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miércoles, julio 18, 2018

Apuntes sobre transformaciones ágiles: las personas, sus miedos y qué hacer al respecto


(Tiempo aproximado de lectura: 7 minutos, 30 segundos)
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Nota:
Esta es la segunda parte de una serie de apuntes sobre transformaciones ágiles. Encuentran la primera parte en:
http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html
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Las personas son lo más importante de una organización y los gerentes deben hacer todo lo que puedan para mantener a las personas activas, creativas y motivadas, o algo así nos dice Jurgen Appelo a propósito de energizar a las personas en sus ya muy conocidas técnicas de Management 3.0. Los agentes de cambio también tenemos esa obligación con las personas: motivarlos, energizarlos, enamorarlos de las nuevas propuestas, de las nuevas formas de hacer las cosas.
Por ejemplo, promover el uso de herramientas simples que se adapten a las personas puede ser una magnífica idea cuando introducimos nuevas formas de trabajar en una organización. Instrumentos cuyo aprendizaje no tome mucho tiempo y cuyo uso sea natural y hasta espontáneo y que no intimide. Los radiadores de información como los tableros de tareas son un buen inicio.
Ahora bien, la revitalización casi nunca viene de arriba (de la alta gerencia). La revitalización comienza en los suburbios de la organización, conducida por líderes de área que crean planes para solucionar problemas concretos. A través del alineamiento de tareas –dirigiendo las responsabilidades de las personas hacia la tarea competitiva central de la empresa– estos líderes enfocan su energía en el trabajo y no en abstracciones como “empoderamiento” o “cultura”.
Revisar el propósito y la visión de la empresa, publicar la declaración de la misión y lanzar programas diseñados para causar un cambio en la organización, no siempre tienen el resultado esperado. ¿Cuál es el papel de la alta gerencia en este proceso? Establecer en qué dirección irá la compañía, sin necesidad de implantar lo que para el resto de la empresa puede verse como soluciones dictatoriales. Después, simplemente tiene que dedicarse a respaldar y divulgar las lecciones aprendidas de las áreas renovadas en toda la compañía.
Por su parte, los equipos son dueños de su propio destino. Los líderes están allí para suministrarles las piezas necesarias y suficientes y las guías apropiadas para el uso de esas piezas: armar el rompecabezas sigue siendo responsabilidad de cada uno de ellos y de sus miembros.
Durante los procesos de transformación te encuentras con dos tipos de personas: las que quieren el proceso para seguirlo, aquellas que no son capaces de hacer nada sin un proceso riguroso, meticuloso, estricto, universal, absoluto, paso a paso, detallado y definitivo. Y las que quieren ese conjunto de reglas rigurosas, estrictas, detalladas, obligatorias, para no seguirlas. En cualquiera de los dos casos, el pensamiento Ágil no les cae bien porque no establece o prescribe ni lo uno ni lo otro.
Algunos enemigos de la innovación son también enemigos del cambio y generan aprensión, estudia y practica cómo lidiar con ellos:
1.  Cultura de culpa
2.  No hay espacios seguros para experimentar
3.  Deseo de complacer a todos
4.  Grandes egos
5.  Dudas
6.  Microgestión del talento
7.  Miedo al fracaso
8.  Demasiado rigor en los procesos
9.  Impaciencia
10.      Abundancia de recursos
11.      HIPPO (Opiniones de las Personas más Altamente Pagadas en la compañía, muchas veces consultores externos que no conocen el ambiente organizacional actual)
12.      Necesidad de KPI medibles inmediatos
En síntesis, lograr una transformación sostenible requiere de compromiso, coordinación y competencia y nada de eso se logra por decreto. Las ordenanzas, por el contrario, producen más temor en las personas y estas se retraen y terminan alejándose del cambio. Algunos de estos consejos te pueden ayudar a lidiar con este fenómeno[1]:
1.  Haz que el compromiso a la transformación se logre mediante el diagnóstico conjunto de problemas. Sé inclusivo, logra la participación de todos en la organización.
2.  Desarrolla una visión compartida de cómo prepararse y organizarse para la competitividad. Las empresas más exitosas actualmente tienen un alto grado de colaboración y de innovación pero no olvidan el mercado.
3.  Promueve el consenso para la nueva visión, la competencia para promulgarla y la cohesión para avanzar. Esto requiere de liderazgo y de apoyo de la alta gerencia. Sin eso estás perdido.
4.  Energiza todas las áreas de la empresa, empezando por las personas que las integran. Eso sí, no presiones ni busques que la alta gerencia presione. Necesitas crear un entorno cooperativo, no uno coercitivo.
5.  Cuando hayas probado el cambio, cuando hayas logrado que la organización deguste lo que viene, institucionaliza la revitalización a través de políticas, sistemas y estructuras formales.
6.  Monitorea el proceso de energización, ajustándolo en respuesta a los problemas que encuentres, a los escenarios actuales. No trates de copiar una receta o un modelo calificado como exitoso en otra organización, el que obtengas el mismo resultado será apenas una feliz coincidencia.
Influenciar el grado de resistencia al cambio es un esfuerzo colectivo. Cada que puedas, une a más personas, a más áreas en la organización y con todos, haz un nuevo esfuerzo para influir en el resto aun no “convencido”, esta vez con más ahínco que antes. Y sin importar a cuántos logres convencer esta vez, prepara de inmediato la siguiente actividad. Esto es constante, hasta que la transformación sea sostenible.
Finalmente, si dejas de preocuparte por el porcentaje de avance, por el número de historias de usuario que vas a recibir, por el tiempo que te va a tomar recibirlas y por quién es el responsable de hacer qué y cuándo, lo que te queda es atender el valor recibido y con qué calidad lo recibes.
Liderar o fomentar el cambio requiere que las personas enfrenten problemas dolorosos y renuncien a los hábitos y creencias que aprecian. ¿Resultado? Algunas de estas personas intentan eliminar el agente visible del cambio: ¡ese eres tú!
No te desanimes por ello. Aprende a manejar tu entorno y tus propias emociones. Por sobre todas las cosas, mantente fiel a tus principios.
Finalmente, muchos no esperan o no están preparados para hacer la inversión necesaria para cambiar. Un jefe seguirá queriendo ser el jefe, no un líder al servicio de nadie (léase Scrum Master). ¡Es la forma cómo los inspires lo que motivará una real y profunda transformación!

Fuentes:
1-  Why Change Programs Don’t Produce Change. By Michael Beer, Russell A. Eisenstat, and Bert Spector.

4 comentarios:

  1. Son muchas cosas las que se hacen para influenciar y ser victoriosos en las transformaciones... otra adicional es celebrar los triunfos de forma que el "radio pasillo" o comentarios en las oficinas refuercen el cambio y celebrar los fracasos para que genere una cultura que no tema a fallar y logre aprender... Saludos y más post por favor.

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    1. Gracias, Doc. En efecto, el fracaso también debe celebrarse, sobre todo si de este aprendimos algo o mucho. ¡Gracias por la sintonía!

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  2. Pienso que el fracaso no es fracaso si aprendiste algo o entendiste el fracaso.. como dicen "Perder es ganar un Poco" esas lecciones aprendidas pueden generarte mucho mas valor que un posibe exito... a veces para ganar hay que fracasar muchas veces....

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    1. Jorge, el fracaso es entrenamiento. Lo que debe pasar es que fallemos rápido y barato, es decir, aumentar nuestro número de experimentos por unidad de tiempo. Enhorabuena por tu participación en el foro. Muchas gracias y estamos en contacto.

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