¡El tamaño sí importa!

Vamos al grano. Si la mayoría de tus historias de usuario llegan a “Terminado” apenas unas pocas horas antes de la Revisión del Sprint, todavía pueden ser más pequeñas. Tu equipo debería tener historias tan pequeñas que las puedas finalizar durante las primeras horas o días del Sprint, dependiendo de la duración de este. Así te aseguras desde las primeras de cambio que el equipo está siendo productivo, está enfocado y que van a entregar valor al final de la iteración. ¡Después de todo, finalizar una tarea aumenta la moral del equipo!

Aunque el objetivo de un Sprint no debe medirse en número de historias de usuario a terminar (implementar), sino al cumplimiento de un objetivo específico, siempre es mejor “prometer” o planear terminar varias historias pequeñas o muy pequeñas que muy pocas historias medianas o grandes.

Es evidente: si tienes 10 historias en tu lista de pendientes del sprint (alias el backlog del sprint), y no terminas 2, es mucho mejor que si solo tienes 4 y terminas 2. En ambos casos fallaste en el mismo número de historias, pero en el primer escenario tuviste un acierto del 80% mientras que en el segundo apenas llegaste a la mitad de la promesa del sprint. El resultado es menos alentador si las historias terminadas son dos de 3 puntos y dejaste sin terminar o aun a punto de terminar dos historias de 13. Solo cumpliste con 6 de los treinta puntos que prometiste.

Hablando de puntos, una buena medida, algo que me ha funcionado casi siempre, es implementar historias cuyo puntaje no sobrepase entre una décima parte y una sexta parte de la velocidad del equipo. Es decir, si la velocidad del equipo de desarrollo es 30 puntos por Sprint, las historias a implementar no deberían ser más grandes de 3 a 5 puntos. Historias de ½, 1 y 2 puntos siempre son bienvenidas en este escenario.

Ahora bien, el tamaño de las historias es un concepto relativo. Un equipo de 7 o 9 personas no ve igual una historia de usuario en un sprint de 3 o 4 semanas que un equipo de 3 o 5 personas en un sprint de 1 o 2 semanas. Pero algo en lo que todos estamos de acuerdo es que, una vez terminadas, las historias deben proporcionar valor al negocio. Las cosas así, otro indicador de “pequeño” es Pareto.

El objetivo siempre es encontrar ese 20% de la historia (de funcionalidades que se van implementar vía esa historia) que genere o entregue el 80% del valor total de la misma. A partir de allí, la división se hace de manera orgánica, adicionando historias al backlog de producto que complementen la historia de “más valor”.

También ayuda el nivel de entendimiento de toda la historia y qué tan rápido llegamos a entenderla por completo. Un índice de que quizás la historia no es pequeña es que no la hemos terminado de entender, quizás no están claros algunos de los criterios de aceptación o hay nubes en la conversación (la c de conversación de la historia) relacionadas con los requisitos funcionales o no funcionales a implementar.

El Principio de Sweepnoise, de mi amigo Leonardo Agudelo, ilustra muy bien este punto:

Una historia de usuario debe ser tan pequeña que obligue a una conversación cara a cara donde todos entiendan mejor el problema

— Leonardo Agudelo (@sweepnoise) March 10, 2015

Finalmente, no solo la S de INVEST indica que la historia es pequeña (Sucinta). Un indicativo de que quizás no lo es tanto, es que  algunas partes de la misma (o toda la historia) no sean negociables o que no haya consenso en su estimación o que tengamos dudas acerca de si es posible conducirla a través de un proceso que nos asegure la calidad del producto terminado o de que incluso tenga dependencias con otra(s) historia(s).

Comparte conmigo y con los demás lectores del blog lo que piensas sobre este asunto del tamaño, ¿importa? ¿No importa? ¿Qué haces habitualmente para dividir tus historias de usuario? Cuéntanos tus heurísticas.

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Para saber más sobre historias de usuario, puedes leer mi artículo introductorio:

Historias de Usuario: un nuevo orden en los requisitos del software:
http://www.gazafatonarioit.com/2013/07/historias-de-usuario-un-nuevo-orden-en.html

Para saber más de los criterios INVEST de las historias de usuario puedes leer mi serie de artículos sobre el asunto.

La serie de artículos "Escribiendo Historias de Usuario Altamente Efectivas":

Escribiendo Historias de Usuario Altamente Efectivas, 1 - Introducción

http://www.gazafatonarioit.com/2013/07/escribiendo-historias-de-usuario.html

Escribiendo Historias de Usuario Altamente Efectivas, 2 - Independiente

http://www.gazafatonarioit.com/2013/08/escribiendo-historias-de-usuario.html

Escribiendo Historias de Usuario Altamente Efectivas, 3 - Negociable

http://www.gazafatonarioit.com/2013/08/escribiendo-historias-de-usuario_12.html

Escribiendo Historias de Usuario Altamente Efectivas, 4 - Valiosa (y Valuada)

http://www.gazafatonarioit.com/2013/08/escribiendo-historias-de-usuario_19.html

Y este otro:

De historias de usuario, culturas y del arte de narrar historias

http://www.gazafatonarioit.com/2015/03/de-historias-de-usuario-culturas-y-del.html

También puedes visitar el blog Lecciones Aprendidas de mi amigo Jorge Abad:

Video de explicación: Cómo se construyen historias de usuario

http://www.lecciones-aprendidas.info/2016/05/video-de-explicacion-como-se-construyen.html

Ejemplo: Una historia de usuario - Listado de Morosos

http://www.lecciones-aprendidas.info/2015/03/una-historia-de-usuario-listado-de.html

Ejemplo de historia de usuario : Ingreso al sistema

http://www.lecciones-aprendidas.info/2015/03/ejemplo-de-historias-de-usuario-ingreso.html

Purga ágil de producto

Nuestro backlog del producto puede no tener una “buena salud”. Es decir, puede contener elementos que lo oscurezcan o que disminuyan su transparencia. Por lo general estos elementos tienden a ir hasta el fondo del backlog y muchas veces no son detectados hasta que es muy tarde en el proyecto, trayendo como consecuencia la extensión innecesaria del esfuerzo de desarrollo y la desmotivación del equipo debido a la gran capacidad energética que sus miembros invierten en estos elementos de poco o ningún valor para el producto y para el negocio.

Una de las técnicas que podemos aplicar al backlog y, por consiguiente, al producto, es esta de la purga del producto. Los detalles de cómo hacerlo lo encuentran en mi artículo en Pulse de LinkedIn:

https://www.linkedin.com/pulse/purga-agil-de-producto-luis-antonio-salazar-caraballo

Los Pilares de Scrum

Los Pilares de Scrum. Clic en la imagen para ampliar.

Sin ninguna duda, para que Scrum sea eficiente y efectivo, cada uno de estos pilares debe estar en pie, deben promoverse desde las personas y los equipos hasta toda la organización y deben apoyarse sin restricciones. Sin uno o más de estos pilares, cualquier implementación de Scrum está condenada a un cataclismo anunciado.

Déjame saber en el foro como te ha ido con la puesta en macha de estos pilares mientras implementas Scrum en tu organización.

Puedes descargar el PDF de la imagen en alta resolución haciendo clic aquí.

O me la solicitas a mi correo: lucho.salazar@gmail.com.

Del triángulo de hierro al triángulo ágil extendido

Las empresas en período de transformación organizacional se enfrentan a la dicotomía de seguir paradas sobre el triángulo de hierro en lo que se refiere a planificación y gestión de proyectos de software o moverse a una zona que en principio se les parece más al Triángulo de las Bermudas que al área de confort por donde han transitado durante las últimas décadas.

De lo más valioso que hemos aprendido en el desarrollo de software es que muchas de las prácticas y técnicas usadas desde aquella histórica reunión del Comité Científico de la OTAN en 1968 en la ciudad de Garmisch, Alemania y que diera inicio a la Ingeniería de Software como profesión, fueron tomadas a manera de préstamo de otras áreas de la ingeniería y de otras ciencias aplicadas.

Algunas de esas prácticas influyeron directamente en la forma de realizar estimaciones y de planificar proyectos de software. Específicamente, hemos aprendido que no podemos estimar ni planificar proyectos de software como lo hacen en proyectos de la industria de la construcción… ¡a no ser que vayamos  a usar piezas de Lego® para construir ciudades!

Afortunadamente ya sabemos con certeza que la ingeniería de software tiene su propia personalidad. Se trata de un sello que la hace única y que hace que sus practicantes se distingan del resto de profesionales de la ingeniería y de otros cuerpos de conocimiento. Por ejemplo, en su libro Agile Project Management, Jim Highsmith[1] sugirió que si aplicamos el enfoque Ágil al Triángulo de hierro encontraríamos los siguientes vértices:

• Valor, para el usuario en términos de un producto que se pueda distribuir y cuyo uso genere beneficios para la organización.
• Calidad, para entregar continuamente valor al usuario en términos de un producto confiable y adaptativo.
• Restricciones, los ya tradicionales alcance, tiempo y costo, en donde, si movemos uno, usualmente el primero, se mueven los otros dos.

Como dice el mismo Highsmith [2], las restricciones siguen siendo parámetros importantes de un proyecto pero no constituyen el objetivo del mismo. En cambio, el Valor y la Calidad establecen la meta del proyecto y las restricciones mencionadas se ajustan a medida que el proyecto incrementa el valor para el usuario. En particular, El tiempo podría seguir siendo una restricción fija pero entonces el alcance debería ajustarse para entregar el valor más alto posible dadas las restricciones impuestas.

Como nos gusta lo visual, esta otra versión del triángulo ágil de Highsmith nos llega más:

Más allá de este enfoque de planificación y de gestión de proyectos (ágiles), quienes ya hemos trasegado algunos años por los vericuetos, subido a los riscos y caminado por los valles complejos del desarrollo ágil de software, sabemos que todo momento es una oportunidad de mejorar: de mejorar como personas y como profesionales, de mejorar los procesos y las técnicas, de mejorar la calidad de los productos y de incrementar el valor que estos entregan a nuestros usuarios. ¡Es la mejora continua!

Ahora bien, la mejora continua junto al valor y a la calidad forma otro vértice del triángulo, el del resultado. A los agilistas no nos interesa simplemente crear un producto, por más disruptivo o benéfico que este sea. Nos interesa pensar en lo que viene, en lo que llevará al cliente al próximo nivel de optimización, satisfacción y felicidad.

Pero lo más importante en todo proyecto, en todo proceso de innovación o mejoramiento, en todo plan que tenga como propósito el diseño y la construcción de productos (de software), son las personas: la comunicación cara a cara entre ellas, la motivación de todos los individuos que intervienen en el proyecto, la atención continua a la excelencia técnica, la autogestión del equipo y la confianza que la organización deposite en ellas se constituyen en las bases del éxito de cualquier iniciativa que requiera generar nuevos productos o servicios.

Las cosas así, podríamos entonces encontrarnos con esta nueva versión del triángulo ágil:

Referencias:

[1] Highsmith es uno de los 17 firmantes del Manifiesto Ágil

[2] Beyond Scope, Schedule, and Cost: Measuring Agile Performance

Scrumpida o el afán poseso de querer ser ágil

Esta es apenas la definición, al mejor estilo de la Academia de la Lengua.

scrumpida

Basado en estampida.

1. f. scrumpido.

2. f. Prisa repentina y frenética de empresas y organizaciones (pánico) para hacer Scrum porque quieren ser ágiles también.

de escrumpida

1. loc. adv. Empezar a usar Scrum repentinamente y con precipitación impetuosa. Agilizar, escalar de escrumpida.

Gazafatonario - Todo  sobre lenguaje, lengua y habla.

Basado en Scrumpede de Gunther Verheyen, inspirado a su vez por © Tomasz Włodarek.