trabajables.

Una de las pocas formas que me ha funcionado para resolver todo esto es que todos los interesados en el producto, es decir, el equipo de producto y el equipo de trabajo en pleno vean al usuario en acción. Hay disponer de la logística necesaria, a lo Ojo del Gran Hermano, para que todas estas personas tengan la oportunidad de ver a sus potenciales usuarios o consumidores trabajando. ¿Qué hacen? ¿Cómo lo hacen? ¿Cuándo? ¿Con quién lo hacen? ¿Qué información intercambian unos con otros y quienes de estos también son usuarios y quienes no? ¿Cuáles son sus principales problemas o las dificultades más frecuentes que impactan su desempeño? ¿Cuáles son los criterios de éxito que tienen en cuenta en su accionar habitual?

Resolver estas cuestiones es de suma importancia antes de pensar en la solución que necesitan estos clientes o consumidores.

De vuelta a las historias de persona

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

Hola, soy Mabel, Gerente de Crédito Hipotecario. Quiero un informe de solicitudes de crédito para realizar proyección de aprovisionamiento y trabajar en las próximas campañas con el área de Marketing.

El informe debe ser diario y debo poder clasificarlo por tipo de crédito, pero también quiero tener un resumen por tipo de crédito y la tendencia respecto a los últimos 5 días.

También quiero clasificarlo por tipo de solicitante y tener un subtotal de lo solicitado por tipo de solicitante.

De manera predeterminada quiero ver el informe del día inmediatamente anterior, pero también quiero tener la posibilidad de ver el informe de una fecha anterior.

He estado usando una ligera variación de la forma Davies-Cohn para representar las historias de persona:

Como [usuario] Quiero [esta característica] Para [lograr este beneficio u objetivo]

que puede llegar a ser innecesariamente prolija y repetitiva, aunque muy fácil de entender y de usar en muchos entornos dada la gran difusión y documentación que ha tenido en las últimas dos décadas.

Pero bien podría usar muchas otras grafías para representar historias de usuario. Por ejemplo, puedo usar las historias de usuario estilo BDD, como en:

Registrar datos personales.

Dado que Ibeth, asesora de prensa de la alcaldía, solicitante de crédito de libre inversión, se mantiene muy ocupada en su día a día y tiene poco tiempo para hacer gestiones de manera presencial, ingresó los datos solicitados y existe al menos un dato sin diligenciar. Cuando ella intente enviar los datos, entonces recibirá un mensaje informándole de los datos sin diligenciar y estos datos aparecerán marcados en rojo y no se podrán almacenar los datos, aunque se le permitirá almacenar los datos de manera temporal si ella así lo prefiere.

En conclusión, hay tantas o más formas para representar historias de persona que para representar historias de usuario. Y una vez más, noten amigos lectores que uso el término “representar” como lo he hecho desde hace años, para alejarme y alejarlos de la limitante y problemática expresión “escribir historias de usuario”. Aquel es más abierto, indica que se pueden usar no solo palabras sino también figuras y simbología de distinto tipo que la mente y la imaginación sean capaces de retener. No sobra decir aquí que lo más importante de las historias de persona también es la conversación que se mantenga alrededor de cada una de ellas.

Las personas son instancias de los usuarios. Son ejemplos. Y los ejemplos te ayudan a encontrar inconsistencias en las historias y porque te delimitan un contexto. Pero sobre todo, los ejemplos son buenos porque te ayudan a iniciar conversaciones.

Y bueno, además del innegable beneficio del tamaño (sucinto, en el sentido de pequeño) de las historias de persona, de su contexto concreto e individualizado, otras ventajas de este instrumento derivado son los siguientes:

·       Ayudan a definir un mejor y más aproximado Producto Mínimo Viable, ya que, por naturaleza, estas historias de persona son mínimas y minimalistas, en el sentido de que son esenciales y eliminan o ayudan a eliminar lo que puede llegar a ser superfluo en el producto, es decir, nos ayudan a eliminar desperdicio, a elaborar el producto correcto desde el comienzo.

·       Las personas son, por naturaleza, colaborativas. Cada una usa o consume un producto de una manera diferente, pero entre todas colaboran para que el consumo o utilización del producto se maximice.

·       Ayudan a que quienes se encargan de exponer los productos a sus usuarios, es decir, aquellos que tienen la difícil pero fascinante labor de brindar la mejor experiencia de usuario y de cliente posible, tengan éxito, dado que las personas se conocen mejor, son más concretas, generan más empatía y puedes imaginarlas con una sonrisa cuando el producto las esté ayudando a lograr sus propios objetivos. Las personas nos permiten conectarnos emocionalmente con ellas, los usuarios abstractos quizás no.

·       Las historias de persona ayudan a iniciar y a mantener conversaciones más fluidas y verosímiles que las historias de usuario. Incluso nos permiten crear otras personas (personajes de la historia) para los eventos alternativos de la historia o para los procesos de manejo de excepciones en esta.

·       Las personas son más imaginables o creíbles o comprensibles que los usuarios porque tienen un rostro y un nombre y una identidad.

Llamado a la acción

Finalmente, te invito a que uses este modelo de historia, de historia de persona. Eso sí, cuéntame y cuéntanos cómo lo podemos extender y practicar mejor. Y no dejes de contactarme con cualquier inquietud que tengas respecto a este o a cualquiera otra inquietud sobre las historias, sean de usuario o de persona.

lunes, agosto 22, 2022

El costo de hacer multitarea

El costo de hacer multitarea

La gráfica es perentoria. Si estás en dos proyectos o iniciativas puedes perder hasta el 20 % solo por cambio de contexto o cambio (“switcheo”) entre tareas.

Si estás en 3 iniciativas, hasta el 40 %. Es decir, en realidad no estás asignado al 33 % en cada una, sino al 20 %.

De allí, los retrasos en las entregas. Y la mala calidad. Ni hablar de cuando estás en cuatro o cinco proyectos o iniciativas, algo que sigue siendo común en muchas empresas.

Algunos estudios además dicen que si las tareas con complejas, por ejemplo, tareas de desarrollo de software o, en general, trabajo de conocimiento, este tiempo puede ser mayor. Nos movemos en el universo de lo complejo, donde no hay relación directa entre la causa y la consecuencia y solo podemos saber cómo nos fue en retrospectiva.

El verdadero costo de la multitarea

Pero esto es lo que las organizaciones apenas alcanzar a ver, al menos, quienes están cambiando a enfoques ágiles para trabajar.

Sin embargo, el costo más grave, el verdadero costo de no tener foco en lo que se hace, es la salud de las personas. Y de eso casi nunca hay recuperación.

Investigaciones [1] muestran que “la multitarea te hace estúpido y lento, al tiempo que aumenta el estrés y acelera el envejecimiento”.

[*] Darren Rowley and Manfred Lange. “Forming to Performing: The Evolution of an Agile Team.” In Proceedings of Agile 2007, Washington, D.C., 2007, pp. 408-414.

Una investigación realizada en la Universidad de Stanford descubrió que la multitarea es menos productiva que hacer una sola cosa a la vez. Los investigadores también encontraron que las personas que son bombardeadas regularmente con varios flujos de información electrónica no pueden prestar atención, recordar información o cambiar de un trabajo a otro tan bien como aquellos que completan una tarea a la vez. [2]

Pero lo más crítico que mostró esta investigación es que, además de ralentizarte, la multitarea reduce tu coeficiente intelectual. Un estudio de la Universidad de Londres descubrió que los participantes que realizaban varias tareas a la vez durante tareas cognitivas experimentaron disminuciones en la puntuación de coeficiente intelectual similares a las que esperarían si hubieran fumado marihuana o se hubieran quedado despiertos toda la noche. Las caídas del coeficiente intelectual de 15 puntos para los hombres multitarea redujeron sus puntajes al rango promedio de un niño de 8 años. [2]

Incluso se presenta daño cerebral si haces multitarea. Un estudio de la Universidad de Sussex en el Reino Unido encontró que quienes realizan muchas tareas a la vez tenían menos densidad cerebral en la corteza cingulada anterior, una región responsable de la empatía, así como del control cognitivo y emocional.

Y hay más. La neurociencia es clara: estamos programados para ser monotarea. Un estudio encontró que solo el 2.5 % de las personas pueden realizar múltiples tareas de manera efectiva. Y cuando el resto de nosotros intentamos hacer dos actividades complejas simultáneamente, es simplemente una ilusión. [3]

Conclusión

Muchas veces te dicen que eres bueno y que por eso te van a dar más responsabilidad. Otras veces tú mismo lo asumes porque crees que es lo mejor. Pero no. Incluso hacer multitarea con cosas “sencillas” como hacer algo en el trabajo y estar mirando el celular y además hablando con el compañero de al lado en la oficina, puede ser muy dañino para tu salud, en ocasiones, de forma irreversible.

Así es que la próxima vez que estés ante la disyuntiva de estar en dos o más iniciativas a la vez, piénsalo. Y a quienes tienen la responsabilidad de formar y liderar equipos, también tengan en cuenta esta reflexión. El verdadero costo de la multitarea no es la pérdida de productividad, a veces invisible; es una baja substancial en la salud mental y física de las personas multifoco, una disminución que en muchas ocasiones es irrecuperable.

Referencias

[1] Darren Rowley and Manfred Lange. “Forming to Performing: The Evolution of an Agile Team.” In Proceedings of Agile 2007, Washington, D.C., 2007, pp. 408-414.

[2] Multitasking Damages Your Brain And Career, New Studies Suggest.

https://www.forbes.com/sites/travisbradberry/2014/10/08/multitasking-damages-your-brain-and-career-new-studies-suggest/?sh=6cbca3956ee6

[3] Why Multitasking Is Bad for You.

https://time.com/4737286/multitasking-mental-health-stress-texting-depression/