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miércoles, junio 01, 2016

Los Pilares de Scrum

Los Pilares de Scrum. Clic en la imagen para ampliar.

Sin ninguna duda, para que Scrum sea eficiente y efectivo, cada uno de estos pilares debe estar en pie, deben promoverse desde las personas y los equipos hasta toda la organización y deben apoyarse sin restricciones. Sin uno o más de estos pilares, cualquier implementación de Scrum está condenada a un cataclismo anunciado.

Déjame saber en el foro como te ha ido con la puesta en macha de estos pilares mientras implementas Scrum en tu organización.

Puedes descargar el PDF de la imagen en alta resolución haciendo clic aquí.

O me la solicitas a mi correo: lucho.salazar@gmail.com.



domingo, mayo 31, 2015

De Scrum Master bueno a Scrum Master grandioso

Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, por tanto, no es un acto, sino un hábito.
-Aristóteles
Así que ya eres o te consideras un(a) buen Scrum Master. Bien. Pero algo que aprendí en los últimos años es que siempre hay una acción de mejora, un camino que tomar que nos hará mejores. Qué tal si en vez de quedarnos allí, en ese claustro de “bueno”, damos un paso más allá, quizás más arriesgado, para convertirnos cada día no solo en mejores profesionales sino en personas sobresalientes, grandiosas. Trataré de explicar mi punto en los siguientes apartados:

Aprender del pasado

Quien olvida la historia, la suya y la de su entorno, está condenado a repetirla. Así que revisar una corta lista de cosas que han ido mal en el pasado y analizar con el equipo cómo podrían manejarse si se presentan nuevamente es una forma excelente de evitar esos mismos problemas. Las retrospectivas siempre son bienvenidas, no solo al final de cada iteración o hito del proyecto, sino siempre que se necesiten, como un instrumento de mejora continua.

Un buen Scrum Master hace esto, pero un gran Scrum Master proporciona además ejemplos vivos de lo que pasó, cuenta la historia completa. Recordemos que contando historias es como sobreviven las culturas y en ágil todo es acerca de la cultura. Mediante ejemplos, les decimos a las personas lo que esperamos de una manera diáfana. Si además los ejemplos son lo suficientemente buenos, estaremos proporcionando ideas valiosas sobre cómo los integrantes del equipo pueden lograr la meta final. No solo les estaríamos dando un contexto personal sino también profesional de algo que quizás no logren entender de otra forma.

Más allá de la ‘Definición de Terminado’

Un buen Scrum Master posibilita que el equipo en pleno tenga una Definición de Terminado (DoD); un gran Scrum Master se asegura de que la planificación conduzca a un plan claro y que el equipo en pleno tenga igualmente objetivos claros y alcanzables que vayan más allá de la DoD y que, si es necesario, existan objetivos intermedios que ayuden a lograr al objetivo final. Algunas metas pueden ser extensas en el alcance, pero deben describirse con simplicidad y de tal forma que comprometan al equipo y a la organización.

Los desafíos y el futuro


Un buen Scrum Master ayuda a preparar el entorno en el que su equipo creará productos con una excelente trama en su interior y que generen resonancia en los usuarios y soporta la implementación de Scrum en la organización. Un gran Scrum Master, además, prepara no solo al equipo sino a la organización para enfrentar los retos que llegarán: 
  • dominar las tecnologías emergentes, pero también los enfoques y los cambios de paradigma que harán de los miembros del equipo personas más innovadoras, más proactivas y que entiendan mejor la filosofía ágil;
  • compartir más para aumentar tanto la velocidad como la calidad de las decisiones -es  un asunto de mayor y mejor conocimiento;
  • licenciar a todo el equipo y a todos en la organización para que se sientan empoderados y lideren el cambio y a crear valor continuamente; y
  • anticiparse a las necesidades de los clientes, a identificar y resolver los problemas más rápido y a ir más adelante que la competencia.

Personas sobre Scrum Masters

Un buen Scrum Master sabe y promueve que el trabajo es importante, siembra la semilla en el equipo para que lleve un ritmo sostenido durante todo el proyecto a lo largo y ancho de toda la organización; un gran Scrum Master sabe y promueve que la vida es más importante que cualquier otra cosa, reafirma en el equipo que lo más importante son las personas, los desafíos personales e inspira a todos a que mantengan esas prioridades por encima de cualquier otro reto profesional, sin que se pierda de vista el compromiso, la responsabilidad y el foco de los miembros del equipo en los objetivos definidos.

Otros 10 consejos extraordinarios para ser un mejor líder

En su artículo “10 Awesome Tips for Being a Better Leader” (10 consejos extraordinarios para ser un mejor líder), Carly Okyle, asistente editorial de Enterpreneur, enumera estas sugerencias para ser un gran líder. Pienso que todo Scrum Master debería celebrarlas como parte de su rutina diaria si quiere llegar a ser realmente grandioso. De hecho, ya he mencionado algunas de estas indicaciones de una u otra forma en los párrafos precedentes:
  1. Lidera mediante el ejemplo
  2. Algo de humildad siempre cae bien
  3. Practica la comunicación efectivamente
  4. Promulga y cerciórate de que las reuniones sean productivas
  5. Conoce bien tus limitaciones
  6. Encuentra un mentor, siempre hay alguien que puede enseñarte algo
  7. Sé emocionalmente consciente
  8. Ten cuidado con y evita los errores comunes en el liderazgo, por ejemplo, pensar que tienes que tomar todas las decisiones o no tener presente que lo más importante puede suceder cuando no estás presente
  9. Aprender del pasado, sobre todo de los errores del pasado
  10. Nunca dejes de mejorar, los grandes líderes y, de hecho, las grandes personas, están aprendiendo constantemente y tratando de superarse a sí mismas.


Adenda

Un  buen Scrum Master dispone de los instrumentos y recursos necesarios para remover impedimentos en el proyecto; un gran Scrum Master se prepara y prepara a su equipo para lidiar con la complejidad, la incertidumbre y los cambios inherentes no solo a los proyectos de TI, sino a la industria en general.

Finalmente, recuerda que un buen Scrum Master triunfa con el equipo, un gran Scrum Master hace que las personas en el equipo sean más exitosas que él/ella.

¿Y tú, qué estás haciendo por pasar de ser un buen Scrum Master a un Scrum Master absolutamente grandioso? Déjamelo saber en el foro.

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Más sobre Scrum Master en:

viernes, abril 17, 2015

#RSGECU2015: Ágil es algo que eres, CMMI es algo que usas

#RSGECU2015: Ágil es algo que eres, CMMI es algo que usas
Este viernes 17 de abril, presenté en el Regional Scrum Gathering 2015, en Quito, mi disertación sobre Ágil y enfoques tradicionales. Mi asunto principal es que los métodos ágiles no tienen por qué entrar en conflicto con otros modelos o enfoques de construcción de software, no es la idea de ser ágil o, al menos, no está en el flujo de un proceso de transformación a ágil echar tierra a las prácticas existentes en una organización, como erróneamente pregonan muchos. Los líderes de los procesos actuales pueden y deben trabajar en conjunto con los nuevos líderes para que estos últimos obtengan los beneficios de ambos universos y aprovechar esa sinergia para mejorar dramáticamente el rendimiento del negocio.

Para apoyar este concepto, expliqué que los modelos tipo CMMI, PMI e ISO nos dan una idea de cuales procesos son necesarios para mantener una organización madura y disciplinada, capaz de predecir y mejorar el desempeño de la organización misma y de los proyectos. Entre tanto, las técnicas ágiles proporcionan guías para un manejo eficiente de los proyectos de una manera que permite alta flexibilidad y adaptabilidad. Al mezclar los dos enfoques, la filosofía ágil asegura que los procesos se implementen eficientemente a la vez que aceptan los cambios; y los modelos tradicionales aseguran que se consideren todos los procesos relevantes.

Pero de inmediato fui al centro de mi exposición: una de las grandes diferencias, radicales por demás, entre los métodos tradicionales y los ágiles es que estos últimos son generativos, no prescriptivos. Los procesos necesitan evolucionar según las necesidades, no prescritos con anticipación. Un enfoque prescriptivo genera procesos complejos y complicados, mientras que un enfoque generativo comienza con un conjunto de procesos simples y adiciona otros a medida que se requieren.

La filosofía ágil reconoce que los procesos de software más efectivos no pueden definirse por adelantado; es un proceso continuo. Los métodos tradicionales se enfocan en definir y reforzar procesos y gastan muy poco tiempo en identificar y entregar lo que los usuarios necesitan. Aunque su propósito es mejorar la consistencia y la calidad, esto muchas veces se consigue a expensas de la productividad y la entrega. El enfoque tradicional de procesos tipo CMMI también usa herramientas monolíticas y pesadas que causan construcciones frágiles y traspasos inefectivos entre desarrollo, pruebas, despliegue y operaciones.

Lo que siguió fue enfatizar en lo que significa ser ágil: específicamente, la interiorización y la práctica de los Valores y Principios del Manifiesto Ágil, nada alejado de lo que se está hablando en el  #RSGECU2015.

Hacia el final quise poner mi propio manifiesto, el ‘Ágil es algo que eres…’, se trata de la persona, no de las cosas ni de los procesos. Ya lo he dicho en otras oportunidades, ser ágil significa reemplazar la predictibilidad falsa por la eficiencia.

¿Quieres saber más?

Pueden descargar la nueva versión de la presentación haciendo clic aquí o en esta dirección: http://goo.gl/leJ5N8.


No olviden escribirme con sus inquietudes o sugerencias a lucho.salazar@gmail.com o en el foro del blog.

miércoles, abril 08, 2015

Presentación sobre Transformación Sostenible



Este martes 7 de abril, nos reunimos participantes de las Comunidades del Próximo Capítulo del PMI Antioquia y de Ágiles Colombia a hablar sobre Transformación Organizacional Sostenible. Al margen de la sesión, creo que es una excelente idea que se realicen este tipo de encuentros entre Comunidades ya que el objetivo que buscamos todos es el mismo: hacer las cosas bien y encontrar formas de mejorar continuamente.

Facilité la sesión alrededor del trabajo que realizáramos el magnífico equipo de coaches del que hice parte durante el Scrum Coaching Retreat Latin America  (#SCRLA15) en marzo de 2015, en Buenos Aires, Argentina. Se trata de un marco para Sostenibilidad de las Transformaciones Organizacionales que publicamos al final del encuentro. Un trabajo en progreso.

Los dejo con el material de la presentación: Transformación Sostenible

Más información sobre el trabajo del equipo y de los demás equipos en el Scrum Coaching Retreat Latin America 2015, puede encontrarse en:


Sobre Adopción y Transformación pueden leer mi artículo en:


Sobre el cambio a ágil, temores infundados y penas frívolas, pueden leer mi artículo en:


miércoles, abril 01, 2015

Sobre Adopción y Transformación

“Todos los modelos son útiles, pero algunos fallan más rápidos que otros.” [Jurgen Appelo]
Me llamó la atención uno de los números del recién salido ‘State of Agile Survey’ de la consultora VersionOne [1]. Se trata de las barreras que encuentran las compañías a la hora de realizar la adopción Ágil. Revisando los tres últimos informes (2012, 2013 y este último correspondiente a 2014), encuentro que los principales obstáculos para adoptar Ágil son:
  1. (Falta de) Habilidad para cambiar la cultura organizacional
  2. Resistencia general al cambio
  3. Intento de introducir elementos ágiles en un framework no ágil
  4. (Falta de) Disponibilidad de personal con las habilidades necesarias
  5. (Falta de) Apoyo de la dirección
Figura 1. Fuente: VersionOne 7th State of Agile Survey 2012. Haga clic en la figura para ampliar.

Mientras que las tres últimas causas que menciono se mantienen en porcentaje más o menos estable, aunque me interesa hablar más delante de la cuarta (falta de personal idóneo), quiero concentrarme en la dramática reducción que hubo en los números de las dos primeras.

Mientras que en 2012 y 2013, el peso de la inhabilidad para cambiar la cultura organizacional fue se mantuvo más o menos constante, 52% y 53%, en 2014 este número descendió a un 44%. Es decir, menos de la mitad de los encuestados dijo que ese es el parapeto más fuerte por derribar a la hora de adoptar métodos y prácticas ágiles en las organizaciones.

Figura 2. Fuente: VersionOne 8th State of Agile Survey 2013. Haga clic en la figura para ampliar.

Algo similar ocurrió con la Resistencia general al cambio, natural por demás en la gran mayoría de las organizaciones y personas. De un 41% y 42% en 2013 y 2013 respectivamente, bajó hasta un 34% este último año. Es una encuesta al fin y al cabo, basada en la percepción y, como esperamos todos, en la experiencia de quienes respondieron las preguntas, entre ellos yo mismo.

Aunque el estudio no presenta ni analiza las causas de esos cambios porcentuales, quisiera especular un poco al respecto. Se trata precisamente de lo que hemos aprendido y experimentado durante los últimos tres años. Hasta principios de esta década, había “una confusión entre adopción y transformación. Tristemente, los agentes de cambio hablaban acerca de adoptar Ágil y no acerca de transformar la cultura de una compañía para que esta soportara la mentalidad ágil” [2] y todo lo que ello significaba. Sahota lo llamó “miopía de los agentes de cambio”. En definitiva, muchas de las fallas en la adopción Ágil radicaban entonces o eran el resultado de no entender la cultura organizacional.
 
Figura 3. Fuente: VersionOne 9th State of Agile Survey 2014. Haga clic en la figura para ampliar.

Pero creo que hemos aprendido que para ser ágiles necesitamos conformar equipos con personas que sean capaces de estar juntas a través del tiempo, que se conviertan en equipos de alto desempeño y que construyan escenarios de confianza con sus usuarios/clientes. Si no lo tienes claro, lo que debes hacer es crear equipos ágiles alrededor de los objetos persistentes en tu organización, es decir, los proyectos. Usa Scrum o Kanban o XP (aunque según el estudio que he citado, eXtreme Programming se usa cada vez menos –menos del 1% de los encuestados dijeron que usaban XP en 2014) o cualquier otro método ágil que permita llevar tu organización a puerto seguro a nivel de equipos.

Tus equipos ágiles deben enfocarse en validar continuamente sus hipótesis y en generar valor lo antes posible. En mi artículo “Cultura ágil: ese oscuro objeto del deseo” decía que esta es la base para formar equipos de alto rendimiento que enfrentan alta incertidumbre, como la presente en los proyectos de software. En estos equipos cambiamos la planificación basada en especialidades por un enfoque en la propagación de conocimientos, de experiencia. Además, en los equipos ágiles invocamos continuamente energías innovadoras para encontrar formas mejores de aumentar la productividad y el entusiasmo de los participantes.

Eso es lo que creo que está pasando. Como dice VersionOne en el estudio, “Ágil está ganando momento” y lo que no dice es que quienes lo estamos haciendo, quienes somos ágiles también. Ágil es algo que eres, ágil es algo que soy.

Una nota final sobre la falta de personal con las habilidades necesarias en Ágil

Aunque ligeramente, fue mayor el porcentaje de encuestados que respondieron a esta barrera en relación con los dos años anteriores, en los que el número fue del 33%. Esta vez, 35%. En este sentido es vital entonces no solo aumentar el entrenamiento sino también mejorarlo. Y valga aquí la pena decir que no es suficiente con obtener certificaciones, sea cual fuere la casa o escuela certificadora. Ya sabemos que en Ágil, sobre todo en Scrum, es extremadamente fácil obtener un certificado de Scrum Master o de Scrum Developer, pero, al igual que el propio marco de trabajo, es considerablemente difícil hacerlo valer en proyectos reales.


El certificado conseguido después de un  Scrum nos asegura que sabemos construir ciudades con piezas del set #6177 de Lego y que hicimos 240 puntos en el Ball Point Game y que quizás nuestro próximo proyecto con Scrum será exitoso, pero nada más. La experiencia es fundamental para una verdadera transformación. Lo menciono porque me sigo encontrando con personas, colegas, amigos y hasta familiares que insisten de manera agotadora en este asunto de la certificación y no en ir directamente al fondo de las cosas: al hacer ágil y al ser ágil.


Ciclo Sensei - Senpai - Kohai


Es necesario que haya más ciclos “sensei – senpai – kohai”[3], para aprovechar el conocimiento y, sobre todo, la experiencia de otros. Es necesario hacer Comunidad, algo que seguimos insistiendo con amigos como Jorge, Wilmar, Leonardo, Carlos, Robinson y Lucho y tantos otros en Ágiles Colombia y Ágiles Latinoamérica, con quienes nos reunimos constantemente. El autoaprendizaje también ayuda. Más allá de todo esto, tener el coraje de decir que necesitamos ayuda, que no podemos hacerlo solos.




Referencias

[1] VersionOne. 9th State of Agile Survey. 2015.

[2] Sahota. Michael. “An Agile Adoption and Transformation Survival Guide: Working with Organizational Culture”. 2012

[3] Ciclo Sensei – Senpai – Kohai, algo que aprendimos en el último #SCRLA15 del amigo Hiroshi y que usáramos en nuestro trabajo sobre Sostenibilidad de la Transformación Organizacional, algo de lo cual les hablaré más adelante. El ciclo se refiere a los estudiantes nuevos (Kohai) aprendiendo de estudiantes más avanzados (Senpai) y estos a su vez aprendiendo y practicando con maestros experimentados (Sensei).