Eleva tu juego de Scrum

 

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O de cómo desbloquear el éxito con esta nueva lista de verificación ágil integral

Presentación

¡Scrum está cumpliendo 30 años! Fue creado por Jeff Sutherland en 1993.

El primer paper de Scrum lo escribió Ken Schwaber en 1995. SCRUM Development Process. Y la primera guía la coescribieron y publicaron Sutherland y Schwaber en 2010.

El mundo ha cambiado desde entonces. Y en el último lustro, sobrevivimos a una pandemia y la Inteligencia Artificial se tomó como por asalto y en un santiamén el estrado de la mente humana. Pronto escribiré o hablaré sobre todo esto.

Por ahora, para celebrar estas tres décadas en que hemos asistido a un cambio substancial en la forma cómo hacemos las cosas, no solo en el trabajo, sino en nuestra vida personal, traigo a la fiesta de cumpleaños de Scrum esta Nueva Lista de Verificación Nueva de Scrum. ¡Es un juego de palabras! Algunos dirán, incluso con desgano: “¡¿Todavía una nueva lista de chequeo de Scrum más?!”

Las listas actuales son antiquísimas a estas alturas del tiempo. Desde la primera guía publicada en 2010 hasta la más reciente, divulgada en noviembre de 2020, Scrum ha pasado por algunos cambios, algunos más profundos que otros, pero cambios, al fin y al cabo. La esencia de Scrum se ha mantenido, incluso en todos estos 30 años, pero algunas reglas y pautas se han modificado para que el uso de Scrum sea más inclusivo y menos prescriptivo.

Esta nueva lista recoge esos cambios e intenta estar al día con la última versión de la guía. Además, incluye algunas dimensiones y capacidades que no se encuentran comúnmente en las listas de chequeo actuales, como la Alineación Organizacional, el Pensamiento Ágil, las Prácticas relacionadas o asociadas a Scrum y, principalmente, las Personas que usan Scrum o que se encuentran en el entorno de los equipos Scrum.

Entra la Nueva Lista de Chequeo de Scrum

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Así que, si estás buscando evaluar o revisar y mejorar la adopción de Scrum y las prácticas ágiles por parte de tu equipo Scrum, he creado esta lista de verificación de Scrum integral diseñada para fomentar las conversaciones de equipo y proporcionar información de expertos sobre el estado de adopción de Scrum dentro de tu equipo y organización.

Esta lista NO está destinada a evaluar el desempeño personal o a asignar culpas cuando las cosas van mal. No es una herramienta para la "Policía Scrum" o la Central de Inteligencia Ágil (CIA). En cambio, esta Scrum Checklist es un instrumento colaborativo para ayudar a los equipos a revisar su adopción actual de Scrum y la interiorización de los principios ágiles, y trazar un camino a seguir.

Usa la lista de verificación de Scrum

La Nueva Lista de Chequeo de Scrum se divide en seis dimensiones, cada una con múltiples capacidades, que cubren varios aspectos de las prácticas de Scrum y Ágil. Estas dimensiones incluyen Personas, Eventos y Artefactos + Compromisos, Producto, Prácticas Ágiles, Pensamiento Ágil y Lean, y Apoyo y Alineación Organizacional. Cada capacidad va acompañada de un conjunto de preguntas diseñadas para fomentar la reflexión del equipo y la observación experta.

Para aprovechar al máximo esta Scrum Checklist, recomiendo usarla de las siguientes maneras:

1. Conversaciones de equipo: programa una sesión dedicada en la que todo el Scrum Team pueda discutir las preguntas de la lista de verificación. Fomenta el diálogo abierto y honesto en un entorno psicológicamente seguro, donde los miembros del equipo se sientan cómodos compartiendo sus pensamientos y experiencias.
2. Observación de expertos: invita a una persona experta, Scrum Máster, Líder Ágil, Agile Coach o Trusted Advisor, para observar en el gemba el trabajo diario y las interacciones de tu equipo. Este experto puede proporcionar información valiosa, identificar áreas de mejora y sugerir elementos de acción basados en las dimensiones y capacidades de la lista de verificación de Scrum.
3. Mejora continua: revisa la lista de verificación de Scrum regularmente para realizar un seguimiento del progreso y ajustar según sea necesario. Recuerda que el objetivo es mejorar continuamente tus prácticas de Scrum y tu mentalidad ágil y las de tu equipo y entorno organizacional, no lograr una puntuación perfecta en la lista de verificación.

Casi siempre es aquí donde digo y sanciono que es imposible enmarcar tu adopción o implementación de Scrum o de la cultura ágil en un número. Simplemente no lo puedes hacer.

Fomenta un enfoque colaborativo

Es fundamental recalcar que esta Scrum Checklist pretende ser un instrumento colaborativo para todo el equipo. Al fomentar una cultura de comunicación abierta y apoyo mutuo, tu equipo puede usar la lista de verificación como base para el crecimiento y la mejora continuos.

Mientras tu equipo trabaja en la lista de verificación, recuerda centrarte en los aspectos positivos de tus prácticas actuales, así como en las áreas que necesitan mejorar. Celebra los éxitos de tu equipo y utiliza los reveses como oportunidades de aprendizaje, en lugar de fuentes de culpa o crítica.

Llamado a la acción

Esta lista de verificación de Scrum es una herramienta poderosa para los equipos de Scrum que buscan evaluar y mejorar su adopción de Scrum, interiorizar y practicar los principios ágiles y refinar continuamente sus prácticas. Abordar la lista de verificación con una mentalidad colaborativa y aprovecha los conocimientos de los expertos. Así, tu equipo puede lograr un progreso significativo en su viaje Ágil.

En los próximos días publicaré algunas de las formas como he venido experimentando la lista con equipos, por ejemplo, en retrospectivas o simplemente en juegos conversacionales, reuniones semiformales y hasta casuales sobre cómo mejorar con Scrum. Pero no quiero sesgarte.

¡Comienza a usar la Scrum Checklist hoy y transforma la manera en que tu equipo aborda las prácticas de Scrum y Ágiles! Y no dejes de contarnos en el foro (sección de comentarios) sobre tus experiencias al usarla.

Puedes descargar la lista aquí 👇

[Learning Lab] El poder de las historias de usuario: cómo crear productos que agreguen valor

Esta es la presentación “El poder de las historias de usuario: cómo crear productos que agreguen valor” que hice para el Learning Lab con Certiprof el 19 de abril de 2023.

Algunos aspectos de la presentación:

Las historias de usuario son una herramienta poderosa en el desarrollo ágil de productos porque ayudan a los equipos a centrarse en las necesidades y los deseos de los usuarios finales. Al crear historias de usuario, los equipos pueden identificar cómo su producto agregará valor a la vida de los clientes y asegurarse de que están construyendo algo útil y relevante.

El poder de las historias de usuario radica, entre otros, en los siguientes aspectos:

1. Centrarse en el cliente: las historias de usuario ponen al cliente en el centro del proceso de desarrollo del producto, asegurando que sus necesidades y preferencias impulsen las características y mejoras del producto.

2. Simplicidad: las historias de usuario son concisas y directas, lo que ayuda a los equipos a comunicarse de manera efectiva sobre los requisitos y objetivos del producto.

3. Colaboración: las historias de usuario fomentan la colaboración entre los miembros del equipo, fomentando una comprensión compartida del propósito y la visión del producto.

4. Adaptabilidad: las historias de los usuarios se pueden ordenar fácilmente, lo que permite a los equipos responder a las condiciones cambiantes del mercado o a los comentarios de los clientes.

Ahora bien, para crear productos que agreguen valor en todas las industrias, considera los siguientes pasos:

1. Identifica a tus usuarios objetivo: ¿Quiénes son las personas que se beneficiarán más de tu producto? Entiende sus necesidades y deseos.

2. Crea historias de usuario: haz narraciones concisas y centradas en el cliente que describan cómo tu producto abordará las necesidades y los deseos de los usuarios objetivo.

3. Ordena las historias de usuario: clasifica las historias de usuario en función de su impacto potencial, viabilidad y alineación con los objetivos estratégicos de tu empresa.

4. Itera y valida: prueba continuamente tu producto con usuarios reales para recopilar retroalimentación y refinar tus historias de usuario. Adapta su plan de desarrollo del producto según sea necesario para asegurarte de que estás entregando valor.

5. Considera los beneficios sociales y ambientales: Esfuérzate por crear productos que no solo generen ganancias financieras, sino que también contribuyan positivamente a la sociedad y el medio ambiente. Esto puede incluir la reducción de residuos, el apoyo a las comunidades locales o la promoción de la sostenibilidad.

Puedes descargar la presentación aquí:

Guía brevísima para tu primera vez como Scrum Máster

 

Imagen de Augusto Ordóñez en Pixabay

En términos bursátiles, ser Scrum Máster está al alza. Es una realidad. Si tuviste suerte, quizás hiciste un curso de 15 o 16 horas, con certificación incluida y crees que todo va a ir bien desde entonces.

Fui Scrum Máster. Todavía lo soy cuando la oportunidad me lo permite, es un privilegio y un honor que me inviten a formar parte de un equipo con esa responsabilidad. Además, he acompañado a muchas personas a ser Scrum Máster por primera vez. Y también acompaño a muchos otros a mejorar su desempeño como tal.

En esta abundante travesía he visto cualquier suerte de situaciones cuando se trata de estrenarse en una responsabilidad tan compleja, aunque apasionante. Y, si bien en nuestro libro Scrum: epítome de experiencias hay toda una sección sobre Lo fundamental en el marco de trabajo, algo así como un Scrum orgánico para iniciantes, voy a enumerar aquí algunos moldes o patrones que, adoptados y bien practicados, lanzarán tu carrera de líder ágil por el camino correcto de una vez por todas.

Estas son, entonces, 17 ideas clave para tener en cuenta en tu primer trabajo como Scrum Máster:

1.    Establecer una buena relación de trabajo con los miembros del equipo y las partes interesadas.

2.    Entender la cultura y los objetivos de la organización.

3.    Desarrollar una comprensión del producto y de las necesidades del cliente.

4.    Conocer las funciones y responsabilidades de cada miembro del equipo y asegurarse de que se cumplan, acompañándolos en el proceso.

5.    Facilitar la comunicación efectiva entre el equipo y los interesados.

6.    Asegurarse de que el equipo siga Scrum y las prácticas ágiles.

7.    Supervisar el progreso del equipo e identificar áreas de mejora.

8.    Proporcionar orientación y entrenamiento a los miembros del equipo.

9.    Facilitar las retrospectivas y proporcionar retroalimentación al equipo.

10. Identificar y abordar riesgos e impedimentos.

11. Ayudar al equipo a crear historias de usuario con criterios de aceptación bien definidos.

12. Ayudar al equipo a priorizar las historias de usuario para maximizar la entrega de valor.

13. Desarrollar una comprensión de las herramientas y técnicas ágiles.

14. Monitorear y medir el desempeño del equipo.

15. Hacer seguimiento del progreso de la iniciativa y gestión del entorno.

16. Ayudar al equipo a abordar la retroalimentación de los clientes.

17. Facilitar la colaboración efectiva entre el Product Owner y el resto del equipo.

Y uno más.

Si es tu primera vez como Scrum Máster, no intentes cambiar el mundo de la noche a la mañana. Una de las claves para alcanzar el éxito en esta responsabilidad, según mi propia experiencia, es observar con atención, escuchar con empatía y trabajar junto al equipo para lograr triunfos pequeños pero vibrantes.

Enfócate en construir relaciones de confianza y respeto con tu equipo y con la organización, y el cambio vendrá de manera natural. Cada ganancia discreta es una oportunidad para inspirar al equipo y acercarte más al objetivo final. Con paciencia y perseverancia, tu liderazgo Scrum será una fuente de inspiración para todos.

Atrévete. ¡Sigue estos consejos y tu primera vez será inolvidable!

Reflexiones non-sanctas sobre la Business Agility

Lean Business Agility Model

Sapere aude.

Atrévete a pensar por ti. Atrévete a ser sabio.

Son momentos difíciles. Son tiempos de reflexión. Mientras escribo estas líneas, el mundo católico celebra la Semana Mayor. Dentro de todo este backlog de reflexiones, unas más insulsas, por insustanciales, que otras, me detengo a pensar por instantes en todo este hype sobre la así llamada Business Agility.

Hace algunos meses mi amigo Jorge Abad publicó su libro Nuevas Aguas, Nuevos Navíos, Nuevos Navegantes: Business Agility con notas sobre Transformación Digital, para el que tuve el inmenso privilegio de escribir el prólogo y uno de los capítulos. En el libro, Jorge nos enumera varias definiciones de Business Agility que tienen puntos coincidentes. Me gusta esta, de mi también amigo Agustín Villena:

“Business Agility es la capacidad que permite a las organizaciones prosperar humanamente en el dinámico e incierto mundo actual”. – Agustín Villena.

Hemos asistido al surgimiento de un movimiento enérgico: Business Agility se ha convertido en una palabra de moda en el mundo de los negocios, y por una buena razón. La capacidad de adaptarse rápidamente al cambio, innovar y responder a las necesidades de los clientes es fundamental para el éxito empresarial en el mundo acelerado de hoy. Sin embargo, a pesar de la creciente popularidad de la Business Agility, todavía hay muchos lugares comunes y conceptos erróneos en torno a este concepto.

Por todas estas razones y otras que no mencionaré, he estado reflexionando a esta hora sobre ello. Así es que aquí les dejo estos lugares comunes, estos estereotipos sobre la Business Agility, a manera de letanías.

Reflexión # 1: la Business Agility tiene que ver con los métodos ágiles.

Uno de los conceptos erróneos más comunes de Business Agility es que se centra únicamente en métodos ágiles. Si bien estos son un componente importante de Business Agility, no son el único factor. Business Agility se trata de crear una cultura de flexibilidad, adaptabilidad y mejora continua. Se trata de crear un entorno en el que las personas estén empoderadas para tomar decisiones en una organización, experimentar con ideas innovadoras y responder al cambio de manera rápida y eficiente.

Reflexión # 2: Business Agility solo es relevante para el desarrollo de software.

Otro concepto erróneo común es que Business Agility solo es importante para el desarrollo de software. Si bien las prácticas ágiles se crearon inicialmente para el desarrollo de software, Business Agility es aplicable a todas las industrias y sectores. Cualquier organización puede beneficiarse de la Business Agility, ya sea una empresa de fabricación, una organización basada en servicios o una agencia del gobierno.

Reflexión # 3: Business Agility significa caos.

Mucha gente cree que Business Agility significa caos y falta de estructura. Esto no podría estar más alejado de la realidad. Business Agility se trata de crear un entorno que permita la flexibilidad y la adaptabilidad sin dejar de mantener la estructura y el enfoque. Un componente clave de Business Agility es establecer objetivos claros y luego capacitar y acompañar a las personas para que encuentren la mejor manera de alcanzarlos.

Reflexión # 4: Business Agility es una solución rápida.

Algunas organizaciones ven Business Agility como una solución rápida a sus problemas. Creen que, al adoptar prácticas ágiles, de repente se volverán más adaptables y sensibles al cambio. Sin embargo, Business Agility es un viaje, no un destino. Requiere un compromiso a largo plazo con la mejora continua y la voluntad de aceptar el cambio.

Reflexión # 5: la Business Agility tiene que ver con la velocidad.

Si bien la velocidad es un componente importante de Business Agility, no es el único factor. Business Agility se trata de crear un entorno en el que las organizaciones puedan responder a los cambios de manera rápida y eficiente, manteniendo la calidad y la satisfacción del cliente. No se trata solo de hacer las cosas rápido, sino también de hacer las cosas bien.

Reflexión # 6: la Business Agility solo es significativa para las empresas emergentes

Otra percepción errónea común es que Business Agility solo es relevante para nuevas empresas y pequeñas empresas. Sin embargo, las organizaciones más grandes también pueden beneficiarse de Business Agility. De hecho, muchas organizaciones grandes están adoptando métodos y principios ágiles para responder mejor a los cambios y competir mejor en el entorno empresarial acelerado de hoy.

Reflexión # 7: Business Agility solo beneficia a los departamentos de TI.

Finalmente, algunas personas creen que Business Agility solo es importante para las áreas de TI. Una vez más, nada más alejado de la verdad. Business Agility consiste en crear una cultura de flexibilidad y adaptabilidad en toda la organización. Implica romper los silos y promover la colaboración entre áreas y equipos para crear una organización más receptiva y centrada en el cliente.

Algunas otras reflexiones non-sanctas que me agobian por estos días incluyen:

Business Agility es todo un bombo publicitario, una moda.

Business Agility es solo para desarrollo de productos.

Business Agility es simplemente un Scrum aplicado a escala.

Business Agility es acerca de aumentar la productividad.

Business Agility se aplica de la misma manera en toda la organización. Sobre esto escribí en Lo que no les enseñan a los CEO sobre agilidad.

Business Agility es una mejor práctica. No. Business Agility es un experimento.

Cual de todos ellos más incierto y desviado de la realidad que nos cobija. Aeternus et umquam.

Valle del Aburrá, miércoles (santo) 5 de abril de 2023.

 

[Nuevo Libro] Cultura Ágil: ese oscuro objeto del deseo

 

Prefacio

La cultura ágil es algo que muchas organizaciones quieren pero que les resulta difícil de alcanzar o definir. De allí la metáfora que expresé en el título del libro. He notado que, con frecuencia, las personas ven la cultura ágil como un concepto vago o elusivo que requiere cambios radicales en la estructura, los procesos y la tecnología de sus organizaciones. Pero la cultura ágil es mucho más que eso. Es una mentalidad y una forma de ser que puede transformar la manera en que las empresas operan y brindan valor a sus clientes e interesados.

Hace diez años escribí un artículo para la Scrum Alliance con el nombre del libro. De hecho, es el primer apartado de este. Recuerdo que me inspiré en una película francesa del director español Luis Buñuel, llamada precisamente “Ese oscuro objeto del deseo” de la que escuché hablar a mi padre, cinéfilo empedernido, por allá en 1977 y que yo vi una década después. La película cuenta la historia de un hombre que se obsesiona con una mujer que cambia constantemente su identidad y actitud hacia él. Elegí el título porque creo que capta la naturaleza paradójica de la cultura ágil: es a la vez simple y compleja; es a la vez sólida y dinámica; es a la vez deseable y oscura.

Han pasado muchas cosas en estos diez años desde la aparición del artículo. He recorrido el camino que representa la agilidad y he estado preparando y escribiendo el libro desde entonces en mi blog y en otros sitios. En medio de ello aprendí, como muchos de mis colegas, que no se trata solo de “hacer ágil” sino de “ser ágil”. También asimilé que, en el entorno enérgico e incierto de hoy, la cultura ágil puede ayudar a las organizaciones a responder de una manera más efectiva y quizás más rápida a las crisis, lograr una mayor satisfacción y felicidad de sus clientes y superar a sus competidores.

También en ese caminar ágil, llegué a la conclusión de que no cambiamos la cultura, en cambio, enviamos impulsos al entorno organizacional que, bien conducidos y con tiempo, cambian la cultura. Junto a esa conclusión he condensado los principales atributos de la cultura ágil en una declaración sucinta de tres leyes simples pero poderosas que son parte de mi mantra cultural y sobre las que soporto mi esquema de liderazgo. Estas son, pues, las tres leyes de la cultura ágil:

1.    La ley del cambio: la cultura es la forma como cambiamos las cosas por aquí.

2.    La ley del lenguaje: la cultura necesita un lenguaje que fomente la mejora y la forma de mejorar.

3.    La ley del liderazgo cultural: se requieren líderes para mejorar que dominen el lenguaje de la mejora y de la cultura organizacional.

Estas leyes te ayudarán a entender qué significa ser ágil en la práctica, cómo cimentas una cultura ágil en tu empresa o entorno, y cuáles son los beneficios y desafíos de hacerlo, entre otras cuestiones. Para ello compartiré mi viaje personal de descubrimiento y adopción de la cultura ágil. Contaré historias que presencié o de las que incluso he participado, porque, además, contando historias es como las culturas sobreviven y se vuelven más fuertes, y es una de las formas de inspirar el cambio organizacional.

Los modelos de cambio son artificiosos. Te dan la sensación de que, si los sigues, puedes lograr tus objetivos cuando de transformación cultural y organizacional se trata. Así que el mayor desafío que me he propuesto con el libro es que, apartado tras apartado, capítulo a capítulo, encuentres los fundamentos que te ayuden a entender y buscar la cultura ágil en tu propio contexto. Esta no es más una moda pasajera. Es una forma extensamente probada de trabajar que puede favorecerte y ayudar a tu organización a lograr mejores resultados y a sobrevivir en ambientes con alta incertidumbre y ambigüedad.

A lo largo de todo el libro te daré pistas de cómo promover el cambio organizacional y cómo llegar a la cultura que quisieras tener en tu empresa y en tu entorno. Si apenas vas a iniciar o si ya has trasegado durante algún tiempo, mi gran deseo es que aquí puedas encontrar algunas respuestas que hagan tu viaje ágil tan apasionante y visceral como el mío.

Medellín, Colombia. 20 de marzo de 2023.

Importante:

Puedes encontrar el libro en:

https://www.amazon.com/Cultura-%C3%81gil-oscuro-objeto-Spanish-ebook/dp/B0BZ5CZF8P/

Diecisiete hábitos que deberías adoptar si quieres llegar a ser un Scrum Máster extraordinario

 

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Como Scrum Máster, el camino hacia ser un verdadero líder para servir a tu equipo y a la organización puede llevar un tiempo considerable. No te recomiendo tomar “atajos” que puedan echar al traste tu carrera profesional.

Lo que sí recomiendo ampliamente es que incorpores, practiques y promuevas estos hábitos que expongo a continuación. No son los únicos que te pueden servir, pero adoptarlos y adquirir experiencia en ellos pueden hacer más liviano el camino hacia la excelencia e incluso pueden acortarlo.

Como siempre, da un paso a la vez y apóyate en tus pares.

1.    Asiste a capacitaciones para mantenerte actualizado sobre las últimas prácticas y principios ágiles.

2.    Autoestudia y entrena a los miembros de tu equipo en Ágil y Scrum; y también, promueve el autoestudio entre ellos sobre estos y otros temas relacionados.

3.    Escucha a los miembros de tu equipo y entiende sus necesidades.

4.    Observa la dinámica del equipo e identifica áreas de mejora.

5.    Facilita el desarrollo de una cultura de equipo saludable.

6.    Fomenta la colaboración, la comunicación y la confianza.

7.    Facilita las retrospectivas del equipo y ayuda a sus integrantes a identificar y abordar problemas.

8.    Ayuda al equipo a concentrarse en lo más importante. Foco.

9.    Ayuda a los equipos a identificar y eliminar los impedimentos para el progreso.

10. Aboga por los valores y principios ágiles.

11. Monitorea el desempeño del equipo e informa sobre el progreso.

12. Apoya a los equipos en la autoorganización y autogestión.

13. Ayuda a los equipos a identificar y gestionar los riesgos.

14. Sé mentor y coach de los miembros del equipo.

15. Establece y mantén relaciones con las partes interesadas.

16. Fomenta la experimentación y la innovación.

17. Lidera con el ejemplo y muestra compromiso con los valores ágiles.

Y uno más…

Un gran hábito que puedes adoptar para mejorar el nivel de tu carrera como Scrum Máster es buscar e incorporar retroalimentación con frecuencia. No solo de miembros de tu equipo y entorno, sino también de mentores o compañeros en la industria.

Esto demostrará tu compromiso como líder y te ayudará a convertirte en un Scrum Máster extraordinario.

Ahora bien, para hacer de la retroalimentación un hábito, puedes programar sesiones regulares con todo tu equipo y, por separado, con cada uno de sus miembros. También con otras personas de tu entorno, interesados en la iniciativa que lideras, usuarios clave y gerentes, otros colegas que funjan como Scrum Máster y Coaches ágiles. Recopila sus opiniones sobre tu desempeño. También puedes buscar mentores o compañeros en la industria que te puedan brindar retroalimentación y orientación sobre tu desarrollo como Scrum Máster.

Ahora sí, por favor cuéntame en la sección de comentarios qué otros hábitos has incorporado en tu carrera hacia ser un gran líder.

Diecisiete expresiones que debes evitar manifestar a tus equipos ágiles

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Si eres Scrum Master, Coach Ágil, Agility Enabler, Facilitador Ágil, Product Owner, debes evitar a toda costa expresiones como las siguientes:

1. Siempre lo hemos hecho así

2. No es mi trabajo

3. Esto es imposible

4. No funcionará

5. Es demasiado tarde

6. No es mi culpa

7. No tengo tiempo

8. Esa no es mi responsabilidad

9. No es así como lo hacemos

10. No es importante

11. Es demasiado difícil

12. No hará la diferencia

13. No tenemos el presupuesto

14. Esta no es la prioridad

15. Es demasiado complejo

16. Este no es el camino correcto

17. Tomará demasiado tiempo

Y sobre todo, nunca empieces diciendo "De acuerdo con la Guía de Scrum...".

En cambio, puedes decir: "Exploremos cómo podemos usar Scrum para el logro de nuestros objetivos".

¿Qué otras expresiones se te ocurren que no deben pronunciarse en un entorno ágil? Por favor, déjamelo saber en el foro.

Historias de usuario basadas en hipótesis

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En general, las historias de usuario son hipótesis hasta tanto el producto resultante de aquellas se encuentre en manos de los usuarios quienes finalmente “emitirán” un veredicto al respecto. Es por ello por lo que hacemos entregas iterativas e incrementales, para poder adaptarnos a medida que esas sentencias emergen. Es posible que unas veces acertemos, pero es posible que otras veces no.

Ahora bien, el desarrollo basado en hipótesis (HDD por sus siglas de inglés de Hypothesis-Driven Development) es un método de prototipo que permite a los diseñadores de productos desarrollar, probar y elaborar un producto hasta que sea aceptable para los usuarios. Es una medida iterativa que explora los supuestos definidos durante la iniciativa e intenta validarlos con la retroalimentación de los usuarios. Y este es el principal beneficio de HDD.

También posibilita que se reduzca el tiempo y los recursos asociados con los procesos de desarrollo tradicionales. Además, la naturaleza iterativa del proceso permite una mejor comprensión de las necesidades y preferencias del usuario, lo que puede ayudar a garantizar que el producto satisfaga las necesidades del cliente.

El proceso de desarrollo basado en hipótesis incluye cinco pasos principales:

1.    Definir el problema: identificar el problema que necesita ser resuelto antes de comenzar el proceso de desarrollo.

2.    Formular la hipótesis: enunciar suposiciones e hipótesis que puedan ayudar a resolver el problema.

3.    Desarrollar un prototipo: elaborar un prototipo basado en las hipótesis formuladas.

4.    Probar el prototipo: validar el prototipo con usuarios reales y recopilar su retroalimentación.

5.    Iterar: iterar el prototipo en función de la retroalimentación y volver a probar hasta que satisfaga las necesidades del usuario.

No voy a entrar en detalles de cada uno de estos pasos del método. Lo que sí haré es ilustrarlos con un par de ejemplos antes de ir directamente al tema principal que nos convoca: las historias de usuario basadas en hipótesis.

Ejemplo 1 de HDD:

Problema: un motor de búsqueda no proporciona los resultados más precisos.

Hipótesis: Al mejorar los algoritmos utilizados para buscar, se proporcionarán resultados más precisos.

Prototipo: desarrollar un nuevo algoritmo que pueda buscar mejor a través del texto.

Prueba: hacer pruebas del nuevo algoritmo con usuarios que hayan buscado en el pasado y recopilar la retroalimentación de estos sobre la precisión de los resultados.

Iterar: tener en cuenta la retroalimentación dada para refinar el algoritmo y volver a probar hasta que los resultados sean lo suficientemente precisos para las necesidades de los usuarios.

Ejemplo 2 de HDD:

Problema: una tienda de ropa no tiene artículos para clientes de tallas grandes.

Hipótesis: al ofrecer ropa elegante y de moda para clientes de tallas grandes, la tienda atraerá a una base más grande de clientes.

Prototipo: desarrollar una línea de ropa elegante y de moda para clientes de tallas grandes.

Prueba: probar la línea de ropa con clientes de tallas grandes para obtener retroalimentación sobre el ajuste, el estilo, la calidad y el precio.

Iterar: usar la retroalimentación dada para refinar la línea de ropa y volver a probar hasta que los productos satisfagan las necesidades de los clientes.

Entran las historias de usuarios con el enfoque HDD

Historia # 1

Veamos un par de historias de usuario en la forma clásica:

Como cliente de tallas grandes,

Quiero poder encontrar ropa elegante y a la moda que me quede bien,

Para sentirme tan seguro y elegante como cualquier otra persona.

Hipótesis: al ofrecer ropa elegante y de moda para clientes de tallas grandes, la tienda de ropa atraerá a una base más grande de clientes.

Historia # 2

Como estudiante,

Quiero poder encontrar fácilmente fuentes confiables de información para fines de investigación,

De modo que pueda encontrar rápidamente respuestas precisas a mis preguntas.

Hipótesis: al mejorar los algoritmos utilizados para la búsqueda, se suministrarán resultados más confiables y precisos.

Vamos a darle un giro a estas historias de usuario con el enfoque HDD, es decir, representar la historia como una hipótesis. Para ello, usaré la forma:

Creemos que <esta capacidad>

Dará como resultado <este resultado>

Tendremos confianza para proceder cuando <veamos esta señal medible>

Historia # 1

Creemos que ofrecer ropa elegante y de moda para clientes de tallas grandes dará como resultado una base más grande de clientes para la tienda de ropa. Tendremos confianza para proceder cuando observemos un aumento de clientes en un 15 % y de ventas en un 25 %.

Criterios de aceptación:

·       La tienda debe ofrecer una gama de ropa elegante y de moda para clientes de talla grande.

·       La ropa debe quedarles bien a las clientes de talla grande.

·       La ropa debe ser de calidad superior.

·       El precio de la ropa debe ser razonable.

Historia # 2

Creemos que mejorar los algoritmos utilizados para buscar

Dará como resultado resultados más confiables y precisos.

Tendremos confianza para proceder cuando observemos una mejora en los resultados de búsqueda.

Ahora, escribe algunos Criterios de Aceptación de estas historias de usuario

Criterios de aceptación:

·       El motor de búsqueda debe ser capaz de buscar con precisión a través del texto.

·       Los resultados deben ser lo más precisos posible.

·       La búsqueda debe ser rápida y eficaz.

·       La búsqueda debe proporcionar una gama de resultados que sean relevantes para la consulta.

Ahora, veamos algunas historias de usuario con este enfoque HDD de una aplicación tipo “Netflix”:

Creemos que ofrecer recomendaciones de contenido personalizado

Dará como resultado usuarios más comprometidos.

Tendremos confianza para proceder cuando veamos un aumento del 17 % en la participación de los usuarios.

Criterios de aceptación:

·       La aplicación debe proporcionar recomendaciones de contenido personalizadas basadas en los hábitos de visualización del usuario.

·       Las recomendaciones deben ser pertinentes y precisas.

·       El usuario debe poder ver fácilmente el contenido recomendado.

 

Creemos que brindar una experiencia de visualización optimizada

Resultará en una mejor experiencia para el usuario.

Tendremos confianza para proceder cuando observemos un aumento en la satisfacción del usuario.

Criterios de aceptación:

·       La aplicación debe proporcionar una experiencia de visualización optimizada.

·       El usuario debe poder encontrar y ver contenido fácilmente.

·       El tiempo de carga debe ser rápido.

·       La interfaz de usuario debe ser intuitiva y fácil de usar.

Una breve explicación de este enfoque

HDD es una forma específica de describir historias de usuario que incluye tres elementos clave:

1.    Creemos en <esta capacidad>: este elemento describe la capacidad o función en la que se centra la historia de usuario. Define lo que la historia de usuario está tratando de lograr desde un punto de vista funcional o técnico.

2.    Dará como resultado <este resultado>: este elemento describe el resultado esperado o el beneficio de la capacidad o característica descrita en el primer elemento. Define qué problema está tratando de resolver la historia de usuario y qué valor aportará al usuario.

3.    Tendremos confianza para proceder cuando <veamos esta señal medible>: este elemento define una señal medible que indicará que se ha logrado el resultado esperado. Este es un aspecto clave de la forma HDD de representar historias de usuario, ya que garantiza que el éxito de esta se pueda medir y rastrear.

El formato HDD es una forma efectiva de escribir historias de usuario porque garantiza que cada historia de usuario está claramente definida y tiene un propósito específico. Este modelo ayuda a garantizar que todos los interesados comprendan claramente el problema que la historia de usuario intenta resolver, el resultado esperado de la solución y la señal medible que indicará el éxito. Esto puede ayudar a garantizar que el producto se entregue a tiempo, dentro del presupuesto y a satisfacción de todos los interesados y consumidores.

Algunos beneficios que he comprobado al usar este modelo incluyen:

1.    Claridad: este modelo ayuda a definir claramente el problema que la historia de usuario está tratando de resolver y el resultado esperado de la solución. Esto puede facilitar que todos los interesados y comprometidos entiendan el propósito de la historia de usuario y cómo encaja en el producto general.

2.    Alineación: al establecer claramente el problema y el resultado esperado, esta forma puede ayudar a garantizar que todos estén alineados con el objetivo de la historia de usuario. Esto puede ayudar a reducir la confusión y garantizar que todos trabajen hacia el mismo objetivo final.

3.    Medición: el modelo permite definir una señal medible que indique el éxito de la historia de usuario. Esto puede ayudar a determinar si la solución final es exitosa, es decir, la hipótesis era cierta y si se ha logrado el resultado esperado.

4.    Priorización: el modelo facilita la priorización de historias de usuarios al tener una comprensión precisa del problema y del resultado que todos quieren. Esto puede ayudar a garantizar que las historias de usuarios más importantes e impactantes se aborden primero.

5.    Comunicación: esta forma de historia de usuario proporciona una forma clara y concisa de comunicar la historia del usuario a todos los interesados, los miembros del equipo y otras personas involucradas en el desarrollo del producto. Después de todo, lo más importante siguen siendo las conversaciones que se tengan alrededor de la historia de usuario. Esta es una manera más de iniciar y mantener esas conversaciones.

Algunos ejemplos adicionales

En la forma clásica:

Como cliente,

Quiero poder pagar mis compras con mi tarjeta de crédito

Para poder tener más flexibilidad en mis pagos.

En forma de hipótesis:

Creemos que proporcionar a los clientes la capacidad de pagar sus compras con su tarjeta de crédito

Dará como resultado que los clientes tengan más flexibilidad en sus pagos.

Tendremos confianza para proceder cuando al menos el 70 % de los clientes opten por pagar con su tarjeta de crédito.

 

En la forma clásica:

Como empleado de una empresa de logística,

Quiero poder rastrear la ubicación de nuestra flota en tiempo real

Para poder tomar decisiones más informadas.

En forma de hipótesis:

Creemos que proporcionar a los empleados de la empresa de logística la capacidad de rastrear la ubicación de la flota en tiempo real

Dará como resultado que los empleados puedan tomar decisiones más informadas.

Tendremos confianza para proceder cuando al menos el 75 % de la ubicación de la flota se actualiza en tiempo real.

 

En la forma clásica:

Como empleado de recursos humanos,

Quiero gestionar las solicitudes de vacaciones de los empleados de forma automatizada

Para poder ahorrar tiempo y reducir los errores.

En forma de hipótesis:

Creemos que proporcionar la capacidad para que los empleados de RR. HH. gestionen las solicitudes de vacaciones de los empleados de manera automatizada

Dará como resultado que los empleados de RR. HH. brinden un mejor servicio a los empleados de la compañía.

Tendremos confianza para proceder cuando las solicitudes de vacaciones se gestionen en menos de 24 horas.

 

Como puedes ver, el formato clásico proporciona una descripción general de la historia del usuario. Sin embargo, en forma de hipótesis, se proporciona una vista más detallada y estructurada de la historia, con un claro énfasis en el problema, la solución y la medida de éxito.