Guía brevísima para tu primera vez como Scrum Máster

 

Imagen de Augusto Ordóñez en Pixabay

En términos bursátiles, ser Scrum Máster está al alza. Es una realidad. Si tuviste suerte, quizás hiciste un curso de 15 o 16 horas, con certificación incluida y crees que todo va a ir bien desde entonces.

Fui Scrum Máster. Todavía lo soy cuando la oportunidad me lo permite, es un privilegio y un honor que me inviten a formar parte de un equipo con esa responsabilidad. Además, he acompañado a muchas personas a ser Scrum Máster por primera vez. Y también acompaño a muchos otros a mejorar su desempeño como tal.

En esta abundante travesía he visto cualquier suerte de situaciones cuando se trata de estrenarse en una responsabilidad tan compleja, aunque apasionante. Y, si bien en nuestro libro Scrum: epítome de experiencias hay toda una sección sobre Lo fundamental en el marco de trabajo, algo así como un Scrum orgánico para iniciantes, voy a enumerar aquí algunos moldes o patrones que, adoptados y bien practicados, lanzarán tu carrera de líder ágil por el camino correcto de una vez por todas.

Estas son, entonces, 17 ideas clave para tener en cuenta en tu primer trabajo como Scrum Máster:

1.    Establecer una buena relación de trabajo con los miembros del equipo y las partes interesadas.

2.    Entender la cultura y los objetivos de la organización.

3.    Desarrollar una comprensión del producto y de las necesidades del cliente.

4.    Conocer las funciones y responsabilidades de cada miembro del equipo y asegurarse de que se cumplan, acompañándolos en el proceso.

5.    Facilitar la comunicación efectiva entre el equipo y los interesados.

6.    Asegurarse de que el equipo siga Scrum y las prácticas ágiles.

7.    Supervisar el progreso del equipo e identificar áreas de mejora.

8.    Proporcionar orientación y entrenamiento a los miembros del equipo.

9.    Facilitar las retrospectivas y proporcionar retroalimentación al equipo.

10. Identificar y abordar riesgos e impedimentos.

11. Ayudar al equipo a crear historias de usuario con criterios de aceptación bien definidos.

12. Ayudar al equipo a priorizar las historias de usuario para maximizar la entrega de valor.

13. Desarrollar una comprensión de las herramientas y técnicas ágiles.

14. Monitorear y medir el desempeño del equipo.

15. Hacer seguimiento del progreso de la iniciativa y gestión del entorno.

16. Ayudar al equipo a abordar la retroalimentación de los clientes.

17. Facilitar la colaboración efectiva entre el Product Owner y el resto del equipo.

Y uno más.

Si es tu primera vez como Scrum Máster, no intentes cambiar el mundo de la noche a la mañana. Una de las claves para alcanzar el éxito en esta responsabilidad, según mi propia experiencia, es observar con atención, escuchar con empatía y trabajar junto al equipo para lograr triunfos pequeños pero vibrantes.

Enfócate en construir relaciones de confianza y respeto con tu equipo y con la organización, y el cambio vendrá de manera natural. Cada ganancia discreta es una oportunidad para inspirar al equipo y acercarte más al objetivo final. Con paciencia y perseverancia, tu liderazgo Scrum será una fuente de inspiración para todos.

Atrévete. ¡Sigue estos consejos y tu primera vez será inolvidable!

Reflexiones non-sanctas sobre la Business Agility

Lean Business Agility Model

Sapere aude.

Atrévete a pensar por ti. Atrévete a ser sabio.

Son momentos difíciles. Son tiempos de reflexión. Mientras escribo estas líneas, el mundo católico celebra la Semana Mayor. Dentro de todo este backlog de reflexiones, unas más insulsas, por insustanciales, que otras, me detengo a pensar por instantes en todo este hype sobre la así llamada Business Agility.

Hace algunos meses mi amigo Jorge Abad publicó su libro Nuevas Aguas, Nuevos Navíos, Nuevos Navegantes: Business Agility con notas sobre Transformación Digital, para el que tuve el inmenso privilegio de escribir el prólogo y uno de los capítulos. En el libro, Jorge nos enumera varias definiciones de Business Agility que tienen puntos coincidentes. Me gusta esta, de mi también amigo Agustín Villena:

“Business Agility es la capacidad que permite a las organizaciones prosperar humanamente en el dinámico e incierto mundo actual”. – Agustín Villena.

Hemos asistido al surgimiento de un movimiento enérgico: Business Agility se ha convertido en una palabra de moda en el mundo de los negocios, y por una buena razón. La capacidad de adaptarse rápidamente al cambio, innovar y responder a las necesidades de los clientes es fundamental para el éxito empresarial en el mundo acelerado de hoy. Sin embargo, a pesar de la creciente popularidad de la Business Agility, todavía hay muchos lugares comunes y conceptos erróneos en torno a este concepto.

Por todas estas razones y otras que no mencionaré, he estado reflexionando a esta hora sobre ello. Así es que aquí les dejo estos lugares comunes, estos estereotipos sobre la Business Agility, a manera de letanías.

Reflexión # 1: la Business Agility tiene que ver con los métodos ágiles.

Uno de los conceptos erróneos más comunes de Business Agility es que se centra únicamente en métodos ágiles. Si bien estos son un componente importante de Business Agility, no son el único factor. Business Agility se trata de crear una cultura de flexibilidad, adaptabilidad y mejora continua. Se trata de crear un entorno en el que las personas estén empoderadas para tomar decisiones en una organización, experimentar con ideas innovadoras y responder al cambio de manera rápida y eficiente.

Reflexión # 2: Business Agility solo es relevante para el desarrollo de software.

Otro concepto erróneo común es que Business Agility solo es importante para el desarrollo de software. Si bien las prácticas ágiles se crearon inicialmente para el desarrollo de software, Business Agility es aplicable a todas las industrias y sectores. Cualquier organización puede beneficiarse de la Business Agility, ya sea una empresa de fabricación, una organización basada en servicios o una agencia del gobierno.

Reflexión # 3: Business Agility significa caos.

Mucha gente cree que Business Agility significa caos y falta de estructura. Esto no podría estar más alejado de la realidad. Business Agility se trata de crear un entorno que permita la flexibilidad y la adaptabilidad sin dejar de mantener la estructura y el enfoque. Un componente clave de Business Agility es establecer objetivos claros y luego capacitar y acompañar a las personas para que encuentren la mejor manera de alcanzarlos.

Reflexión # 4: Business Agility es una solución rápida.

Algunas organizaciones ven Business Agility como una solución rápida a sus problemas. Creen que, al adoptar prácticas ágiles, de repente se volverán más adaptables y sensibles al cambio. Sin embargo, Business Agility es un viaje, no un destino. Requiere un compromiso a largo plazo con la mejora continua y la voluntad de aceptar el cambio.

Reflexión # 5: la Business Agility tiene que ver con la velocidad.

Si bien la velocidad es un componente importante de Business Agility, no es el único factor. Business Agility se trata de crear un entorno en el que las organizaciones puedan responder a los cambios de manera rápida y eficiente, manteniendo la calidad y la satisfacción del cliente. No se trata solo de hacer las cosas rápido, sino también de hacer las cosas bien.

Reflexión # 6: la Business Agility solo es significativa para las empresas emergentes

Otra percepción errónea común es que Business Agility solo es relevante para nuevas empresas y pequeñas empresas. Sin embargo, las organizaciones más grandes también pueden beneficiarse de Business Agility. De hecho, muchas organizaciones grandes están adoptando métodos y principios ágiles para responder mejor a los cambios y competir mejor en el entorno empresarial acelerado de hoy.

Reflexión # 7: Business Agility solo beneficia a los departamentos de TI.

Finalmente, algunas personas creen que Business Agility solo es importante para las áreas de TI. Una vez más, nada más alejado de la verdad. Business Agility consiste en crear una cultura de flexibilidad y adaptabilidad en toda la organización. Implica romper los silos y promover la colaboración entre áreas y equipos para crear una organización más receptiva y centrada en el cliente.

Algunas otras reflexiones non-sanctas que me agobian por estos días incluyen:

Business Agility es todo un bombo publicitario, una moda.

Business Agility es solo para desarrollo de productos.

Business Agility es simplemente un Scrum aplicado a escala.

Business Agility es acerca de aumentar la productividad.

Business Agility se aplica de la misma manera en toda la organización. Sobre esto escribí en Lo que no les enseñan a los CEO sobre agilidad.

Business Agility es una mejor práctica. No. Business Agility es un experimento.

Cual de todos ellos más incierto y desviado de la realidad que nos cobija. Aeternus et umquam.

Valle del Aburrá, miércoles (santo) 5 de abril de 2023.

 

Las 5 disfunciones de un equipo Scrum durante la Sprint Planning

En su libro The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable, Patrick Lencioni enfatiza que es difícil “responsabilizar a algunas personas porque son muy útiles. A otras porque se ponen a la defensiva. A otras porque son intimidantes”. Y remata diciendo que no cree que sea fácil responsabilizar a nadie, ni siquiera a nuestros propios hijos.

La planificación es acerca de responsabilizarse. Cuando lo hacemos a la usanza ágil, esa responsabilidad es compartida. Y nuestro modo de pensar insiste en que cuando la responsabilidad es compartida, en efecto, todo el equipo es responsable. Dado el carácter cíclico que tiene la planificación en Scrum, es común que los equipos empiecen a manifestar ciertos trastornos, sobre todo cuando están en etapas tempranas de su desarrollo como equipos.

En la práctica son muchas más de cinco, pero he seleccionado estas cuyas secuelas pueden echar al traste cualquier esfuerzo de desarrollo de productos. Estas son las 5 disfunciones de los equipos Scrum durante la Sprint Planning y cómo superarlas.

1.   No hay un objetivo de sprint claro o no lo hay del todo

Un objetivo de sprint claro es esencial para un sprint exitoso. Proporciona dirección y enfoque para el equipo y les ayuda a ordenar el trabajo. Sin un objetivo de sprint claro, el equipo puede trabajar en tareas que no están alineadas con los objetivos generales de la iniciativa. Para superar esta disfunción, el Product Owner debe trabajar con el equipo para definir un objetivo de sprint claro antes del inicio de cada sprint.

Como Scrum Máster, asegúrate de que todos los miembros del equipo conozcan el objetivo del sprint propuesto antes del inicio de la Sprint Planning. Esto les ayudará a comprender en qué deben concentrarse durante la sesión de planificación.

2.   No están todos los que son ni son todos los que están

La Sprint Planning es un evento colaborativo que requiere la participación de todo el equipo. Si faltan algunos miembros del equipo, puede ser difícil planificar con precisión el sprint y asegurarse de que todos estén en la misma página. Si hay personas que no son del equipo se puede perder el foco con facilidad debido a la falta de conocimiento de estas personas sobre lo que el equipo viene haciendo y hacía dónde va. Para superar esta disfunción, es importante programar la Sprint Planning en un momento en el que todos puedan asistir y asegurarse de que todos entiendan la importancia de asistir. No debe haber interrupciones redundantes durante la sesión.

3.   Muy poco tiempo para el evento o el tiempo es excesivo

La Sprint Planning debe tener suficiente tiempo para permitir una discusión exhaustiva y una planificación apropiada. Sin embargo, también es importante no dedicar demasiado tiempo al evento, ya que esto puede llevar al síndrome de la parálisis por análisis y retrasar el inicio del sprint innecesariamente. Para superar esta disfunción, es importante encontrar un equilibrio entre una planificación conveniente y un uso eficiente del tiempo.

4.   No hay historias de usuario refinadas

Las historias de usuario son la columna vertebral de cualquier sprint. Proporcionan al equipo una comprensión clara de lo que debe lograrse durante el sprint. Sin historias de usuario refinadas, el equipo puede tener dificultades para comprender lo que debe hacer y puede perder tiempo en tareas que no son necesarias. Para superar esta disfunción, el Product Owner debe colaborar con el equipo para refinar las historias de usuario antes del inicio de cada sprint.

5.   No se elabora un sprint backlog apropiado

El sprint backlog es una lista de tareas que deben completarse durante el sprint. Es esencial para hacer conocer el progreso del trabajo y garantizar que todo se haga. Sin un sprint backlog adecuado, puede ser difícil para el equipo saber qué deben hacer y cuándo deben hacerlo. Para superar esta disfunción, es importante que el equipo trabaje en conjunto durante la sesión para crear una Sprint Backlog para los primeros días del sprint y una hoja de ruta que permita al equipo el logro del objetivo del sprint.

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Ahora bien, ¿cómo puedo mejorar la Sprint Planning de mi equipo?

En el libro Scrum: epítome de experiencias detallamos varias formas de mejorar la Sprint Planning de tu equipo. Aquí hay algunas otras:

• Asegúrate de que todos estén preparados, de que todos tengan la información y los materiales necesarios antes del inicio del evento. Esto incluye un objetivo de sprint claro, historias de usuario refinadas y cualquier otra información relevante.

• Fomenta la participación: la Sprint Planning es un evento colaborativo y todos deben participar activamente. Anima a todos a compartir sus ideas y opiniones y asegúrate de que se escuche la voz de todos.

• Mantén el foco en el objetivo del sprint, este debe ser la fuerza guía detrás de la Sprint Planning. Asegúrate de que todas las discusiones y decisiones estén alineadas con el objetivo del sprint.

• Usa el tiempo de manera efectiva durante la reunión. Evita que el equipo se atasque en largas discusiones y motiva la toma de decisiones de manera rápida y eficiente.

• Revisa y mejora: después de cada Sprint Planning, tómate un tiempo para revisar qué funcionó bien y qué podría mejorarse. Utiliza el feedback para realizar cambios y mejoras para futuras sesiones de planificación.

Y una recomendación adicional, parte de mi mantra: da un paso a la vez. Recuerda que “el trabajo en equipo comienza generando confianza. Y la única forma de hacerlo es superando nuestra necesidad de invulnerabilidad”.

[Nuevo Libro] Cultura Ágil: ese oscuro objeto del deseo

 

Prefacio

La cultura ágil es algo que muchas organizaciones quieren pero que les resulta difícil de alcanzar o definir. De allí la metáfora que expresé en el título del libro. He notado que, con frecuencia, las personas ven la cultura ágil como un concepto vago o elusivo que requiere cambios radicales en la estructura, los procesos y la tecnología de sus organizaciones. Pero la cultura ágil es mucho más que eso. Es una mentalidad y una forma de ser que puede transformar la manera en que las empresas operan y brindan valor a sus clientes e interesados.

Hace diez años escribí un artículo para la Scrum Alliance con el nombre del libro. De hecho, es el primer apartado de este. Recuerdo que me inspiré en una película francesa del director español Luis Buñuel, llamada precisamente “Ese oscuro objeto del deseo” de la que escuché hablar a mi padre, cinéfilo empedernido, por allá en 1977 y que yo vi una década después. La película cuenta la historia de un hombre que se obsesiona con una mujer que cambia constantemente su identidad y actitud hacia él. Elegí el título porque creo que capta la naturaleza paradójica de la cultura ágil: es a la vez simple y compleja; es a la vez sólida y dinámica; es a la vez deseable y oscura.

Han pasado muchas cosas en estos diez años desde la aparición del artículo. He recorrido el camino que representa la agilidad y he estado preparando y escribiendo el libro desde entonces en mi blog y en otros sitios. En medio de ello aprendí, como muchos de mis colegas, que no se trata solo de “hacer ágil” sino de “ser ágil”. También asimilé que, en el entorno enérgico e incierto de hoy, la cultura ágil puede ayudar a las organizaciones a responder de una manera más efectiva y quizás más rápida a las crisis, lograr una mayor satisfacción y felicidad de sus clientes y superar a sus competidores.

También en ese caminar ágil, llegué a la conclusión de que no cambiamos la cultura, en cambio, enviamos impulsos al entorno organizacional que, bien conducidos y con tiempo, cambian la cultura. Junto a esa conclusión he condensado los principales atributos de la cultura ágil en una declaración sucinta de tres leyes simples pero poderosas que son parte de mi mantra cultural y sobre las que soporto mi esquema de liderazgo. Estas son, pues, las tres leyes de la cultura ágil:

1.    La ley del cambio: la cultura es la forma como cambiamos las cosas por aquí.

2.    La ley del lenguaje: la cultura necesita un lenguaje que fomente la mejora y la forma de mejorar.

3.    La ley del liderazgo cultural: se requieren líderes para mejorar que dominen el lenguaje de la mejora y de la cultura organizacional.

Estas leyes te ayudarán a entender qué significa ser ágil en la práctica, cómo cimentas una cultura ágil en tu empresa o entorno, y cuáles son los beneficios y desafíos de hacerlo, entre otras cuestiones. Para ello compartiré mi viaje personal de descubrimiento y adopción de la cultura ágil. Contaré historias que presencié o de las que incluso he participado, porque, además, contando historias es como las culturas sobreviven y se vuelven más fuertes, y es una de las formas de inspirar el cambio organizacional.

Los modelos de cambio son artificiosos. Te dan la sensación de que, si los sigues, puedes lograr tus objetivos cuando de transformación cultural y organizacional se trata. Así que el mayor desafío que me he propuesto con el libro es que, apartado tras apartado, capítulo a capítulo, encuentres los fundamentos que te ayuden a entender y buscar la cultura ágil en tu propio contexto. Esta no es más una moda pasajera. Es una forma extensamente probada de trabajar que puede favorecerte y ayudar a tu organización a lograr mejores resultados y a sobrevivir en ambientes con alta incertidumbre y ambigüedad.

A lo largo de todo el libro te daré pistas de cómo promover el cambio organizacional y cómo llegar a la cultura que quisieras tener en tu empresa y en tu entorno. Si apenas vas a iniciar o si ya has trasegado durante algún tiempo, mi gran deseo es que aquí puedas encontrar algunas respuestas que hagan tu viaje ágil tan apasionante y visceral como el mío.

Medellín, Colombia. 20 de marzo de 2023.

Importante:

Puedes encontrar el libro en:

https://www.amazon.com/Cultura-%C3%81gil-oscuro-objeto-Spanish-ebook/dp/B0BZ5CZF8P/

El Scrum Máster no es un "Policía del Framework"

Imagen elaborada con ayuda de Dall-E 2

Ni mucho menos un Dictador de Scrum. Ser un Scrum Máster se trata más de crear una cultura de colaboración, productividad e innovación que simplemente seguir un marco de trabajo. Con Jorge Abad escribimos un libro sobre cómo ser un Scrum Máster extraordinario, pero te voy a dejar aquí algunas cualidades y prácticas esenciales de las que un Scrum Máster debe adueñarse para tener éxito en su responsabilidad más allá de Scrum.

·       Empatía: un Scrum Máster debe poder comprender y relacionarse con las perspectivas, desafíos y aspiraciones de las personas del equipo. La empatía ayuda a generar confianza, respeto y un entorno seguro para que los miembros del equipo hablen y sean escuchados.

·       Liderazgo de servicio: el Scrum Máster debe priorizar las necesidades y los objetivos del equipo sobre los suyos propios y facilitar la autogestión y la toma de decisiones del equipo. Debe actuar como un líder servidor, guiando y apoyando al equipo, en lugar de microgestionar o imponer sus puntos de vista.

·       Mejora continua: una Scrum Máster debe fomentar una cultura de aprendizaje y mejora continua, no solo para el equipo, sino también para él mismo y la organización. Debe fomentar la experimentación, la retroalimentación y la reflexión, y buscar oportunidades para mejorar el desempeño y los resultados del equipo.

·       Comunicación y facilitación: la Scrum Máster debe ser una comunicadora eficaz, capaz de facilitar reuniones, debates y colaboraciones entre los miembros del equipo y los interesados. Debe promover la transparencia, la claridad y la apertura en la comunicación, y eliminar cualquier barrera o conflicto que obstaculice el progreso.

·       Adaptabilidad y agilidad: el Scrum Máster debe poder adaptarse a circunstancias, desafíos y prioridades cambiantes, y ser ágil en su enfoque para la resolución de problemas y la toma de decisiones. Debe tener disposición para experimentar con diferentes métodos, herramientas y técnicas para encontrar la mejor opción para el equipo y la iniciativa.

·       Pensamiento estratégico: el Scrum Máster debe tener una mentalidad estratégica, capaz de alinear las metas y prácticas del equipo con la visión y misión de la organización. Debe tener habilidad para identificar oportunidades de innovación y crecimiento, y tomar decisiones informadas basadas en datos, perspectivas y en la retroalimentación recibida.

Cómo reconocer un policía o dictador de Scrum

Cuando un Scrum Máster se comporta como un policía de Scrum o como un dictador, puede tener un impacto negativo en la moral, la productividad y el éxito del equipo. Sin importar tu responsabilidad en el equipo, o si eres un interesado, un usuario, incluso un cliente, aquí te enumero algunos comportamientos de un Scrum Máster que se comporta como un policía o autócrata del marco de trabajo:

·       Microgestión: el Scrum Máster se involucra demasiado en las actividades del día a día del equipo, dejando poco espacio para la autonomía y la creatividad.

·       Cumplimiento estricto de las reglas: hace cumplir las reglas y prácticas de Scrum sin considerar las necesidades y circunstancias únicas del equipo.

·       Negativa a adaptarse: sigue rígidamente Scrum sin considerar la retroalimentación del equipo o las necesidades cambiantes del negocio.

·       Falta de empatía: el Scrum Máster no tiene en cuenta los sentimientos, las preocupaciones o el equilibrio entre el trabajo y la vida de las personas en el equipo, lo que genera falta de motivación y agotamiento.

·       Insistencia en los informes de estado: exige informes de estado y de progreso frecuentes, lo que puede ralentizar la productividad y causar estrés innecesario.

·       Cultura de culpa: culpa a las personas o al equipo por los fracasos o contratiempos de la iniciativa, lo que lleva a una cultura de miedo y desconfianza.

·       Falta de comunicación: no se comunica de manera efectiva con el equipo o los interesados, lo que genera malentendidos y confusión.

·       Desestimación del feedback: ignora la retroalimentación o las ideas del equipo, lo que lleva a una falta de compromiso y motivación.

·       Control excesivo: intenta controlar todos los aspectos de la iniciativa, lo que lleva a una falta de autonomía y creatividad.

·       Falta de transparencia: no comparte información ni actualizaciones de progreso, lo que genera falta de confianza y transparencia.

Si un Scrum Máster exhibe tres o menos de estos comportamientos está bien. Solo necesita acompañamiento, quizás un mentor o un coach que lo guíe y lo ayude a encontrar el camino. Si en cambio hace gala de entre cuatro y siete de estas conductas, necesita una intervención fuerte, un programa de mejoramiento intenso que puede tomar un tiempo considerable para que se encamine por la senda apropiada y en el que trabaje en un cambio de mentalidad y de valores. No hay nada de malo en empezar así, lo verdaderamente inquietante es que varios meses después lo siga haciendo.

Pero si tiene ocho o más de estos hábitos, quizás no haya nada que hacer. Un Scrum Máster de este nivel de pensamiento no ayuda a, más bien entorpece, la incorporación, práctica e inspiración de comportamientos que a la postre den como resultado la cultura que necesita una organización para lograr sus objetivos en un entorno exigente y VUCA como los que nos cobijan en la actualidad.

Eso sí, hay que intentar ayudarlo. Mientras lo haces, déjame saber en la sección de comentarios qué otros comportamientos has visto en un policía o autócrata de Scrum.