Mis notas sobre el Corazón de la Agilidad

 

Fuente: https://heartofagile.com/heart-of-agile-plus-teaching-denmark-sept-2020/

“La Agilidad se ha vuelto excesivamente decorada. El remedio es simple: colabora, entrega, reflexiona, mejora”. -Alistair Cockburn.

En el mundo de los negocios, existen muchos enfoques diferentes que las organizaciones utilizan para funcionar de manera más eficiente. Una de esas líneas de trabajo es la agilidad. Ágil es un enfoque colaborativo que ha demostrado producir mejores resultados. He estado escribiendo mucho sobre agilidad durante la última década, incluida la cultura ágil, prácticas ágiles y más. Y como muchos otros entusiastas ágiles, he sufrido la sobredecoración que ha tenido esta forma de hacer las cosas todo este tiempo.

Por eso cuando conocí el Corazón de la Agilidad para recuperar la sencillez de Ágil reconociendo que se puede expresar en cuatro palabras: colabora, entrega, reflexiona y mejora, he hecho todo lo que ha estado a mi alcance para seguir el camino trazado por Alistair Cockburn, quien fue uno de los iniciadores del movimiento ágil hace más de dos décadas. Desde entonces, he tenido la oportunidad no solo de colaborar de cerca con diferentes miembros de la Comunidad Heart of Agile en Latinoamérica, sino también de poner en práctica esta forma de sentir la agilidad en equipos y organizaciones.

Lo que sigue son algunas notas de mi sentir en todo este trasegar por el camino de la agilidad. Estas son mis notas sobre el Corazón Ágil.

¿Qué es el Corazón de la Agilidad? La versión de Lucho.

El Corazón de la Agilidad es una forma de vida que simplifica la práctica ágil en cuatro imperativos críticos que amplifican su eficacia. Estos imperativos son colabora estrechamente con los demás, entrega pequeñas pruebas inicialmente, reflexiona periódicamente y mejora la dirección de tus ideas. Al seguir estas pautas, podrás entregar valor pronto y con frecuencia... con tu equipo.

El corazón ágil es la creencia de que la colaboración es clave para producir los mejores resultados. Esto significa que todos los miembros de una organización deben trabajar juntos en estrecha colaboración para generar y desarrollar ideas. Además, es importante comunicarse con frecuencia para suavizar las transiciones. Al trabajar juntos y comunicarse recurrentemente, los miembros del equipo pueden aprender unos de otros y generar resultados extraordinarios.

Hay varias razones por las que la colaboración es tan importante en el mundo de los negocios. Primero, al colaborar estrechamente con otros, puedes generar mejores ideas. Además, al comunicarte con frecuencia, puedes evitar posibles problemas y asegurarte de que todos estén en sintonía. Además, al reflexionar periódicamente, puedes pensar en lo que has aprendido y cómo puedes mejorar en el futuro. Finalmente, al mejorar la dirección de tus ideas y su implementación técnica, puedes lograr metas más ambiciosas.

Sobre Colabora

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Uno de los aspectos más importantes de Ágil es la colaboración. Para generar y desarrollar mejores ideas, es esencial que colabores estrechamente con los demás. Esto se puede hacer a través de sesiones de intercambio de ideas, reuniones de equipo o incluso conversaciones informales.

El corazón ágil es un enfoque radicalmente más simple que ayuda a los equipos a lograr resultados sobresalientes centrándose en practicar y promover una cultura de confianza y colaboración. Los miembros de equipos más exitosos están abiertos a las opiniones de los demás y están dispuestos a compartir las propias. Mantienen una comunicación efectiva para garantizar que todos estén en la misma página. Es con una comunicación efectiva, abierta y basada en evidencias que logramos dos cosas importantes: que los receptores del mensaje lo entiendan y que todos entiendan lo mismo.

Una parte clave de esto es crear una cultura de servicio en la que todos se concentren en satisfacer las necesidades de los demás. Esto se puede lograr a través de un liderazgo de servicio y equipos autogestionados. Al trabajar juntos y reconocer la importancia de cada miembro del equipo, es posible crear una cultura de confianza y colaboración. Esto, a su vez, conduce a equipos más exitosos que pueden lograr más de lo que podrían por sí mismos.

En resumen, colaborar se trata de reconocer que el todo es mayor que la suma de sus partes. Cuando trabajamos juntos, podemos lograr más de lo que podríamos alcanzar en solitario.

Sobre Entrega

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Otro elemento clave de Ágil es la entrega. Es importante entregar pequeñas pruebas inicialmente para aprender cómo funciona realmente el mundo. A medida que aprendes más y obtienes una mejor comprensión de la situación, puedes acelerar tus entregas en consecuencia. La entrega ágil tiene que ver con la entrega de valor de forma constante, eficiente y con la mayor calidad posible, mientras se mantienen dentro de las limitaciones típicas de presupuesto y tiempo.

En primer lugar, esto ayuda a los equipos a comprender la complejidad del problema que intentan resolver y a encontrar la mejor manera de generar valor. Y en segundo lugar, aprenden a predecir e influir en los resultados. Esto les facilita generar ingresos mientras continúan aprendiendo y mejorando iterativamente su producto.

Con el enfoque del corazón ágil, los equipos van desde desarrollar y mantener un conjunto mínimo de características que cumplan con la Definición de Terminado hasta entregar un producto fantástico que influencie la vida de sus consumidores, incluso hasta el punto de cambiar su estilo de vida.

Sobre Reflexiona

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Si deseas formar parte de un equipo ágil excepcional que ofrezca resultados sobresalientes, reflexiona y asegúrate de que la reflexión sea una parte clave de tu proceso organizacional. Reflexionando periódicamente, podemos aprender de nuestros errores y aciertos. Esto nos permite adaptar constantemente nuestros planes y estrategias para que se ajusten mejor a nuestras necesidades. El enfoque del corazón ágil es una forma mucho más sencilla de hacer las cosas y lograr nuestros objetivos. Al Reflexionar, podemos hacer una pausa y comprobar los datos y nuestras emociones. Esto nos asegura de que estamos tomando las mejores decisiones en función de la información disponible. Inspeccionar y adaptarse es vital para el éxito de cualquier equipo ágil.

Sin la reflexión, corremos el riesgo de quedarnos atrapados en métodos y procesos obsoletos que ya no funcionen para nosotros. Aprender de la experiencia es lo que nos permite crecer y mejorar como personas y como equipo. El corazón ágil fomenta este proceso de aprendizaje al exigirnos que reflexionemos sobre nuestro trabajo con regularidad para ver realmente qué funciona y qué no. Solo entonces podremos hacer los cambios necesarios para convertirnos en profesionales ágiles más efectivos.

El Corazón de la Agilidad se trata de simplificar la mentalidad y las prácticas ágiles para que sean más accesibles y fáciles de implementar.

Sobre Mejora

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Finalmente, es imperativo que te esfuerces continuamente por mejorar la dirección de tus ideas, su implementación técnica y tus procesos internos. Esto se puede hacer aprovechando las oportunidades de aprendizaje, buscando retroalimentación de otros y experimentando con enfoques novedosos. Al mejorar constantemente, puedes hacer que tus equipos y tu organización sean sostenibles en el tiempo y salir adelante incluso en tiempos adversos.

La mejora también es un proceso continuo. A medida que crecemos y nos desarrollamos como individuos, debemos seguir mejorando la forma en que trabajamos. Esto implica no solo aprender nuevas habilidades, sino también mejorar nuestras interacciones con los demás y usar las herramientas de una manera más efectiva. Al aprovechar la mejora, podemos ayudar a mejorar la forma en que el pensamiento ágil funciona para todos.

El cambio es una parte necesaria en la agilidad. Para tener éxito, los equipos deben estar constantemente experimentando y probando cosas nuevas. Sin embargo, esto no significa que deban hacer cambios grandes y radicales cada pocos meses. En su lugar, los equipos deben centrarse en realizar pequeños cambios que puedan mejorar el ecosistema ágil en general. Esto incluye mejorar el desarrollo de sus habilidades, limitar los cambios que hacen y mejorar sus formas de comunicarse y las técnicas para realizar experimentos y probar hipótesis. Con esto en su lugar, los equipos pueden adaptarse mejor a los cambios en el futuro.

Notas finales y un llamado a la acción

El manifiesto ágil ha ayudado a organizaciones de todo el mundo a producir mejores resultados durante dos décadas. Con sus valores y principios, apareció toda una nueva forma de trabajar, junto con marcos, prácticas e instrumentos que aumentan la productividad y la calidad de lo que hacemos. El enfoque del Corazón Ágil simplifica este complejo conjunto de prácticas en cuatro imperativos esenciales: colabora, entregar, reflexiona y mejora. Estos cuatro pilares te ayudarán a ti y a tu equipo a generar mejores ideas, transiciones fluidas, ampliar las entregas y mejorar los procesos internos. Al mantener el Corazón de la Agilidad en el centro de tu trabajo, tú y tu equipo pueden producir mejores resultados, juntos.

Entonces, cuando sientas la necesidad de adoptar y comprender la esencia de las prácticas ágiles, o de encontrar tu propia forma de ser "ágil", siempre ten en cuenta el Corazón Ágil.

¿Está latiendo tu Corazón de la Agilidad? Déjamelo saber en el foro.

Cómo crear productos disruptivos con Lean Product Discovery

Created with DALL-E, an AI system by OpenAI

Nivel: principiante. Para todo público.

Esta es solo una manera… ¡de muchas!

Los productos disruptivos son aquellos que desafían el statu quo, crean nuevos mercados o cambian por completo una industria. Para crear un producto disruptivo, es importante tener una visión clara, liderazgo y un proceso que permita el descubrimiento ágil de productos, lo que posibilitará una rápida iteración y prueba de nuevas ideas.

La visión: un producto disruptivo necesita una visión sólida que lo guíe. Esta visión debe basarse en las necesidades reales del cliente y no en lo que la empresa quiere construir. Con demasiada frecuencia, las empresas intentan crear productos que creen que tendrán éxito, en lugar de comenzar con lo que quieren los clientes. La mejor manera de comenzar es comprender el problema que estás tratando de resolver y luego descubrir la mejor manera de resolverlo.

El liderazgo: se necesita un fuerte liderazgo para guiar a un equipo hacia la creación de un producto disruptivo. Este liderazgo debe poder mantenerse enfocado en la visión y al mismo tiempo ser lo suficientemente flexible para adaptarse según sea necesario. También debe poder tomar decisiones rápidas y asumir riesgos cuando sea necesario. Los líderes juegan un papel vital en Lean Product Discovery, ya que son responsables de establecer la dirección y guiar al equipo. Sin un liderazgo fuerte, es difícil crear productos disruptivos.

El proceso: el proceso para crear un producto disruptivo debe basarse en principios ágiles. Esto significa que debe iniciar con una pequeña cantidad de funciones o características y luego agregar más a medida que recibe retroalimentación validada de los clientes. También debería poder adaptarse rápidamente a medida que aprende más sobre lo que quieren esos clientes.

Cuando se trata de crear productos exitosos, Lean Product Discovery y los métodos ágiles de desarrollo de producto son clave. Lean Product Discovery se trata de desarrollar una visión sólida del producto y luego experimentar para validar esa visión. Este enfoque ayuda a garantizar que estés aprendiendo y avanzando constantemente, en lugar de atascarte en los detalles.

El desarrollo ágil, por otro lado, se trata de trabajar en ciclos cortos para entregar valor rápidamente. Este enfoque ayuda a garantizar que siempre estés progresando y que tu producto siempre esté evolucionando.

Juntos, estos dos enfoques pueden ayudarte a crear productos disruptivos que sean exitosos y rentables. Entonces, si estás buscando crear la próxima gran primicia en materia de producto, Lean Product Discovery y el desarrollo ágil son el camino a seguir.

Entonces, comencemos con lo básico.

Lean Product Discovery es una técnica que las personas, los equipos y las empresas, independientemente de su tamaño, pueden usar para crear un Producto Mínimo Viable (MVP) eliminando cualquier característica innecesaria y centrándose en las más importantes.

Lean product discovery también se puede llamar Innovación Lean, que es el proceso de encontrar la mejor solución a un problema, sin perder tiempo ni recursos. Incluye prototipos que se centran en el proceso de creación del MVP.

Lean Product Discovery es un proceso que ayuda a las empresas emergentes y a los equipos de productos a descubrir qué necesita el cliente, cómo lo quiere y cómo quiere interactuar con él.

El proceso se puede dividir en cuatro fases, a manera de "camino a seguir": Entender, Idear, Prototipar y Validar. La primera fase consiste en comprender el problema y descubrir qué necesitan los clientes. En este período es importante entender el problema detrás del problema, la causa raíz, cuál es su impacto, a quienes impacta. La segunda fase consiste en una lluvia de ideas para encontrar potenciales soluciones al problema. La tercera fase de este proceso es cuando creas un prototipo de lo que crees que resolverá el problema y luego lo pruebas con su público objetivo. Y finalmente, la cuarta fase consiste en validar si tu solución resuelve o no el problema del cliente realizando una prueba piloto en clientes reales para medir su respuesta.

Si tienes tu propia Startup, primero realiza un chequeo de referencia utilizando enfoques Lean

Esta es una técnica de evaluación utilizada para determinar la idoneidad de un posible socio o proveedor. A menudo lo realiza un gerente, un vendedor o el dueño del negocio. Esta prueba se puede realizar en persona, por teléfono o por correo electrónico.

El proceso varía según el tipo de socio que necesitas evaluar. Por ejemplo, si estás evaluando el procesador de tarjetas de crédito de tu empresa para cumplir con los estándares y regulaciones de la industria (como el cumplimiento de PCI), querrás realizar una entrevista en persona con tu posible proveedor. Si estás evaluando una agencia de publicidad por su destreza creativa y su capacidad para cumplir con los plazos, es posible que desees tener una llamada telefónica con ellos antes de extenderles una oferta.

No te preocupes si no trabajas en una startup. Este enfoque funciona bien en casi todos los escenarios.

Puedes crear una nueva idea de producto con una característica mínima viable

El primer paso para crear una nueva idea de producto es determinar el problema. Esto generalmente se hace buscando respuestas a la pregunta: "¿Qué problema resuelve este producto?" A continuación, debes encontrar una respuesta a la pregunta "¿Cuáles son los beneficios de resolver este problema?"

Más tarde, crea una lista de características que resolverán estos problemas y brindarán beneficios. Luego puedes ordenar esta lista de funciones y elegir cuáles incluir en tu característica mínima viable. Finalmente, debes decidir un nombre para tu idea de producto y preparar un discurso de elevador (elevator pitch) para describirlo.

¡Esto suena simple pero no lo es! La clave aquí es hacerlo iterativamente. Hazlo una y otra vez hasta que encuentres tu voz. La experimentación es clave en el descubrimiento Lean de productos porque te permite validar tus hipótesis, aprender de tus errores y avanzar constantemente. Para experimentar de manera efectiva, debes tener una comprensión clara de tus objetivos. Una vez que hayas establecido esos objetivos, puedes comenzar a diseñar y realizar experimentos. Después de haberlos realizado, es importante analizar los resultados y determinar qué significan para tu producto.

Por ejemplo, puede usar la curva S para evaluar tus ideas.

Puedes evaluar ideas para posibles disrupciones con la curva S

La curva S es una herramienta para comprender el crecimiento de un nuevo producto. Ayuda a evaluar ideas potencialmente disruptivas. La curva S es una representación logarítmica del crecimiento del producto, por lo que no debe usarse como una medida absoluta de éxito.

La primera fase comienza con la introducción del producto, cuando acaba de ser lanzado o introducido al mercado. Esto es seguido por un período inicial de crecimiento lento. La siguiente fase es cuando el producto alcanza su punto máximo y comienza a declinar, lo que puede llevar mucho tiempo dependiendo de qué tan bien se haya diseñado el producto.

Adaptado de https://innospective.net/why-s-curves-are-probably-the-most-important-concept-in-entrepreneurship/

La curva S es una representación gráfica que se utiliza para visualizar el progreso de un producto o una industria a lo largo del tiempo. Se asocia con distintas fases del desarrollo del producto, como la ideación, el desarrollo y la innovación. La curva S ayuda a las organizaciones a comprender dónde se encuentra actualmente su producto o industria y predecir el futuro de esta. La curva S es esencial en el desarrollo Lean de productos, ya que ayuda a tomar decisiones informadas sobre la idea del producto, el momento de la introducción de nuevas características o productos en el mercado, etcétera.

La curva S también es útil para medir el progreso de una industria o un producto frente a sus competidores. Al comprender dónde se ubica un producto o industria en particular en la curva S, las empresas pueden realizar los cambios necesarios en sus estrategias para mantenerse a la vanguardia en la competencia del mercado. La curva S es, por lo tanto, una herramienta valiosa para que las industrias y organizaciones evalúen sus productos y realicen los cambios necesarios en su proceso de desarrollo para garantizar el éxito a largo plazo.

Puedes realizar análisis competitivo y de clientes después de que nazca tu idea

El análisis competitivo es un proceso de comprensión de la competencia en el mercado. Te ayuda a comprender las fortalezas y debilidades de tus competidores y cómo puedes usarlas para tu beneficio. Este tipo de análisis incluye conocer sus precios, ofertas de productos, público objetivo, estrategias de mercadeo, etcétera.

El análisis de clientes es un proceso de entendimiento de quiénes son tus clientes y qué necesitan de ti. Te ayuda a comprender sus puntos débiles y cómo perciben tu producto o servicio.

¿Qué pasa con el Producto Mínimo Viable (MVP)?

El Producto Mínimo Viable, o MVP para abreviar, es un producto con los atributos suficientes para satisfacer las necesidades iniciales de los clientes. A menudo se utiliza como prototipo y campo de pruebas para productos futuros que podrían necesitar más trabajo antes de lanzarse masivamente a un mercado objetivo.

Con el MVP puedes evaluar tu idea sin invertir demasiado tiempo y energía en ella. La hipótesis detrás de este enfoque es que si los primeros clientes disfrutan de lo que ofreces, las características futuras también deberían ser más amigables para la mayoría.

Repasemos esto una vez más. Un MVP es la primera versión de un producto que lanzas al público. Se refiere a la forma más temprana de un producto que aún es viable y proporciona algún valor a los clientes. Es simple y solo incluye las características más esenciales para evaluar tu idea en el mercado. Un MVP también se puede utilizar para identificar posibles problemas con tu idea antes de invertir tiempo y dinero en la creación de un producto completo.

Conclusión y resumen de ideas clave para crear productos disruptivos con Lean Product Discovery

La clave del éxito es tener en cuenta al cliente durante todo el proceso y estar constantemente probando e iterando. Lean Product Discovery es una herramienta esencial para cualquier equipo que quiera crear productos que la gente ame. Al centrarse en el cliente y utilizar métodos ágiles, los equipos pueden crear mejores productos de manera más rápida y eficiente.

El siguiente paso es juntar todas las ideas y crear un nuevo producto. El producto debe evaluarse con clientes potenciales, iterarse y luego escalarse.

El proceso de Lean Product Discovery puede ayudarte a crear productos disruptivos que harán crecer tu negocio. Entonces, es hora de que dejes de adivinar lo que la gente quiere y comiences a experimentar con ideas innovadoras.

Advertencia: un coach ágil está más CERCA de lo que parece

 

Photo by Rémi Walle on Unsplash

Durante la última década, hemos tenido muchas conversaciones y debates sobre la profesión del coach ágil. Que si es coach o no, que si es ágil o no, que si es coach ágil o un facilitador o un entrenador o consultor.

En particular, me he desempeñado en algunas de esas responsabilidades y en otras que se le parecen. He acompañado a otros coaches ágiles, he sido mentor y he tenido muy buenos mentores a quienes agradezco inmensamente el haberme ayudado a llegar hasta este lugar de mi vida personal y profesional. He leído algunos de los que hemos calificado como los más importantes libros y artículos sobre estos temas.

Pero apenas hasta hace poco más de un año me embarqué en un entrenamiento cuasiformal sobre coaching consciente con Fred Kofman y su equipo en el Conscious Business Center. Ojo, no es sobre ágil específicamente, pero aborda muchos de los temas y ayuda a desarrollar una gran variedad de habilidades que todo coach, consciente, ágil o de cualquier otro tipo, necesita. Espero hablarles específicamente sobre esto en una próxima oportunidad.

En cualquier caso, si eres un coach ágil, en algún momento de tu trasegar quizás has tenido la sensación de que estás apagando “fuegos” y que rara vez te puedes concentrar en el trabajo que te brinda más satisfacción: acompañar a las personas y equipos en su andar ágil. Si es así, no estás solo. Muchos de nosotros lo hemos experimentado.

En esta última década he visto como un desafío guiar a otros a través del cambio, porque el cambio significa desaprender viejos hábitos, desafiar tus propias suposiciones y cambiar la forma en que pensamos sobre las cosas. Un gran coach entiende todo esto e incluso, de alguna manera, puede dejar de lado su propio crecimiento personal para apoyar a otros en su transformación. Lo he hecho y al final la satisfacción tiende a infinito. Siempre hay más tiempo para seguir creciendo.

Ser coach ágil me ha enseñado y permitido ver las cosas desde el punto de vista de otras personas en lugar de asumir que lo saben todo, y he tenido la oportunidad de ir más allá para ayudar a las personas a prosperar dentro de su nuevo entorno ágil. He tratado de ser un coach inspirador, adquiriendo un conjunto único de habilidades que me han otorgado la honrosa pericia de generar confianza en los miembros de los equipos y organizaciones que acompaño, en lugar de verlos como adversarios a futuro.

En todo este tiempo, he llegado a la conclusión de que un coach ágil genuino siempre está muy CERCA. Cerca a las personas que acompaña, cerca a sus miedos y justificaciones ante los cambios, cerca a sus equipos y empresas con las que trabaja. En particular, un coach ágil:

·       Conoce a las personas y a sus equipos

·       Ejemplifica y predica con el ejemplo

·       Retroalimenta y mantiene sesiones de retroalimentación productivas

·       Celebra las victorias y ayuda a reparar cualquier daño producido en el camino

·       Aprende y ayuda a las personas a aprender y a identificar obstáculos

No es lo único que me ha servido, pero sin duda me ha ayudado a estar más cerca de encontrar las soluciones que requieren los demás. Te hablaré un poco de cada aspecto de este modelo.

Conoce: tómate un tiempo para conocer a tu equipo

Averigua quién es cada miembro del equipo como persona, qué les entusiasma y qué les encanta hacer fuera del trabajo. Pregúntales sobre sus objetivos profesionales y hacia dónde se ven en el futuro y permanece abierto a tener conversaciones honestas y vulnerables con ellos. Las personas tienden a abrirse más cuando sienten que escuchas sus opiniones, y un coach que escucha a los miembros de su equipo es alguien a quien su equipo respetará y confiará. Cuanto más conozcas a los miembros de tu equipo, más comprenderás sus limitaciones y fortalezas, así como lo que los motiva y lo que los frustra.

Esto te ayudará a entender cómo acompañar mejor a cada persona. Por ejemplo, si sabes que alguien tiene dificultades para ordenar su trabajo, puedes ayudarlo a establecer mejores objetivos. Si sabes que alguien tiene problemas con el síndrome del impostor, puedes ayudarlo a sentirse más seguro de sus habilidades mostrándole que crees en él (he estado ahí en distintas ocasiones, sé lo que siente). Si sabes que alguien está luchando con un colega difícil, puedes ayudarlo a encontrar una manera de resolver la tensión (puedes ayudarlo a preparar conversaciones difíciles, algo que terminé de aprender como coach de empresas conscientes).

En general, conocer a tu equipo te ayudará a adaptar tu estilo y estrategias de coaching específicamente a cada persona lo mejor que puedas.

Ejemplifica: lidera con el ejemplo

Algo que promuevo continuamente es: tus ejemplos son bienvenidos junto con tus acciones.

No puedes pedir a los miembros de tu equipo que sean más colaborativos si no lo haces tú mismo. Cuando guías a otros, recuerda que estás modelando comportamientos que esperas que otros sigan. Si no estás modelando los comportamientos que deseas ver, estás haciendo más daño que bien. Debes ser auténtico y genuino y dar el ejemplo a los demás siendo abierto, colaborativo e inclusivo.

Como coach ágil, eres un representante de tu organización o de la empresa para la que trabajas. Tus palabras y acciones marcan la pauta para tu equipo y estas pueden entusiasmar o abatir a sus miembros. Tu equipo buscará que establezcas el estándar de cómo deben comportarse y qué se espera de ellos. Por lo tanto, es importante encarnar los valores de la organización y vivirlos todos los días.

En este sentido, te empiezo a dejar algo de lo que aprendí en mi camino hacia ser coach consciente: se conoce como las 4D de la cultura. En particular, los valores se:

Definen, se

Demuestran, se

Demandan, y se

Difunden.

Como les decía, volveré con más detalle sobre este y otros grandiosos aprendizajes.

Retroalimenta: mantén sesiones de retroalimentación productivas (y presta mucha atención a las sesiones improductivas)

Photo by Beth Macdonald on Unsplash

Parece una charada pero es verdad.

La retroalimentación es un tema complicado con el que muchos coaches ágiles se encuentran luchando. Es importante recordar que no necesitas esperar hasta que alguien haya hecho algo mal para ayudarlo a mejorar más. De hecho, es mejor hacerlo regularmente para que las personas sepan lo que están haciendo bien.

Así como existen múltiples tipos de retroalimentación, existen múltiples tipos de sesiones de retroalimentación. También hay tipos de comentarios que deben evitarse a toda costa. Aquí me siento en la obligación de mencionar la comunicación no violenta, a la que me gusta llamar comunicación colaborativa, incluso también comunicación compasiva o empática. Si quieres conocer más sobre esto te dejaré algunos enlaces en la sección de referencias al final de este artículo.

De otro lado, presta mucha atención a las sesiones de retroalimentación improductivas. Una sesión de estas puede hacer más daño que bien, especialmente si estás acompañando a un equipo que recién comienza con agilidad. Si te sientes frustrado, o si percibes que tu equipo se siente deslucido, es probable que tu sesión de retroalimentación se esté volviendo improductiva.

Celebra las victorias y ayuda a reparar cualquier daño juntos

Parte de ser un coach ágil inspirador es celebrar las victorias de los miembros de tu equipo. Asegúrate de emplear el tiempo necesario para reconocer los logros de cada persona en tu equipo y promueve que otros lo hagan también. Encuentra formas de celebrar incluso las pequeñas victorias, como enviar un correo electrónico de felicitación o tener una reunión de equipo para celebrar un objetivo alcanzado. Una simple mirada acompañada de una expresión verbal de agradecimiento siempre es bien recibida. De hecho es una forma intensa y efectiva de iniciar este hábito.

Celebrar las victorias es una manera fantástica de crear camaradería en el equipo y demostrar que aprecias a todos por su trabajo desafiante. Cuando algo sale mal, también debes estar allí para ayudar a reparar el daño lo mejor que puedas. Esto puede ser complicado porque no quieres que te vean como una figura de autoridad que intenta encubrir el error de alguien. En cambio, deseas ayudar a solucionar el problema siendo parte del equipo. Por ejemplo, si un miembro del equipo divulga accidentalmente información privilegiada en una reunión, puedes ayudar a facilitar una discusión sobre por qué sucedió esto y proporcionar estrategias sobre cómo solucionarlo para que no vuelva a suceder. Es definitivo, dale al error sus 15 minutos de fama.

Aprende y enseña a aprender: ayuda a las personas a identificar sus mayores barreras para el aprendizaje

Es importante no sacar conclusiones precipitadas o hacer suposiciones sobre por qué alguien está luchando con un determinado concepto. Lo que puede parecer obvio para ti puede ser información completamente nueva para otros. Con frecuencia me pasa que de tanto “machacar” (trabajar con, hablar sobre, usar) un concepto, un tema o un instrumento, llego a creer que todo el mundo está igualmente familiarizado con ello y no es así.

Así que identifica los mayores desafíos de los miembros de tu equipo para comprender la nueva forma de trabajar y ayúdales a superarlos. Esto podría significar volver a redactar o a contarles la información para que sea más fácil de entender o encontrar una imagen que ayude a aclararla. Podría significar hacer cambios en tu estrategia de coaching para que se adapte mejor a los miembros de tu equipo.

Hagas lo que hagas, no descartes las luchas de los miembros de tu equipo como sin importancia o innecesarias. Cada persona tiene necesidades únicas y desafíos diferentes cuando se trata de aprender nuevos conceptos y formas de trabajar. Tu objetivo como coach ágil es ayudar a cada miembro del equipo a superar sus propios desafíos para asegurar que progresen.

Palabras finales

Jonn Wooden, quien fuera jugador y entrenador de baloncesto, dijo alguna vez que "el éxito es la paz interior que resulta directamente de la autosatisfacción de saber que has hecho todo lo posible para ser tan bueno como eres capaz". Pues bien, como coach ágil debes concentrarte en hacer todo lo posible por ser tan bueno como eres capaz y recordar que siempre hay alguien que también te puede guiar.

Además, el coach ágil es un miembro del equipo como todos los demás. Sin embargo, también tiene responsabilidades y expectativas adicionales sobre sus hombros. Para ser un coach ágil eficaz e inspirador, primero debes asegurarte de que te estás cuidando a ti mismo. Asegúrate de dormir lo suficiente y de tomarte un tiempo fuera del trabajo para hacer las cosas que te hacen feliz. Como compartir con tu familia. No hay nada más energizante que eso.

También debes concentrarte en tu inteligencia emocional y asegurarte de que estás haciendo coaching de una manera que sea auténtica con respecto a quién eres como persona. Si tienes dificultades con el coaching, es importante que primero mires tu propio autocoaching. Tómate un tiempo para la autorreflexión y pregúntate qué puedes hacer diferente. Una vez que hayas identificado algunas áreas de mejora, es hora de comenzar a guiar y a ser mentor de otros.

Y no dejes de contarme en el foro si algo de esto tiene sentido para ti o si has experimentado algunas otras cosas que te hayan ayudado a ser un coach ágil fantástico y a estar más CERCA de tus equipos.

Referencias

Para aprender más sobre comunicación no violenta, te dejo estos tres artículos de mi estimada Ingrid Astiz:

Comunicación No Violenta (CNV)

https://www.fuerzatres.com/2010/03/comunicacion-no-violenta-html/

Modelo de "Comunicación No Violenta"​ ¿De qué se trata?​

https://www.linkedin.com/pulse/modelo-de-comunicaci%C3%B3n-violenta-ingrid-astiz/?originalSubdomain=es

Comunicación No Violenta​ para equipos ágiles

https://www.linkedin.com/pulse/comunicaci%C3%B3n-violenta-para-equipos-%C3%A1giles-ingrid-astiz/?originalSubdomain=es

 

Apuntes sobre Transformaciones Ágiles V: Cómo hacer que la transformación de la cultura organizacional sea sostenible

 

Me gusta decir que “la cultura es la forma cómo cambiamos las cosas por aquí”.

Hoy por hoy muchas organizaciones tienen una cultura poco saludable, coincidente con el hecho de que son negocios enfermos de alguna manera. En general, estas organizaciones hacen una inversión inadecuada en las personas, es decir, hay muy poca densidad de talento; además, hay un cultivo de falta de responsabilidad y de delegación del trabajo, ausencia de diversidad, equidad e inclusión, son entornos de alta presión, donde se premia al empleado que más “horas nalga” le proporcione a la compañía sin tener en cuenta las consecuencias y, en primer lugar de causas raíz de una cultura poco o nada saludable, está el comportamiento inapropiado y errático de la alta dirección. [1]

En contraprestación, una cultura organizacional saludable crea un entorno de equipo formidable con mayor productividad, rentabilidad y éxito a largo plazo para quienes hacen parte de la empresa.

Durante la última década me he dedicado a promover el cambio en la forma de trabajar de personas, equipos y empresas. Las he acompañado en el proceso, algunas veces desde la concepción de la idea de cambio, otras veces desde cuando la iniciativa ya lleva algún tiempo forjándose y ha habido poco o ningún impacto tangible. Es un camino cuesta arriba, pedregoso, pletórico de desafíos y de temores, pero que a la postre empieza a dar resultados positivos.

En todo este tiempo, he logrado cosechar que el "cambio transformacional" se refiere a un cambio fundamental en la forma en que trabajamos. No se trata solo de nuevas herramientas o procesos; se trata de cambiar la cultura de tu organización, sus valores y creencias. Este puede ser un proceso muy largo, pero vale la pena si puedes y llegas a realizar cambios duraderos que impacten en toda la empresa, e incluso más allá, en la sociedad y en el medio ambiente.

El camino hacia el cambio es largo y sinuoso: siete pasos clave

Insistiré una vez más: el camino hacia el cambio es largo y sinuoso. No es una línea recta, sino más bien una serie de cambios graduales que conducen a un objetivo final. Si te encuentras en medio de este proceso y te preguntas a dónde te llevará, si es que alguna vez llegarás allí, ten en cuenta estos siete pasos:

1.    Descubrimiento

2.    Propósito

3.    Hoja de ruta

4.    Evaluación de liderazgo

5.    Piloto

6.    Experimento a gran escala

7.    Sostenibilidad

Paso 1: la fase de descubrimiento

Imagen de Luisella Planeta LOVE PEACE 💛💙 en Pixabay

El primer paso para crear una cultura saludable es realizar un análisis profundo de tu situación actual. Esto significa que debes comprender cuál es el problema antes de comenzar a buscar una solución. Incluso entender el problema detrás del problema, es decir, la causa raíz. La fase de descubrimiento gira en torno a la identificación de los problemas específicos que afectan a tu equipo y la búsqueda de formas de resolverlos.

Si es posible, también es importante que las personas de tu equipo se fijen objetivos antes de comenzar este proceso (explicaré esto más adelante). Si te ves frenado por las expectativas de otras personas o las métricas de rendimiento anteriores, puede ser el momento de algunas conversaciones difíciles y una recalibración.

La mejor manera de realizar un seguimiento de estas conversaciones es a través de documentación escrita; esto ayudará a que todos sean responsables de sus acciones a lo largo del proceso de transformación y proporcionará información valiosa sobre dónde se pueden realizar mejoras después de que finalice el período de lanzamiento inicial.

Paso 2: Aclarar el propósito de la transformación

Imagen de Elizaveta Maximova en Pixabay

El propósito de tu transformación es cambiar la cultura. El propósito de tu transformación es crear una nueva cultura, una nueva cultura organizacional. Para lograr el resultado deseado, así como establecer la sostenibilidad dentro de las personas, los procesos y las prácticas de tu organización, es importante comprender cuál es su estado actual con respecto a esos tres elementos: personas, prácticas y procesos.

Paso 3: diseñar tu hoja de ruta de la transformación

Imagen de VideoPlasty.com en Pixabay

·       Definir el problema antes de comenzar con una solución. Es importante definir tus objetivos antes de comenzar a diseñar tu hoja de ruta. No puedes simplemente decir: "Necesitamos hacer algo con nuestra cultura". Debería haber algún tipo de resultado medible que desees lograr; de lo contrario, no será sostenible y las personas no lo encontrarán lo suficientemente significativo como para mantenerse al día con el tiempo.

·       Establece metas ambiciosas pero realistas para ti y los demás en la organización, metas que sean relevantes en todos los niveles de la empresa (no solo de arriba hacia abajo). Es importante no establecer expectativas poco realistas sobre qué tan rápido puede ocurrir el cambio o cuánto cambio se necesita; en su lugar, establece objetivos alcanzables que tengan un impacto dentro de un plazo razonable (de 3 a 6 meses, por ejemplo). Esto también ayudará a mantener las cosas más manejables en lo que respecta al tiempo invertido, por lo que hay menos presión sobre cualquier persona involucrada, lo que significa que es menos probable que se agoten durante este proceso.

Estos son algunos ejemplos de objetivos tangibles de cambio organizacional que podrías lograr en 3 a 6 meses:

·       Disminuir en un 5 % la deserción laboral, por inasistencia o por renuncias al trabajo

·       Aumentar el eNPS (satisfacción de los empleados) en un 15 %

·       Reducir en un 10 % el tiempo de salida al mercado de nuevos productos

·       Menguar la Huella de Carbono Empresarial en un 3 %

Paso 4: Evaluar la preparación de tu liderazgo para el cambio

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

Como es la primera vez que atraviesas un proceso de cambio, es importante evaluar la preparación de tu liderazgo para el cambio. ¿Qué tan preparados estás tú y tu equipo para hacer esta transformación? Esto se puede hacer identificando lo siguiente:

·       Mentalidad de liderazgo: ¿Cómo piensa tu equipo sobre el cambio? ¿Lo ven como una oportunidad o como algo que se debe hacer? Es fundamental que los líderes entiendan la mentalidad de sus equipos porque, si no lo hacen, podría poner en peligro el éxito de futuras iniciativas.

·       Comportamientos de liderazgo: ¿Qué tipo de comportamientos necesitarás de ti mismo y de otros miembros de tu equipo cuando sea necesario cambiar comportamientos? ¿Hay formas en que las personas pueden resistir estos cambios y qué se puede hacer al respecto?

·       Habilidades de liderazgo: ¿Qué habilidades ya tienes que ayudarán a que esta transformación sea exitosa (por ejemplo, comunicación, resolución de conflictos)? ¿Qué otras habilidades necesitas desarrollar o mejorar (por ejemplo, facilitar, escuchar) para que puedas ayudar a implementar este cambio con éxito?

·       Capacidades de liderazgo: ¿Qué capacidades necesitan los líderes para liderar en momentos en los que no hay respuestas fáciles o soluciones claras? (por ejemplo, flexibilidad, resiliencia).

·       Estilo: ¿Cómo preferirías que se hicieran las cosas mientras lidias con la incertidumbre o la ambigüedad?

En general, tu talante de liderazgo debe ser uno transformacional para que “motives a tus seguidores a alcanzar un rendimiento que supere las expectativas mediante la transformación de sus actitudes, creencias y valores, en lugar de solo cumplir con las expectativas”. [2]

Paso 5: Probar tu propuesta de valor con un piloto

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·       Evaluar la propuesta de valor: antes de lanzar una nueva propuesta de valor, es importante evaluarla. Esto se puede hacer a través de un programa piloto que recopila datos sobre los resultados del nuevo modelo y mide qué tan bien está funcionando.

·       La diferencia entre probar y experimentar: Probar no es solo una cuestión de ensayar algo una vez; no es un experimento. Significa recopilar datos a lo largo del tiempo para determinar si tu nueva propuesta de valor funcionará en la práctica.

·       ¿Cómo probar tu propuesta de valor con un programa piloto?: Para que este proceso funcione, debes tener objetivos claros para lo que quieres del programa piloto; de esa manera, sabrás qué tipo de resultados son lo suficientemente buenos para continuar con este modelo o hacer cambios basados ​​en lo que no funcionó según lo planeado durante la prueba (ejemplo: "Queremos que al menos el 80 % de nuestros empleados dejen de usar dispositivos móviles durante las reuniones").

Luego, asegúrate de que todos los involucrados conozcan estos objetivos para que puedan realizar un seguimiento de su progreso hacia ellos regularmente durante las pruebas (ejemplo: reuniones mensuales donde todos hablan sobre cuántas personas han dejado de usar el celular en las reuniones de trabajo). Finalmente, realiza un seguimiento de todos los resultados tomando notas cada vez que haya una actualización en cualquiera de los lados, por ejemplo, con encuestas de satisfacción de los empleados antes de cada reunión para que todos sepan dónde están las cosas antes de comenzar las discusiones sobre los cambios necesarios si el rendimiento aún no es el esperado).

Paso 6: Extender tu piloto a un experimento a gran escala

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El sexto y último paso es ampliar el piloto a un experimento a gran escala. El objetivo de este paso es validar que tu solución funcionará a escala, es decir, en gran parte de o toda la organización. Debes poder demostrar que es posible que se produzca el cambio que deseas y utilizar los datos de antes, durante y después del experimento como prueba.

Te dejo algunos pasos simples con los que puedes empezar:

·       Define el problema antes de comenzar con una solución (es decir, ¿qué quieres?). También debes establecer metas antes de comenzar para que todos sepan cuáles son sus roles y responsabilidades para que la transición se realice con éxito. No te preocupes por cuáles son los objetivos de otras personas; ¡solo concéntrate en los tuyos! Y recuerda: ¡sé ambicioso pero también realista!

·       Comienza con algo pequeño y luego crece a partir de ahí; no esperes cambios masivos de la noche a la mañana (puedes leer más sobre esto aquí). Elige una cosa que sea lo suficientemente importante para todos los interesados involucrados (no solo para ti) pero que no sea demasiado complicada para no abrumarse de inmediato: es mejor si algo funciona bien en lugar de nada porque entonces todos se desanimarán rápidamente.

Paso 7 - Hacer que la transformación sea sostenible a través del aprendizaje y la mejora continuos

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Para que la transformación de la cultura organizacional sea sostenible, necesitarás aprendizaje continuo, mejora continua y retroalimentación continua. El aprendizaje continuo significa que cada persona de la empresa debe tener un deseo constante de saber más sobre sí mismo y compartir lo que aprende con los demás en la organización. Cuanto más sepa una persona sobre sí misma y lo comparta con otros en la organización, mejor podrá ayudarlos en su camino hacia convertirse en individuos empoderados capaces de autoevaluarse.

La mejora continua significa que cada persona de la empresa debe mejorar constantemente sus habilidades como trabajador individual y como personas facultadas para autoevaluarse. La retroalimentación continua se refiere a qué tan bien los empleados están haciendo su trabajo como individuos empoderados. La experimentación continua analiza qué tan bien funcionan los diferentes enfoques cuando se aplican en varios niveles dentro de una organización, como el nivel de equipo, nivel de área o división, etcétera; mientras que la mejora continua examina si estos diferentes enfoques continúan funcionando a largo plazo o no después de que haya pasado un tiempo desde que se pusieron en práctica por primera vez dentro de los procesos o estrategias de negocio en la empresa.

¿Y sobre el triple impacto y hacer de este un planeta sostenible?

Te das cuenta de que la ruta hacia el cambio de la cultura organizacional es la correcta si sus paradas, atajos y autopistas tienen una fuerte y significativa visión para la influencia ambiental y social de una empresa, no solo para las finanzas de esta, proporcionando así valor tanto interna como externamente.

Establecer objetivos ambientales puede ayudar a reducir la huella de carbono de la organización, redefinir su estrategia de abastecimiento e instaurar una base sobre cómo eliminar los desperdicios inútiles. Y desde una perspectiva de impacto social, puedes crear un programa de diversidad manifiesto, mejorar la salud de los miembros de la empresa y realizar cambios duraderos en las comunidades de estos. Esto te llevará a obtener ROI Social.

Voy a repetir esto hasta la saciedad: no pueden existir empresas saludables en una sociedad y en un planeta enfermos. Y repite esto otro conmigo: no soy un verdadero líder si en mi proceso de cambio no tengo en cuenta el triple impacto de las organizaciones brillantes: financiero, social y ambiental.

Con Jorge Abad seguimos trabajando en el Lean Business Agility Model (LBAM) [3] para incluir este modelo de transformación organizacional como lo he descrito a lo largo de estas líneas.

A manera de conclusión

Puesto que me han funcionado en distintos contextos y escenarios, espero que esta lista de siete pasos te ayude a que tu viaje de transformación sea un éxito. Sin embargo, no quiero dar la impresión de que este es un proceso fácil o directo. Además, me siento en la obligación de decirte, a manera de descarga de responsabilidades, que el hecho de que me haya funcionado a mí no es garantía de que funcione en tu contexto. Yo también he tenido tropiezos fuertes usando este modelo, pero he insistido con él porque la mayoría de las veces ha sido de gran ayuda.

El cambio es difícil, y también lo es administrarlo. Al igual que con cualquier otro desafío, debes estar preparado para los contratiempos y los fracasos en el camino. ¡Pero con paciencia y persistencia, soy un firme creyente de que llegarás a tu destino!

Referencias

[1] 6 Signs Your Corporate Culture Is a Liability, by Sarah Jensen Clayton. https://hbr.org/2019/12/6-signs-your-corporate-culture-is-a-liability

[2] Nuevas aguas, nuevos navíos, nuevos navegantes: Business Agility con notas sobre Transformación Digital, de Jorge Abad. https://www.amazon.com/Nuevas-Aguas-Nuevos-Nav%C3%ADos-Navegantes-ebook/dp/B0B5G63T86

[3] Lean Business Agility Model. 2022. Jorge Abad y Lucho Salazar.

http://www.gazafatonarioit.com/2022/09/lean-business-agility-model.html

Sobre los apuntes anteriores

I. Apuntes sobre transformaciones ágiles: la cultura organizacional y otros condimentos del cambio

http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html

II. Apuntes sobre transformaciones ágiles: las personas, sus miedos y qué hacer al respecto

http://www.gazafatonarioit.com/2018/07/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

III. Apuntes sobre transformaciones ágiles: lo bueno, lo malo y lo feo

http://www.gazafatonarioit.com/2020/10/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

IV. Apuntes sobre transformaciones ágiles: los expertos en agilidad, la resistencia al cambio y el pensamiento generativo

http://www.gazafatonarioit.com/2022/09/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html