Lean Business Agility Model

 

El Lean Business Agility Model o LBAM es un modelo simplificado que reúne en una única perspectiva la agilidad a nivel estratégico, táctico y operativo; también, la agilidad en los equipos transversales y de soporte; la Mentalidad Lean-Agil, el Liderazgo Transformacional y de Crecimiento soportando todas las funciones y áreas de la organización; y toda la organización con un foco en el cliente, como la mayor obsesión de todos en la organización.

Además, el modelo tiene en cuenta y se fundamenta desde su raíz en lo que se conoce como el triple impacto: financiero, ambiental y social. Esta tríada se debe convertir en el cuadrante dominante de las organizaciones que tienen o están pensando tener o proponer acciones basadas en en el enfoque ágil y lean.

Es imperativo: para construir, orquestar y participar en ecosistemas organizacionales con propósito, las empresas necesitarán recodificarse genéticamente para infundir agilidad y adaptabilidad en su ADN. Una organización que base su desarrollo en el triple impacto tiene que ser robusta pero ágil y adaptable, modular pero estrechamente unida. Al pensar en el beneficio social y en el ambiental, además del rendimiento financiero, no solo será capaz de detectar y responder a tiempo y con clase a las necesidades del cliente, sino que también desarrollará habilidades y destrezas para construir y orquestar con voluntad e inspiración todo su ecosistema organizacional. La evolución, transformación y adaptación de las empresas que usen el Lean Business Agility Model será implacable y estas organizaciones autocontendrán las competencias suficientes y necesarias para ayudar a otras a pasar a un modelo de crecimiento sostenible.

En particular, Una buena Business Agility debe llevar a la organización a mantener los recursos disponibles para lograr el éxito financiero, generar ingresos y crear valor económico para todos los interesados. De esto se trata el impacto financiero.

Mientras tanto, el impacto ambiental busca, entre otras cosas, que Las métricas y OKR que uses deben considerar el medio ambiente. Mide el impacto que una organización tiene en el medio ambiente a través de factores como la huella de carbono, la contaminación del aire y del agua, la producción y el reciclaje de desechos, la fuente responsable de materiales, la conservación de la biodiversidad, etcétera.

Y más allá del ROI habitual, busca el ROI Social, el impacto social. Decimos que la agilidad es sobre personas, pero ¿nos estamos teniendo en cuenta realmente? El foco principal de las organizaciones que usan el LBAM son las personas con las que interactúan directa o indirectamente, , incluidos sus propios empleados, clientes, proveedores y otros interesados en la comunidad local y el entorno regional e internacional en general.

Orígenes del Lean Business Agility Model

Este modelo es fruto de un trabajo de muchos años acompañando equipos y organizaciones en su trasegar hacia la agilidad y la agilidad empresarial. Está basado fuertemente en:

·       El pensamiento Lean

·       Los valores y principios ágiles

·       El Corazón de la Agilidad

·       Agilidad Moderna

·       Las tres leyes de ágil*

·       Y la experiencia de sus autores.

Las tres leyes de la agilidad

Estas son las tres leyes de la agilidad de Steve Denning que sirven como uno las bases del modelo:

·       La ley del Cliente: una obsesión con la entrega de valor a los clientes como el todo y el fin de toda la organización;

·  La ley del Equipo Pequeño: la presunción de que todo el trabajo debe ser realizado por pequeños equipos autoorganizados, que trabajan en ciclos cortos y se centran en brindar valor a los clientes; y

·   La ley de la Red: un esfuerzo continuo para eliminar la burocracia y la jerarquía de arriba hacia abajo para que la empresa funcione como una red interactiva de equipos, todos enfocados en trabajar juntos para entregar un valor creciente a los clientes.

En general, el modelo:

·       Es una propuesta, de muchas que existen

·       No es la solución ni la respuesta a todo

·       Empieza con unos principios esenciales

·       Promueve la mejora continua

·       Hemos observado que sirve en cualquier empresa

·       Complementa otros modelos y puede ser complementado por otros modelos e instrumentos

·       No es un marco de trabajo (framework)

·       Es y trataremos de mantenerlo liviano y simple

·       Está compuesto de patrones y abstracciones de la realidad

·       ¡Es nuestro! Es latino. Tiene nuestra idiosincrasia.

Principios del LBAM

El modelo se fundamenta principalmente en unos principios que seguimos y que constituyen la columna vertebral del mismo. Tratamos de no contribuir a la sobredecoración de la agilidad y creemos firmemente que estos principios mantienen simple y limpio el modelo, a la vez que habilitan a quienes lo usen para dar el primer paso en las organizaciones que buscan una mejor business agility.

Estos son los principios:

·       Buscamos siempre generar valor para los clientes y atrapar valor para la organización.

·       Nos ocupamos de:

o   la sostenibilidad organizacional (incluye lo financiero y lo cultural),

o   la sostenibilidad Ambiental, y

o   la sostenibilidad social.

·       Seguimos los principios Lean y Ágil (colaboración, entrega de valor, reflexión, mejora continua, flujo, eliminación de desperdicios).

·       Creemos que la base de una buena Business Agility son los equipos lean-agile, pequeños, multidisciplinarios y autogestionados.

·       Promovemos estructuras cada vez más planas pues hemos aprendido que mejoran la agilidad, aunque creemos que el reto más importante no es la estructura, sino la colaboración. Maximizar la generación de valor a través de la adecuada colaboración es la clave.

·       Todos los equipos y áreas tienen foco en el cliente externo e interno.

·       Todos los líderes ejemplificamos la mentalidad Lean - Ágil y sabemos cómo usarla en su contexto.

·       Los líderes promovemos una mentalidad de crecimiento, un liderazgo transformacional y una cultura de innovación.

·       La agilidad es la misma y buscamos constantemente formas adecuadas para aplicarla en nuestra área, equipo, función o flujo de generación de valor.

·       Creemos en la mejora continua sobre la mejora discontinua. Buscamos cómo mejorar al menos una vez al mes la Agilidad Estratégica, Táctica y operativa, de equipos transversales y soporte; equipos y áreas de trabajo. Y conjuntamente nos reunimos como organización a mejorar al menos una vez trimestralmente.

·       Pocas métricas significativas, que midan lo que importa, compartidas por todos, son la mejor estrategia de alineación.

·       El uso y exploración frecuente de tecnologías que mejoren la entrega de valor, la cultura de la innovación y experimentación son esenciales para responder, e incluso liderar el cambio.

- Jorge Abad y Lucho Salazar -

---

Para continuar en contacto con el modelo y sus autores, puedes compartirnos tus datos y comentarios en:

https://bit.ly/LBAM-feedback

Para ver la presentación del modelo:

Usamos un tablero Mural para elaborar la presentación. Puedes ver y descargar el PDF resultante aquí:

El costo de hacer multitarea

El costo de hacer multitarea

La gráfica es perentoria. Si estás en dos proyectos o iniciativas puedes perder hasta el 20 % solo por cambio de contexto o cambio (“switcheo”) entre tareas.

Si estás en 3 iniciativas, hasta el 40 %. Es decir, en realidad no estás asignado al 33 % en cada una, sino al 20 %.

De allí, los retrasos en las entregas. Y la mala calidad. Ni hablar de cuando estás en cuatro o cinco proyectos o iniciativas, algo que sigue siendo común en muchas empresas.

Algunos estudios además dicen que si las tareas con complejas, por ejemplo, tareas de desarrollo de software o, en general, trabajo de conocimiento, este tiempo puede ser mayor. Nos movemos en el universo de lo complejo, donde no hay relación directa entre la causa y la consecuencia y solo podemos saber cómo nos fue en retrospectiva.

El verdadero costo de la multitarea

Pero esto es lo que las organizaciones apenas alcanzar a ver, al menos, quienes están cambiando a enfoques ágiles para trabajar.

Sin embargo, el costo más grave, el verdadero costo de no tener foco en lo que se hace, es la salud de las personas. Y de eso casi nunca hay recuperación.

Investigaciones [1] muestran que “la multitarea te hace estúpido y lento, al tiempo que aumenta el estrés y acelera el envejecimiento”.

[*] Darren Rowley and Manfred Lange. “Forming to Performing: The Evolution of an Agile Team.” In Proceedings of Agile 2007, Washington, D.C., 2007, pp. 408-414.

Una investigación realizada en la Universidad de Stanford descubrió que la multitarea es menos productiva que hacer una sola cosa a la vez. Los investigadores también encontraron que las personas que son bombardeadas regularmente con varios flujos de información electrónica no pueden prestar atención, recordar información o cambiar de un trabajo a otro tan bien como aquellos que completan una tarea a la vez. [2]

Pero lo más crítico que mostró esta investigación es que, además de ralentizarte, la multitarea reduce tu coeficiente intelectual. Un estudio de la Universidad de Londres descubrió que los participantes que realizaban varias tareas a la vez durante tareas cognitivas experimentaron disminuciones en la puntuación de coeficiente intelectual similares a las que esperarían si hubieran fumado marihuana o se hubieran quedado despiertos toda la noche. Las caídas del coeficiente intelectual de 15 puntos para los hombres multitarea redujeron sus puntajes al rango promedio de un niño de 8 años. [2]

Incluso se presenta daño cerebral si haces multitarea. Un estudio de la Universidad de Sussex en el Reino Unido encontró que quienes realizan muchas tareas a la vez tenían menos densidad cerebral en la corteza cingulada anterior, una región responsable de la empatía, así como del control cognitivo y emocional.

Y hay más. La neurociencia es clara: estamos programados para ser monotarea. Un estudio encontró que solo el 2.5 % de las personas pueden realizar múltiples tareas de manera efectiva. Y cuando el resto de nosotros intentamos hacer dos actividades complejas simultáneamente, es simplemente una ilusión. [3]

Conclusión

Muchas veces te dicen que eres bueno y que por eso te van a dar más responsabilidad. Otras veces tú mismo lo asumes porque crees que es lo mejor. Pero no. Incluso hacer multitarea con cosas “sencillas” como hacer algo en el trabajo y estar mirando el celular y además hablando con el compañero de al lado en la oficina, puede ser muy dañino para tu salud, en ocasiones, de forma irreversible.

Así es que la próxima vez que estés ante la disyuntiva de estar en dos o más iniciativas a la vez, piénsalo. Y a quienes tienen la responsabilidad de formar y liderar equipos, también tengan en cuenta esta reflexión. El verdadero costo de la multitarea no es la pérdida de productividad, a veces invisible; es una baja substancial en la salud mental y física de las personas multifoco, una disminución que en muchas ocasiones es irrecuperable.

Referencias

[1] Darren Rowley and Manfred Lange. “Forming to Performing: The Evolution of an Agile Team.” In Proceedings of Agile 2007, Washington, D.C., 2007, pp. 408-414.

[2] Multitasking Damages Your Brain And Career, New Studies Suggest.

https://www.forbes.com/sites/travisbradberry/2014/10/08/multitasking-damages-your-brain-and-career-new-studies-suggest/?sh=6cbca3956ee6

[3] Why Multitasking Is Bad for You.

https://time.com/4737286/multitasking-mental-health-stress-texting-depression/

 

Ámbito o contexto de las historias de usuario

Haz clic en la imagen para ampliar y descargar en alta definición

Sigo viendo muchas historias de usuario que más bien parecen historias de ficción y hasta de ciencia ficción: el “usuario” de “historia de usuario” no aparece por ninguna parte.

Ahora vengo con esta imagen, a ver si ayuda. ¿Cómo la ven? ¿Qué les dice? Por favor, déjenmelo saber en el foro.

Para saber más sobre el Contexto de las historias de usuario, o de la cuarta C de las historias de usuario, visita:

http://www.gazafatonarioit.com/2019/06/las-historias-de-usuario-se-cuentan-con.html

También, el User Story Conversation Canvas:

http://www.gazafatonarioit.com/2017/05/the-user-story-conversation-canvas.html

[Nuevo Libro] Scrum: Epítome de experiencias

 

Prólogo

Con suerte y gracias a tu tenacidad y esmero, ya eres parte de un equipo de producto sólido y dedicado exitoso. Y has ganado cierta experiencia en el camino. Con suerte también estás usando Scrum y otras prácticas agiles que potencian tu trabajo y el de tu equipo. Si es así, este libro es para ti. Pero si no estás ahí, o si estás en algún lugar intermedio entre aquel gran objetivo y ese punto inicial, este libro también es para ti.

Lo que vas a encontrar aquí es un cúmulo de experiencias que hemos aunado a lo largo de más de una década de trabajo con agilidad y que hemos estado escribiendo desde entonces. Al principio, contamos las experiencias como fueron dándose, de una manera natural y hasta espontánea.

Más adelante, aunque siguen siendo nuestras experiencias, resultado de innumerables catas, experimentos, historias y conversaciones, se encuentran una serie de recomendaciones producto de nuestro propio aprendizaje y del aprendizaje de una gran cantidad de personas, equipos y empresas que hemos acompañado a lo largo de más de una década con Scrum y otras prácticas ágiles como historias de usuario, Kanban, Nexus y Scrum@Scale.

El libro tiene cuatro grandes secciones:

Los prolegómenos,

Scrum esencial,

Táctica y estrategia, y

Patrones Scrum y otros energizantes Scrum

Los prolegómenos son una plétora de conceptos y pensamientos base para iniciar conversaciones sobre Scrum. Son conversaciones que luego extendemos en Scrum esencial, donde abordamos los elementos subyacentes del marco de trabajo. A partir de allí, en táctica y estrategia, intentamos poner de manifiesto cómo hemos superado muchos de los escenarios que hemos enfrentado en nuestro propio trabajo, sin que estas se conviertan en la única forma de hacer las cosas.

Hacia el final del libro, en Patrones Scrum y otros energizantes Scrum, detallamos nuestras experiencias más avezadas, muchas de las cuales nos han permitido elevar no solo la productividad de los equipos que acompañamos diariamente, sino también la felicidad de las personas que los conforman. Es precisamente ese “cómo mejorar tu práctica ágil para obtener resultados asombrosos” de la portada.

Si apenas estás iniciando con Scrum o llevas poco tiempo probando el marco de trabajo, empieza con las dos primeras secciones. Si eres un prácticamente Scrum experimentado, seguramente encontrarás en la tercera sección, esas tácticas y estrategias que quizás te ayuden a llevar a tu equipo al siguiente nivel de mejora.

Este libro no reemplaza la guía oficial de Scrum de Sutherland y Schwaber. La lectura de esta debe ser obligatoria y frecuente, porque a medida que experimentamos y aprendemos más, entendemos mejor los lineamientos expresados en ella. El libro intenta más bien dar una serie de respuestas que no se encuentran en la guía debido a su propia naturaleza: es liviana, incompleta y solo presenta algunas pocas reglas del juego.

Mucho de este material ya estaba escrito, sino todo. Hemos revisado cuidadosamente cada capítulo y cada tema de estos, los hemos actualizado, no solo acorde a los nuevos lineamientos de la guía de Scrum, sino de acuerdo con nuestra experiencia. Incluso hemos reescrito algunos de ellos casi en su totalidad.

Parte de este contenido lo escribimos a cuatro manos, por eso nos expresamos como “nosotros”, pero, en general, nos expresamos en primera persona del singular, aun así, todo hace parte de un trabajo colaborativo a lo largo de todos estos años que nos ha permitido comprobar la muy conocida máxima de Aristóteles de “el todo es mayor que la suma de las partes”.

Bien sabemos que la práctica hace la perfección. Nuestro mayor deseo es que este libro empieza a acompañar tu práctica hacia ser mejor un paso a la vez. Disfrútalo.

Jorge Abad y Lucho Salazar

Puedes encontrar el libro en formato Kindle (próximamente en formato impreso) en Amazon:

https://www.amazon.com/dp/B0BB7PW1QL

 

El otro 3-5-3 de Scrum

 Quizás todos conocemos la simbología del 3-5-3 en Scrum:

·       3 Responsabilidades

·       5 Eventos

·       3 Artefactos

No voy a hablar mucho de esto porque a estas alturas hay suficiente ilustración. Sin embargo, si la expresión es nueva para ti, te dejo este infográfico y una referencia en donde puedes encontrar más detalle:

Fuente: https://www.scruminc.com/the-3-5-3-of-scrum/

La traducción y adaptación libre es mía.

Sobre cada uno de estos elementos básicos de Scrum he escrito lo suficiente en mi Gazafatonario como para publicar un libro. Jorge Abad también ha escrito otro tanto que puedes encontrar en sus Lecciones Aprendidas.

De una conversación con nuestro amigo Juan Andrés Ochoa, esta vez llamó mi atención que en Scrum tenemos otro 3-5-3 no menos importante que el anterior, porque se trata precisamente de lo que representa el espíritu ágil de Scrum. Se trata de los 3 pilares, los 5 valores y los 3 compromisos, estos últimos, adicionados en la última edición de la guía oficial, pero que ya estaban presentes en el ámbito del marco de trabajo.

Sobre los tres pilares

La Casa Scrum

Bien sabemos que lo que he dado en llamar “La Casa Scrum” se erige sobre tres pilares fundamentales, que no son más que los pilares de todo proceso empírico: transparencia, inspección y adaptación. Todo proceso empírico requiere de estos tres pilares para que sus practicantes obtengan el mayor beneficio posible de su uso. El empirismo no es más que trabajar basados en hechos o datos, evidencia y experiencia. Un proceso empírico hace que tengamos una gran dependencia del ensayo y el error y, a través de estos, obtenemos aprendizaje validado. De hecho, cuando se practican vehementemente, estos pilares se convierten en elementos clave de la cultura organizacional.

Además de lo que dice la guía de Scrum, he ayudado a muchos equipos y empresas a adoptar estos pilares de muchas formas. Promoviendo que la comunicación entre las personas sea abierta y diáfana, que siempre se aseguren de que los receptores de la información la entiendan y que todos entiendan lo mismo. En este punto juega un papel muy importante La Definición de Terminado, a lo que me referiré más adelante. La transparencia es una mezcla de honestidad y franqueza. Entre otras técnicas, usamos comunicación no violenta y radiadores de información para maximizar la transparencia dentro del equipo y con su entorno. Y, puesto que no todo el mundo está igualmente motivado y tiene el mismo nivel de conocimiento y experiencia, nos aseguramos de que haya una comprensión promedio sobre todos los objetivos a alcanzar, las tareas a realizar y el valor a entregar.

 Con la transparencia sobre el tapete es más simple reflexionar. La inspección se logra analizando precisamente esos datos y hechos y esas evidencias que han surgido de nuestros acciones y experimentos previos. De lo que dicen nuestros propios compañeros de equipo, los interesados, los usuarios o consumidores, y de la forma cómo estos precisamente están consumiendo nuestros productos o servicios. Hacemos análisis de causa raíz usando técnica como los 5 Por qué para asegurarnos de que a continuación encontremos el mejor camino a seguir. Para maximizar la inspección, valoramos inmensamente la perspectiva de cada persona. Como prerrequisito de esto, continuamente promuevo en los equipos que acompaño que se conozcan mejor entre sus integrantes, a veces con preguntas poderosas y profundas, otras veces con cuestiones más divertidas y cándidas, pero que permiten exhibir el verdadero talante de las personas.

Con esta información y con estas causas raíz, nos adaptamos para mejorar. La adaptación constante es esencial. Es lo que nos permite mantener el foco en las necesidades reales del cliente final, en lo que significa valor para la organización en cada momento del tiempo, siempre en la justa medida con los objetivos estratégicos y de negocio de la empresa. Adaptación en mejora implacable. Un paso a la vez. Es lo que nos va a permitir sobrevivir ante la alta incertidumbre, atributo inherente al trabajo que hacen nuestras organizaciones hoy por hoy. Si en el proceso de hacer algo, no mejoramos, nuestro fin llegará muy pronto.

Los beneficios de levantarnos día a día sobre estos tres pilares son a todas luces evidentes, pero hablaré de ellos en otra oportunidad.

Sobre los cinco valores

Valores Scrum. Fuente: Scrum.org

Cada equipo tiene su propio distintivo y temperamento. Así como existe una “cultura organizacional”, en la actualidad no es posible hablar de una “única cultura empresarial”. Cada equipo y cada contexto es diferente, incluso en cada momento del tiempo. Dada esa complejidad, los valores entran a jugar un soporte vital en la forma cómo se comportan, se comprometen y entregan resultados las personas de un equipo y de una organización.

Scrum nos propone empezar con 5 valores esenciales: coraje, foco, compromiso, respeto y franqueza. Y quiero aprovechar justo este momento para señalar que, por el contexto y su descripción, la traducción del valor Openness siempre debió ser Franqueza y no Apertura como estaba antes de la edición de 2020.

Pensemos en estos cinco valores de Scrum como en un sistema de valores, uno que diferencia sentimientos, pensamientos, corrientes ideológicas y comportamientos humanos que consideramos correctos para el equipo Scrum y para la organización. Todas las acciones del equipo giran en torno a estos valores y es con ellos con los que creamos armonía interna y con el mundo exterior al equipo. Además de definirlos, en este caso de adoptarlos, los valores se demuestran, es decir, ayudamos a que los demás los entiendan; los valores se demandan, o sea, cada persona es responsable de que los demás lo cumplan y exigen su cumplimiento; y los valores se difunden a lo largo y ancho del ecosistema empresarial. Es algo que se conoce como las 4 D de la cultura, promovido por Fred Kofman en su modelo de coaching consciente.

Sobre los tres compromisos

Esta es la más reciente “adición” a la guía de Scrum. Aunque, como dije antes, siempre estuvieron en el ámbito del marco de trabajo. Cada uno de estos compromisos está vinculado a un artefacto Scrum:

·       Para el Product Backlog, es el Objetivo de Producto.

·       Para el Sprint Backlog, es el Objetivo del Sprint. Y

·       Para el Increment, es la Definición de Terminado.

Para conocer exactamente qué significa cada compromiso, por favor, lee la guía de Scrum. Estos compromisos fomentan la autonomía, encontrando el balance justo con la alineación. Esta última viene dada precisamente por los tres compromisos. Con el objetivo del producto, tenemos alineación en el largo plazo. Es lo que el equipo quiere lograr una vez el producto alcance un estado de uso masivo, ya sea porque contiene muchas características implementadas o porque lo está usando un gran número de consumidores.

Con el objetivo del sprint logramos alineación en el corto plazo, a medida que el producto nace y crece. A medida que los primeros clientes empiezan a retroalimentar al equipo y aprenden más con el uso preliminar del producto en construcción. También ayuda a que el equipo mantenga el foco en el trabajo de cada sprint y no se distraiga con lo que más tarde podría considerarse desperdicio. Se trata de elaborar el producto correcto desde el principio, pero tenemos que estar preparados para lo inesperado, en este caso, para que algunos usuarios rechacen parte de o todo el producto construido hasta cierta fecha.

La Definición de Terminado, por su parte, fomenta la transparencia. Es esa lista de condiciones, a manera de acuerdos, cuyo cumplimiento nos asegura que el producto cumple con lo que necesitan los clientes. La Definición de Terminado es un instrumento que ayuda al equipo a ahorrar mucho tiempo, sobre todo en el largo plazo, porque disminuye ostensiblemente sesiones de revisión redundantes. Si el producto cumple con la Definición de Terminado, está preparado para ser presentado incluso ante tiburones tipo Shark Tank y en horario triple A. Finalmente, la Definición de Terminado da testimonio de consistencia y de la calidad del producto.

Conclusiones

He visto fallar muchas adopciones de Scrum. Mucho de ello se debe a que queremos usarlo como un mero contenedor de prácticas de todo tipo, olvidando desde los primeros instantes su espíritu ágil.

Así que ya sabes, tienes dos alineaciones 3-5-3 para jugar Scrum. Ninguna es más importante que la otra. Tienes que jugar con ambas si quieres tener éxito. Debes jugar con ambas si no quieres despertarte un día y darte cuenta de que el camino que una vez tomaste no era el correcto.

Y déjame saber en el foro qué haces para vivir el espíritu de Scrum.