De las Reuniones de Requisitos - 1 -

Empiezas a construir una solución errónea y a nadie le importa...

¡Solicitas una reunión de requisitos y todo el mundo pierde la cabeza!

Escalar Para Qué

La pregunta no es o no debería ser ¿cómo escalar Ágil? Más bien es un asunto de ¿por qué escalar Ágil? Pero antes de entrar en materia, quiero recordarles algo que he mencionado en varios escenarios: antes de escalar Ágil como solución, pensemos en ‘desescalar’ el problema.

El asunto con el escalamiento es que se nos está convirtiendo en una cuestión de cuál método usar y no en lo que verdaderamente importa a las Organizaciones: ¿por qué escalar? Debemos ir a la causa raíz, el problema detrás del problema, es quizás una de las pocas vías razonables que tenemos para encontrar una razón de peso para escalar Ágil y tal vez un buen camino a seguir.

Los marcos de trabajo o los métodos de escalamiento proporcionan herramientas que ayudan en el proceso, pero me parece que apenas si nos permiten lograr que los equipos realicen correctamente el trabajo y que lo hagan de manera integrada. Pero hacer correctamente el trabajo correcto es otra cosa.

Cuando empezamos la transformación a o la adopción de Ágil, lo hacemos provistos con el Manifiesto Ágil y quizás Scrum o Kanban, acompañados de algunas otras prácticas y el pensamiento Lean. Tenemos la férrea esperanza de que el área de TI no necesite nada más allá de algunas otras herramientas Ágiles que hoy ya podemos brindar como “paquetes” (BDD, Refactoring, User Story Map, entre otras).

Luego nos damos cuenta que, contrario a lo que sucedía con el enfoque tradicional, el Ágil es un pensamiento que debe tener un lugar en cada uno de los asientos de la empresa y en cada lugar que habitan sus miembros. Entonces, cuando queremos salir fuera de la oficina de TI, hacia el resto de la Organización, nos olvidamos del Manifiesto y nos aprovisionamos con todo tipo de artilugios ‘agilísticos’ como si se tratara de la cruzada definitiva, la última cruzada de los agilistas o algo similar.

Pensamos más en el número de equipos y de personas a escalar que en el Valor y en el número de productos o servicios que debemos desarrollar.

No todas las corporaciones necesitan escalar Ágil. Algunas solo necesitan Ágil para entregar software con Valor de manera temprana y frecuente. No se trata de que tan Ágil soy comparado con mis vecinos, más bien de lo que se trata es de si voy correctamente en el camino Ágil correcto y de lo que debo hacer para mantenerme allí.

En definitiva, lo que tenemos que responder, mientras seguimos encontrando formas mejores de hacer las cosas, tanto por nuestra cuenta como ayudando a otros, es si nuestra Organización o la que estamos acompañando en su camino Ágil ve el tiempo de respuesta como un diferenciador crítico para sus consumidores finales o ante sus competidores.

Pero aun más importante es si queremos escalar la forma cómo pensamos acerca de las personas y sus interacciones o solo la forma de desarrollo de nuevos productos y servicios. ¿Queremos escalar el nivel de motivación y felicidad de nuestros compañeros de trabajo y colegas o solo su productividad y eficiencia? Y si se trata de ambas cosas, ¿lo estamos haciendo? Más aun, ¿lo estamos haciendo de una manera correcta?

Otros porqués incluyen:

• ¿Qué tan innovador queremos que sea el portafolio de la Organización?
• ¿Qué tanta incertidumbre hay en nuestros esfuerzos de desarrollo y, por extensión, en nuestro futuro?
• ¿Queremos innovar o simplemente realizar el mejor mantenimiento posible a lo que hacemos y proporcionamos?
• La estocástica también juega un papel importante. ¿Qué tan aleatoria es la demanda de nuestra Organización?

Finalmente, ¿estamos planeando o ejecutando ya una metempsicosis organizacional, en el sentido de transformación, a la que podamos sumar la adopción de Ágil a gran escala? ¿O simplemente queremos vender o implantar una marca más por asuntos de moda que por aspectos fundamentados en la ingeniería y en las prácticas de la industria?

¿No será que estamos cayendo una vez más en el uso de un gran número de métodos o marcos de trabajo y sus variantes, con diferencias poco entendidas e incrementados artificialmente y que además carecen de evaluación y validación experimental creíble? Eso ya nos sucedió, de allá venimos, de metodologías y prácticas inmaduras que obstaculizaban gravemente la ingeniería de software, en particular, y el desarrollo y entrega de productos y servicios con Valor, en general.

Otro asunto, riesgoso y de mayor impacto para la Organización, es tratar de escalar sin haber terminado de construir los cimientos o cuando todavía hay disfunciones Ágiles en el nivel más básico. En ese caso, lo único que lograremos escalar serán precisamente los problemas, no las soluciones. Pero este será tema de otro artículo.

Escalemos la entrega de Valor, no solo el método o marco de trabajo que queremos usar.

De Retrospectivas y de Ratones

O de cómo los Agilistas le ponemos el cascabel al gato

La falta de atención a las acciones de mejoramiento es una de las razones principales por las cuales muchas personas, equipos y organizaciones no ven valor en las retrospectivas*; es uno de los motivos por los cuales en una tras otra de estas ceremonias dejamos entrever el mismo comportamiento apático y hasta errático, es la causa por la cual nos sentimos grandemente desmotivados cuando de regresiones ágiles se trata.

Las acciones de mejoramiento que surgen a raíz de una retrospectiva o de cualquier otro evento durante el sprint no se ejecutan los fines de semana a las 3 de la tarde o el jueves a las 10 de la noche antes de finalizar el sprint actual; tampoco se realizan solo por mencionarlas, como si la lista de acciones se tratara de un pozo de los deseos que el Hada de las Retrospectivas hace realidad cada dos semanas o menos.

Cada una de esas acciones toma tiempo, se trata de un esfuerzo serio para el que quizás no estamos preparados pero que debemos llevar a cabo si queremos mejorar como personas, como equipo, como organización.

Hay diferentes categorías de mejoramiento:

A nivel personal

A nivel de equipo

A nivel de liderazgo

A nivel de organización

Conocer el impacto que tendrá la acción de mejoramiento nos ayuda a saber a dónde ir, qué puertas tocar en la organización, cómo tenemos que proceder.

En ocasiones, las acciones de mejoramiento no se implementan o el objetivo no se alcanza en un solo sprint. Lo importante es que al final de cada iteración haya avances o hayamos logrado metas intermedias. Volveré con esto más adelante en una de mis recomendaciones a continuación.

Recomendaciones

Podemos proponer o establecer un time-box para ejecutar estas acciones de mejoramiento. Es decir, un lapso de tiempo máximo durante el sprint, así como lo hacemos con la planificación, el refinamiento o la misma retrospectiva. Ese tiempo dependerá de si la acción de mejora será ejecutada una sola persona, varias o todo el equipo; también, si depende de alguien más en la organización o de otra área de la misma. En este último caso, alguien del equipo Scrum, no tiene que ser solo el Scrum Master, debería encargarse de gestionar la realización de esas acciones. Lo importante es que en la siguiente retrospectiva mostremos avance medible y verificable de la tarea.

No tratemos de mejorar solo lo que hemos hecho mal o lo que no estamos haciendo. También se puede seguir mejorando lo que estamos haciendo bien o muy bien. ¡No hay límites!

En ese mismo sentido, no abordemos solo los problemas que enfrentamos durante el sprint, analicemos también lo que hemos hecho bien y por qué, para seguir haciéndolo, para convertirlo en algo común y corriente en nuestro trabajo, recordable y repetible.

No convirtamos la retrospectiva en una sesión de autoflagelación. El “mea culpa” por humildad o por sacrificio no funciona. Si esto se repite es porque no estamos creando escenarios seguros para fallar y aprender y entonces allí hay una acción de mejoramiento que realizar.

No dejemos todo en manos de la Organización. En principio, las acciones de mejoramiento son nuestra responsabilidad. Si más adelante, después de implementarlas, logramos que la organización se beneficie con ellas, bienvenidas. Las tareas que se salgan de nuestras manos o de nuestro control, ya sea por presupuesto, por tiempo o por complejidad o por cualquier otra razón, entreguémoslas a ojos cerrados. El Scrum Master o el Dueño de Producto nos pueden servir de puente con el resto de la organización para que estas se implementen en algún momento. En cualquier caso, no dejemos que estás bloqueen nuestro trabajo.

Aunque el mejoramiento no es el foco principal de lo que hacemos, tampoco debería ser lo más complejo, lo que más estrese el esfuerzo de las personas o del equipo. Concentrémonos en acciones pequeñas pero de alto impacto, o realicemos su implementación gradualmente. Por ejemplo, si queremos mejorar nuestra puntualidad porque estamos llegando tarde, no intentemos lograrlo del todo en un sprint o menos. Más, si esa no es nuestra cultura. En cambio, hagámoslo incrementalmente. ¿Qué tal 5 minutos la primera semana o el primer sprint? ¿Lo logramos? Bueno, ahora otros 10 minutos. ¿Meta alcanzada? Ahora sí, últimos 15 minutos. ¿Ya estamos llegando a tiempo? Sigámoslo haciendo de esta manera para siempre, motivados, con energía, ¡con la mente en el juego!

Toyota Kata viene a mi mente, pero hablaremos de ello en otra ocasión. Sin embargo, y a propósito de esto, las acciones de mejoramiento no tienen por qué ser una lista plana, a veces sin voluntad, sin vida. Pensemos en experimentos. Propongamos hipótesis. Hagámoslo divertido. Después de todo, esto debe ser lo “fácil” de nuestro trabajo. Lo otro, lo verdaderamente esencial, el desarrollo del producto/servicio en medio de la incertidumbre y hasta del caos, eso sí que debe estresarnos. Busquemos en la realización de estos experimentos, en la prueba de estas hipótesis, ese descanso que nuestra mente necesita para lograr ese otro objetivo cardinal que nos ocupa.

¿Y qué sucede, qué hacemos cuando la implementación de una acción de mejoramiento nos está causando problemas? ¿Desechamos esa mejora? No. Cambiamos la estrategia, solicitamos ayuda, ¡está bien pedir ayuda!

Trabajemos en equipo: el todo es mayor que la suma de las partes y es una de las razones por las cuales, los equipos Ágiles, como los gatos, siempre caemos de pie.

Finalmente, no esperemos al término del sprint para revisar y conocer si nuestras acciones de mejoramiento se han implementado o están en camino. Seamos proactivos: ¿en qué vamos? ¿Cómo podemos ayudar? ¿Hay algo que pueda hacer para que logremos este objetivo? Son algunas de las preguntas que nos podemos hacer como equipo, quizás durante la Reunión Diaria o en cualquier otro momento del día, mientras estiramos las piernas o nos tomamos un café. O simplemente digamos, “¡hoy es un buen día para mejorar!”

Siempre recomiendo realizar una retrospectiva al final de la iteración, a no ser que alguien mencione que está muy ocupado. ¡En cuyo caso, recomiendo hacer una segunda a mitad del sprint!

Y tú, ¿qué estás haciendo para mejorar? Déjamelo saber en el foro.

-----

*Adenda

Siempre recomiendo a los Scrum Masters que acompaño o a cualquier miembro del equipo que recuerde durante las primeras de cambio la Directiva Primaria de las Retrospectivas, sobre todo las primeras veces que se realiza un ritual de esta naturaleza, cuando el equipo es nuevo o cuando detectamos en los asistentes cierto temor a participar activamente de las mismas. Puedes descargarla de:

http://www.gazafatonarioit.com/2017/05/directiva-primaria-de-las-retrospectivas.html

Ahora bien, para saber más de retrospectivas, puedes leer este artículo de mi gran amigo Leonardo Agudelo, http://www.twitter.com/sweepnoise, que publicamos en la página de la Comunidad Ágiles Colombia:

Buenas retrospectivas = equipos en mejoramiento constante

Y luego te recomiendo ampliamente las Lecciones Aprendidas de mi otro gran amigo Jorge Abad, http://twitter.com/jorge_abad, con quien he tenido la oportunidad de hablar extensamente sobre el asunto mientras ayudamos a terceros a implementar todas estas formas mejores de hacer las cosas:

[Agenda Scrum] Pasos para Realizar la Retrospectiva

Empezar una Retrospectiva y la Directiva Principal de las Retrospectivas Ágiles

Scrum Master: Cómo Continuar la Mejora Continua de tu Equipo

Tip de Scrum: La calificación del Product Owner al finalizar el Sprint

No esperar hasta la retrospectiva para mejorar

Y un recurso indispensable para realizar retrospectivas fantásticas, es Retromat, de Corinna Baldauf, una suerte de elementos en los cuales inspirarnos y con los cuales podemos planear nuestras próximas retrospectivas, y cuya traducción al español hace ya algunos años fue conducida por Thomas Wallet, quien se define a sí mismo como un enfermo de las retrospectivas, acompañado de Pedro Serrano y un grupo de entusiastas de la Comunidad Ágil Latinoamericana:

https://plans-for-retrospectives.com/es/

Créditos de la portada: Designed by Peoplecreations / Freepik

Directiva Primaria de las Retrospectivas

Independientemente de lo que descubramos, entendemos y creemos sinceramente que todo el mundo hizo el mejor trabajo posible, dado lo que sabía en ese momento, sus capacidades y habilidades, los recursos disponibles y la situación en ese momento.

Norman L. Kerth

Generación de Valor con Scrum

El pensamiento Ágil llegó para quedarse. Se trata de un enfoque caracterizado por el trabajo colaborativo, las entregas de producto con Valor tempranas y frecuentes, el mejoramiento continuo y las continuas inspección y adaptación a los cambios que se suscitan en el entorno. 

Scrum es hoy el marco de trabajo Ágil más ampliamente usado porque es un instrumento que nos conduce hábilmente por el camino de la Agilidad, nos permite aumentar la productividad y la calidad de lo que hacemos a la vez que obtener retroalimentación sucesiva de los consumidores finales. 

En esta presentación revisaremos como con el marco de trabajo Scrum se puede generar Valor de manera temprana y frecuente durante los esfuerzos de desarrollo de nuevos productos.
Descarga la presentación a continuación y déjanos conocer tus pensamientos e inquietudes al respecto en el foro:

Generación de Valor con Scrum de Luis Antonio Salazar Caraballo