La caducidad del Scrum Master… y por extrapolación del coach ágil

El 10 de abril de 2019 un grupo de contactos de la comunidad Ágiles Colombia revivió este debate en el que yo no participaba quizás en los últimos cinco años. Hablamos de la “fecha de vencimiento del Scrum Master”, de la madurez del equipo, de si el Scrum Master agrega valor o no. Varios y distintos puntos de vista, una discusión con respeto y apertura, tengo que decirlo, lo que muestra que, de alguna manera, hemos madurado y que estamos aprendiendo a soportarnos, que hay apertura, y que ya no somos tan políticamente correctos. ¡Eso es bueno, creo!

Esta es mi opinión, ni más faltaba, soportada en mi experiencia:

Quiero empezar por dejarlos con la siguiente reflexión: llegar a considerar esto (que en algún momento no se requiere el Scrum Master) quiere decir que el desarrollo del equipo tiene un “techo”, es decir, un nivel máximo (de madurez). Algunos dirán que el equipo (de producto) y el Dueño de Producto pueden seguir evolucionando por sí solos; quizás sea posible, ¿pero hasta qué nivel? El equipo tiene una tarea principal y es precisamente el producto, la entrega de valor.

Al considerar este escenario, estamos diciendo que el así llamado mejoramiento continuo tiene un límite. Que en algún momento del tiempo no necesitaremos mejorar más, que llegamos a un nivel de madurez “non plus ultra”, que somos los más más, los que todo lo pueden y no hay nada ni nadie más allá.

Yo estoy hablando del rol, pero no veo al equipo “distribuyéndose” este rol de Scrum Master, en principio “as per Scrum guide”, entre sus miembros. El equipo tiene sus propios retos, inherentes a su papel, hablo de todo eso en lo que confluye la excelencia técnica y, sobre todo, en la entrega continua de producto con valor.

Quizás son dos cosas muy distintas, pero no veo un equipo de fútbol, aun uno de Rugby, o a una orquesta sinfónica, todos conformados por grandes estrellas en sus respectivos campos, jugando o interpretando sin el entrenador adecuado.

Lo escuché por primera vez de Ángel Medinilla: el Scrum Master vive en el futuro del equipo. Le compré la idea. Bueno, ¡en realidad, la tomé prestada! La promuevo en mis equipos y en las organizaciones con la que colaboro habitualmente. Me ha dado buenos resultados. Vivir en el futuro quiere decir que está pensando en cómo llevar a su equipo al siguiente nivel y en cómo preparar a la organización para ese “nuevo” y mejorado equipo. Mejoramiento continuo.

También sabemos que cuando una persona entra o sale del equipo, el resultado no es el mismo equipo, se trata de un nuevo equipo. Aun para equipos de alto desempeño, equipos maduros, equipos en el nivel desempeño del modelo Tuckman, aun para esta clase de equipos, el esfuerzo de “volver” a integrarse los hará regresar de nuevo a la etapa de formación. Y este impulso seguramente seguirá requiriendo de un gran Scrum Master cuyo foco sea llevar nuevamente al equipo a su estado de madurez más alto conseguido.

Voy a ir más allá. Hemos establecido ampliamente que el Scrum Master, al menos uno extraordinario, juega en distintas posiciones:

1.    Coach

2.    Maestro

3.    Líder servicial

4.    Gestor

5.    Agente de cambio

6.    Mentor

7.    Facilitador

Entre otras no menos importantes. Distribuir cada una de estas funciones en el equipo no es algo de poca monta y puede llegar a ser algo perturbador para los miembros de ese equipo. ¿Una por cada miembro del equipo? ¿Y qué pasa si es un equipo de menos de siete personas?

¿Y las tareas mundanas?

Veamos otro contexto:

En algún momento, abstraerse de las complejidades propias de un producto y dedicarse a preparar una retrospectiva puede ser un aliciente, una “pausa activa” para uno o dos miembros del equipo de producto. Pero no veo a largo plazo los beneficios de implementar tal práctica. Necesitamos a los miembros del equipo concentrando todo su esfuerzo en la generación de valor de manera frecuente para la organización.

Sí, ya sé, algunos van a decir que estoy tratando a la retrospectiva como algo frívolo, “terrenal”. ¿Y no es de eso de lo que estamos hablando cuando hablamos de jubilar al Scrum Master? Mirémoslo desde otro ángulo: a la luz de un equipo maduro, que seguramente estará enfrentando problemas de alta complejidad y de mucha incertidumbre, preparar y realizar un evento de Planificación o una Retrospectiva parecerá algo profano y hasta superfluo.

Pero no se equivoquen: no, los eventos Scrum no son para nada momentos vanos, ni siquiera para un equipo realmente “avanzado”. Mucho menos lo son la gran cantidad de otros eventos, sesiones, ceremonias, reuniones, actividades y prácticas que emergen alrededor del desarrollo de productos con Scrum y, por extensión, con pensamiento ágil o lean.

Sobre VUCA y Cynefin

Ah, y ya que toco este no menos peliagudo asunto de la complejidad y la incertidumbre, ¿qué hay acerca del mundo VUCA que habitamos hoy? ¿Qué hay acerca del caos que nos consume? Es en estos ambientes de altísima volatilidad y ambigüedad en los que se necesitan soluciones expeditas, prácticas y categóricas. Un equipo, aun uno con un alto grado de madurez, quizás no sea capaz de reaccionar por sí solo a esos escenarios que emergen de repente y mucho menos en iteraciones cortas de una o dos semanas. Es allí donde un Scrum Master, de esos que he dado en llamar “Extraordinarios” es útil. Incluso si el Scrum Master está parcialmente en el equipo, como plantean algunos, sus respuestas pueden llegar tardías o simplemente no llegar.

Y el Coach Ágil

Un Scrum Master extraordinario sabe que necesita un mentor, alguien que lo acompañe en el camino mientras se forma, mientras madura. Tanto uno como el otro no deben entorpecer las labores del equipo, tampoco deben generar dependencia. En ese sentido deben ser “invisibles”, pero esto no quiere decir que no sean indispensables para ayudar en la mejora de las personas del equipo.

Mi Conclusión

En mi opinión, sí es necesario el Scrum Master. La persona. ¡Y el rol que juega! Quizás sea posible un modelo donde no esté. Ni el coach ágil. Pero en mi experiencia, la evolución de este equipo se va a detener o se va a hacer excesivamente lenta.

¿Qué piensas de todo esto? Déjamelo saber en el foro.

Sobre el Scrum Master Extraordinario

Los invito a leer algunas de mis contribuciones al respecto:

http://www.gazafatonarioit.com/2015/05/de-scrum-master-bueno-scrum-master.html

http://www.gazafatonarioit.com/2016/11/mas-de-como-ser-un-scrum-master.html

http://www.gazafatonarioit.com/2013/10/de-jedi-master-scrum-master.html

http://www.gazafatonarioit.com/2016/12/el-scrum-master-extraordinario.html

La soportable levedad del ser ágil

“La pubertad cercana a las Pléyades”, del artista surrealista Max Ernst.

“El hombre nunca puede saber qué debe querer, porque vive solo una vida y no tiene modo de compararla con sus vidas precedentes ni de enmendarla en sus vidas posteriores”.

[Milan Kundera, La insoportable levedad del ser. 1984]

Cavilar sobre qué es lo que decidimos ser y hacer implica reconocer que esas decisiones son únicas en su momento. No podemos regresar a ese evento en particular y cambiar de decisión. Lo que sí podemos hacer es reflexionar frecuentemente sobre cómo ser más efectivo… (El resto de la frase ya la conocemos, de lo contrario, la podemos buscar en el Manifiesto Ágil). En la práctica, no hay repetición de nada. Así que podemos darle poca o mucha importancia a esa decisión, recapacitar sobre sus posibles consecuencias e irremediablemente enfrentarlas como sea.

No queremos que los Scrum Masters, coaches ágiles, mentores, facilitadores ágiles, expertos, agentes de cambio, consultores ágiles, habilitadores de agilidad, especialistas Teal, managers 3.0, entrenadores Ágiles certificados, asesores Lean, asesores de confianza, Senseis de la transformación, peritos en trabajo en progreso y todos los que omito por no hacer interminable este panegírico, pasen a ser simplemente agilistas viejos, de los que ya nadie se acuerde y que desaparezcan en la nada. Pero es un hecho, tan solo unos cuantos, muy, muy pocos, imprimirán su nombre en la memoria de las personas, pero, ya sin testigos fehacientes, sin un solo recuerdo real, quizás pasen a ser marionetas de un movimiento que pudo cambiar el destino de millones de personas en el mundo.

Las decisiones, inevitablemente, implican conseguir información, hechos, pero también involucran sentimientos. Es precisamente por esas emociones que luego las consecuencias de tales decisiones se avistan como ventajosas o como desfavorables. De alguna manera, este constante cálculo entre lo que resulta conveniente para algunos, por interesante, por beneficioso, por experimentar algo distinto, tiene una consecuencia que, en términos de lo que queremos transformar, se podría medir como el peso o como la levedad de esa derivación.

Los agilistas estamos decididos a vivir con una levedad de ser alterada por temas como volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad, ensayos,  valores y principios, eficiencia, entrega de valor, colaboración, mejoramiento continuo y adaptación a los cambios, que nos hacen examinar no solo la naturaleza de las organizaciones actuales, sino también indagar por la naturaleza humana misma. Ese es el motivo por el cual nos estamos cuestionando todo a cada momento, es por eso que tenemos ese apetito insaciable por aprender, por experimentar, por redescubrir quienes somos a cada instante.

Es posible que no seamos capaces de ser ágiles precisamente porque deseamos ser ágiles, porque queremos que los demás cambien (sean ágiles), en lugar de aproximarnos a ellos sin exigencias y querer solo su mera compañía en el proceso de transformación. La agilidad compromete un sinfín de ideas que son como los imperios: cuando desaparece la idea sobre la cual han sido construidos, perecen ellos también. Los agilistas, en cambio, debemos ser más fuertes que eso. Nuestras ideas deben o deberían permanecer más allá de nuestra presencia.

La cultura no es más la forma cómo hacemos las cosas por aquí, es la manera cómo cambiamos las cosas por aquí. Cambiar nosotros y cambiar nuestro entorno para mejorar significa, entre muchas otras cosas, desarraigar, desaprender y aprehender, es decir, olvidar lo antiguo, por obsoleto, por inútil, por falto de valor y entender nuevos modelos de pensamiento holístico, reconocer que la agilidad vive precisamente porque también está presente la posibilidad de su ausencia. Y eso, mis estimados amigos, es lo que nos asusta más.

La carga más pesada es por lo tanto, a la vez, la imagen del más intenso arraigo ágil que puedas encontrar. Cuanto más pesada sea la carga, más a ras de tierra estará nuestra visión, más real y verdadera será, alcanzable, soportable. ¡Es la soportable levedad del ser ágil! El ágil es algo que eres.

A propósito del nombre del libro que originó el título de este artículo, como agilista (en cualquiera de los sabores que he mencionado y en los que no), tu trabajo, tu tarea es crear personas, no recursos (personajes). Si es con pasión, seguramente vas a empatizar tanto con esas personas que al ayudar a transformarlas te vas a preguntar que harás con tu vida más adelante. Ellas no siempre son felices, no siempre saben lo que quieren, no siempre están insatisfechas ni tienen las ideas claras. Es quizás lo mismo que sucede contigo como agente de cambio pero es tu deber, o debería serlo, mostrar los posibles caminos, proponer los experimentos, llevarlas de la mano. 

Quienes finalmente quieren cambiar se esfuerzan por comprender la levedad de lo ágil y lo que parece una distraída intrascendencia de los conceptos de agilidad, entrega de valor y mejoramiento continuo. Primero a través de una ligera presunción de lo que todo esto puede ser, quedándose puramente en lo cosmético y “lindo” de las emociones ágiles, y después acudiendo a la ayuda de un agente de cambio, que es cuando quieren comprobar si es cierto que ser ágil y hacer ágil – o hacer agilidad – son dos cosas distintas.

No puedo terminar este discurso seudofilosófico (mea culpa) sin dejar de acudir directamente al tratamiento que Kundera hace de sus propios personajes en la novela de referencia y hacer un juego de palabras: «los personajes (ágiles) no nacen como los seres humanos, del cuerpo de su madre, sino de una situación, una frase, una metáfora en la que está depositada, como dentro de una nuez, una posibilidad humana fundamental que el autor (agente de cambio) cree que nadie ha descubierto aún o sobre la que nadie ha dicho aún nada esencial».

Durante mucho tiempo seguiremos retornando a lo esencial, a lo escuetamente fundamental, mientras el movimiento ágil que nos convoca no pare de recibir adeptos en sus filas.

Apuntes sobre transformaciones ágiles: las personas, sus miedos y qué hacer al respecto

(Tiempo aproximado de lectura: 7 minutos, 30 segundos)

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Nota:

Esta es la segunda parte de una serie de apuntes sobre transformaciones ágiles. Encuentran la primera parte en:

http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html

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Las personas son lo más importante de una organización y los gerentes deben hacer todo lo que puedan para mantener a las personas activas, creativas y motivadas, o algo así nos dice Jurgen Appelo a propósito de energizar a las personas en sus ya muy conocidas técnicas de Management 3.0. Los agentes de cambio también tenemos esa obligación con las personas: motivarlos, energizarlos, enamorarlos de las nuevas propuestas, de las nuevas formas de hacer las cosas.

Por ejemplo, promover el uso de herramientas simples que se adapten a las personas puede ser una magnífica idea cuando introducimos nuevas formas de trabajar en una organización. Instrumentos cuyo aprendizaje no tome mucho tiempo y cuyo uso sea natural y hasta espontáneo y que no intimide. Los radiadores de información como los tableros de tareas son un buen inicio.

Ahora bien, la revitalización casi nunca viene de arriba (de la alta gerencia). La revitalización comienza en los suburbios de la organización, conducida por líderes de área que crean planes para solucionar problemas concretos. A través del alineamiento de tareas –dirigiendo las responsabilidades de las personas hacia la tarea competitiva central de la empresa– estos líderes enfocan su energía en el trabajo y no en abstracciones como “empoderamiento” o “cultura”.

Revisar el propósito y la visión de la empresa, publicar la declaración de la misión y lanzar programas diseñados para causar un cambio en la organización, no siempre tienen el resultado esperado. ¿Cuál es el papel de la alta gerencia en este proceso? Establecer en qué dirección irá la compañía, sin necesidad de implantar lo que para el resto de la empresa puede verse como soluciones dictatoriales. Después, simplemente tiene que dedicarse a respaldar y divulgar las lecciones aprendidas de las áreas renovadas en toda la compañía.

Por su parte, los equipos son dueños de su propio destino. Los líderes están allí para suministrarles las piezas necesarias y suficientes y las guías apropiadas para el uso de esas piezas: armar el rompecabezas sigue siendo responsabilidad de cada uno de ellos y de sus miembros.

Durante los procesos de transformación te encuentras con dos tipos de personas: las que quieren el proceso para seguirlo, aquellas que no son capaces de hacer nada sin un proceso riguroso, meticuloso, estricto, universal, absoluto, paso a paso, detallado y definitivo. Y las que quieren ese conjunto de reglas rigurosas, estrictas, detalladas, obligatorias, para no seguirlas. En cualquiera de los dos casos, el pensamiento Ágil no les cae bien porque no establece o prescribe ni lo uno ni lo otro.

Algunos enemigos de la innovación son también enemigos del cambio y generan aprensión, estudia y practica cómo lidiar con ellos:

1.  Cultura de culpa

2.  No hay espacios seguros para experimentar

3.  Deseo de complacer a todos

4.  Grandes egos

5.  Dudas

6.  Microgestión del talento

7.  Miedo al fracaso

8.  Demasiado rigor en los procesos

9.  Impaciencia

10.      Abundancia de recursos

11.      HIPPO (Opiniones de las Personas más Altamente Pagadas en la compañía, muchas veces consultores externos que no conocen el ambiente organizacional actual)

12.      Necesidad de KPI medibles inmediatos

En síntesis, lograr una transformación sostenible requiere de compromiso, coordinación y competencia y nada de eso se logra por decreto. Las ordenanzas, por el contrario, producen más temor en las personas y estas se retraen y terminan alejándose del cambio. Algunos de estos consejos te pueden ayudar a lidiar con este fenómeno[1]:

1.  Haz que el compromiso a la transformación se logre mediante el diagnóstico conjunto de problemas. Sé inclusivo, logra la participación de todos en la organización.

2.  Desarrolla una visión compartida de cómo prepararse y organizarse para la competitividad. Las empresas más exitosas actualmente tienen un alto grado de colaboración y de innovación pero no olvidan el mercado.

3.  Promueve el consenso para la nueva visión, la competencia para promulgarla y la cohesión para avanzar. Esto requiere de liderazgo y de apoyo de la alta gerencia. Sin eso estás perdido.

4.  Energiza todas las áreas de la empresa, empezando por las personas que las integran. Eso sí, no presiones ni busques que la alta gerencia presione. Necesitas crear un entorno cooperativo, no uno coercitivo.

5.  Cuando hayas probado el cambio, cuando hayas logrado que la organización deguste lo que viene, institucionaliza la revitalización a través de políticas, sistemas y estructuras formales.

6.  Monitorea el proceso de energización, ajustándolo en respuesta a los problemas que encuentres, a los escenarios actuales. No trates de copiar una receta o un modelo calificado como exitoso en otra organización, el que obtengas el mismo resultado será apenas una feliz coincidencia.

Influenciar el grado de resistencia al cambio es un esfuerzo colectivo. Cada que puedas, une a más personas, a más áreas en la organización y con todos, haz un nuevo esfuerzo para influir en el resto aun no “convencido”, esta vez con más ahínco que antes. Y sin importar a cuántos logres convencer esta vez, prepara de inmediato la siguiente actividad. Esto es constante, hasta que la transformación sea sostenible.

Finalmente, si dejas de preocuparte por el porcentaje de avance, por el número de historias de usuario que vas a recibir, por el tiempo que te va a tomar recibirlas y por quién es el responsable de hacer qué y cuándo, lo que te queda es atender el valor recibido y con qué calidad lo recibes.

Liderar o fomentar el cambio requiere que las personas enfrenten problemas dolorosos y renuncien a los hábitos y creencias que aprecian. ¿Resultado? Algunas de estas personas intentan eliminar el agente visible del cambio: ¡ese eres tú!

No te desanimes por ello. Aprende a manejar tu entorno y tus propias emociones. Por sobre todas las cosas, mantente fiel a tus principios.

Finalmente, muchos no esperan o no están preparados para hacer la inversión necesaria para cambiar. Un jefe seguirá queriendo ser el jefe, no un líder al servicio de nadie (léase Scrum Master). ¡Es la forma cómo los inspires lo que motivará una real y profunda transformación!

Fuentes:

1-  Why Change Programs Don’t Produce Change. By Michael Beer, Russell A. Eisenstat, and Bert Spector.

Apuntes sobre transformaciones ágiles: la cultura organizacional y otros condimentos del cambio

4 estacions cicles arbre, por Espai Satvas

(Tiempo aproximado de lectura: 7 minutos, 15 segundos)

“Uno de los principales problemas con las Transformaciones Ágiles es que nosotros, las personas que hacemos estas transformaciones, no estamos realmente cambiando nuestros valores, nuestros corazones. Queremos practicar la Agilidad sin cambiar nosotros mismos. Eso nos impide hacer y liderar la Agilidad”. (Junio 7 de 2017)

Mike Beedle. En su honor…

El marco de trabajo Scrum y mucho menos el pensamiento Ágil o la Agilidad se venden en cajas o se prescriben como recetas en clínicas de coaching.

De allá venimos, de las propuestas de marcos metodológicos “mágicos” que, según sus promotores, funcionaban en cualquier lugar del universo, aun en una galaxia muy muy lejana, sin importar los escenarios locales, la idiosincrasia, la cultura organizacional o las personas involucradas.

Hoy por hoy las áreas de TI y las organizaciones en general saben que necesitan un cambio en su forma de trabajo y han escuchado poco o mucho del enfoque Ágil, este se ha vuelto un objeto del deseo, uno oscuro, pero no están dispuestas a generar el entorno que se requiere para cambiar. ¡Quieren empezar a jugar Rugby pero con las reglas del Fútbol!

El pensamiento Ágil es como un caleidoscopio para las personas, los equipos y las organizaciones del tercer milenio. Debido a la enorme cantidad de factores y al cambio continuado de contexto, dadas la volatilidad y la incertidumbre inherentes a las empresas actuales, una leve vibración del caleidoscopio genera una forma muy diferente a la anterior.

En cualquier caso, una imagen (modelo) apropiada para una organización puede no ser la correcta para otra, aun entre áreas de la misma empresa la estrategia y las tácticas pueden llegar a ser muy distintas. Cuánta agilidad necesita cada quien es una cuestión muy subjetiva que debe abordarse a nivel local.

La agilidad es la capacidad de evolución de las personas y de las compañías. Aquellas y estas deben estar conscientes de que, al igual que la evolución, el viaje de Agilidad no tiene un destino final, es un desplazamiento continuo, un éxodo perenne si así lo queremos ver.

Lo advertía hace siglos Nicolás Maquiavelo: nada más difícil de emprender ni más peligroso de conducir que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tropieza con la hostilidad de todos aquellos a quienes les sonrió la situación anterior y solo encuentra tibios defensores en quienes esperan beneficios de la nueva.

Es muy difícil que una persona cambie sus hábitos y mucho más complejo puede resultar si quiere cambiar su forma de pensar. Ni hablar entonces de lo caótico que puede resultar hacer esto para todo un equipo, por pequeño que este sea, y más aún para una organización entera.

Además, nuestro cerebro es muy bueno esgrimiendo argumentos de por qué no salir de su zona cómoda. El “siempre lo hemos hecho así” y otras razones corporativas para no cambiar.

Las organizaciones del siglo XXI quieren mejorar pero no quieren cambiar. Se mantienen en un estado de inmovilidad colmado de voluntades de cambio fingidas. A lo largo de mis años como agente de cambio me he encontrado con entidades cuyo propósito de renovación es simplemente un disfraz con el que ocultan su ánimo de permanecer estáticas en el tiempo. Lo que no saben estas compañías es que de no cambiar se exponen a su desaparición o al trágico rezago del que difícilmente podrán volver.

Para ninguno de nosotros es desconocido que la visión de la mayoría de las empresas es obsoleta en este siglo que apenas comienza. Las evidencias abundan: Blackberry, Xerox, Kodak, Nokia y Blockbuster, solo para mencionar algunas cercanas a nuestro sector. En general, el 88% de las compañías Fortune 500 de 1955 habían desaparecido de la lista o de la faz de la Tierra en 2014 (ver referencia). Lo que no están dispuestas a hacer estas corporaciones o no quieren hacer o simplemente no saben cómo, es cambiar su forma actual de trabajar, sus procesos y procedimientos. Por ejemplo, quieren medir el progreso de los cambios como miden sus proyectos tradicionales.

En general, este tipo de empresas no está interesado en sacrificar su “modus vivendi”. Las personas que pone a conducir la iniciativa de cambio no están allí exclusivamente para ello. Lo que ocurre casi siempre es que les asignan trabajo adicional al que ya realizan. Son personas que inician su nueva labor desmotivadas y cansadas, muchas veces sin entender del todo lo que está por suceder.

Lo que sí sabemos los agentes de cambio es que al iniciar una transformación no podemos ir contra ese “statu quo” de manera frontal o “guerrerista” como anuncian algunos, tratando de cambiar todo de una buena vez. Esto es así porque en un entorno complejo, altamente volátil y vulnerable, incierto y ambiguo, como el que rodea a las empresas hoy, no sabremos qué acciones conducirán al resultado deseado.

Primero tenemos que conocer la cultura organizacional, hacernos a una percepción de las personas, los escenarios, los equipos, su forma de trabajo vigente y una vez adentro iniciar la transformación de manera natural u orgánica, en pequeños pasos, sin violentar las estructuras o procedimientos actuales pero con paso firme y con determinación.

Curva de adopción/innovación de Rogers

Esta será útil para dispersar aquellas conductas que, inevitablemente, seguirán exhibiéndose hostiles incluso cuando el cambio se encuentre en un estado avanzado, esos comportamientos de los grupos de la mayoría tardía y de los rezagados identificados por nuestro amigo Everett Rogers en su muy referenciada curva de adopción/innovación.

Otra cosa que ocurre es que nuestras organizaciones están sobrecargadas de gestión y de gerentes en todos los niveles y siguen sin desarrollar su capacidad de ejercitar el liderazgo de sus miembros. Recordemos que los líderes de hoy son todas las personas que puedan transformar su contexto o generar nuevos y mejores espacios para los demás y cuya confianza, eficiencia y alcance combinados sirvan de base para la cultura de la organización.

Y bueno, mientras preparo más apuntes, cuéntanos amigo lector, sobre tus vicisitudes y rendimientos durante el proceso de cambio en el que estás comprometido. Puedes dejar tus propios apuntes en el foro, más abajo.

Coletilla de los apuntes:

Cada quien debe encontrar su significado de Valor y de Temprano y de Frecuente, para aquello de “entrega temprana y frecuente de valor”.

Lucho Salazar, Ciudad de los Reyes, marzo 30 de 2018

Referencias

Fortune 500 firms in 1955 vs. 2014; 88% are gone, and we’re all better off because of that dynamic ‘creative destruction’: 

http://www.aei.org/publication/fortune-500-firms-in-1955-vs-2014-89-are-gone-and-were-all-better-off-because-of-that-dynamic-creative-destruction/

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Parte 2 de los apuntes:

La segunda parte de esta serie de apuntes está en:

http://www.gazafatonarioit.com/2018/07/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

Puedes descargar la presentación complementaria del siguiente enlace:

Apuntes Sobre Transformaciones Ágiles por Lucho Salazar

Gestión Lean del Cambio

O de cómo puedes empezar a convertirte en un Agente de Cambio extraordinario

“Si realmente quieres entender algo, trata de cambiarlo” - Kurt Lewin -

Hace poco tuve el privilegio de asistir al curso de Lean Change Management con mi buen amigo Luis Mulato de AgileSpin, con quien además he tenido la grandiosa oportunidad de liderar varias de las iniciativas más importantes que hemos emprendido en la Comunidad Ágiles Colombia, a manera de experimentos de los que precisamente hemos obtenido un aprendizaje fantástico.

Si estás involucrado en procesos de transformación quiero invitarte a tomar el curso con Lucho, con quien espero facilitarlo algún día. Además de tener un excelente sentido del manejo del tiempo y foco en los temas principales de la materia, Lucho es poseedor de un sentido de recursividad y creatividad y de una perspectiva abierta que, combinados con su amplia experiencia – conocedor  de una extensa gama de prácticas, marcos de trabajo y herramientas ágiles – logra despertar en los participantes, nuevos Agentes de Cambio, un interés inusitado durante los dos días del taller.

Pues bien, Lucho abre la discusión diciéndonos que los modelos de gestión y de cambio actuales no son suficientes para lograr una transformación exitosa en las organizaciones del siglo XXI o de los tiempos del VUCA* como él las llama. Lean Change Management o LCM nos muestra cómo descubrir una cultura y cómo alterar la dinámica del trabajo por objetivos. En la práctica, LCM se basa en la retroalimentación y nos provee de herramientas para validar el aprendizaje. ¿Cómo hacerlo? ¡Si hubo un cambio de comportamiento, el experimento tuvo éxito!

Acto seguido, Lucho nos presenta una suerte de Manifiesto por el Cambio – o Manifiesto Ágil para la gestión del cambio – a la usanza Lean, donde valoramos:

Halar sobre empujar

Contacto sobre tecnología

Orgánico sobre prescriptivo

Crecimiento sobre perfección

En este enfoque propuesto por Jason Little, las personas involucradas en el cambio participan sí o sí en el experimento, en su cocreación; además, intervienen en la toma de decisiones y son parte integral del equipo de cambio. En los términos que lo caracterizan, Lucho nos dice que Lean Change Managment  es People-Driven.

Como con otros elementos de la mentalidad Ágil, LCM promulga por la generación de una cultura de mejora continua para el cambio. Bien sabemos que entre más individuos haya, más caótico es el cambio. En la práctica, no podemos hacer que una persona cambie; pero podemos generar las condiciones necesarias para que cambie. Para mí, esta fue una de las grandes conclusiones del curso.

Es un hecho: el cambio comienza con uno mismo. Primero el mindset, tu mentalidad, y entonces empiezas a cambiar como individuo. Si no triunfas en este apartado, no sigas adelante. Si lo logras, a tu ritmo, con disciplina, entonces estás preparado para hacer parte del cambio de tu grupo o equipo interno: tu grupo familiar, tu equipo de trabajo. A partir de allí, las posibilidades son infinitas: puedes cooperar en o, mejor aún, liderar el cambio de la organización para la que trabajas y hacer parte del cambio del ecosistema, es decir, de la comunidad que habitas, de un pueblo o de toda una sociedad.

Ya he dicho insistentemente en los últimos años que la agilidad no es un estado final. Y también que la Agilidad no es sobre Ágil, es sobre Cambio. Y LCM nos señala el camino a seguir en ese sentido. El cambio no se hace y no ocurre a puerta cerrada y no lo logra un grupo de individuos cual conciliábulo, sin involucrar al resto de la organización.

Ahora bien, no todos los cambios son iguales. El cambio en las grandes organizaciones causa más disrupción y esto aumenta la incertidumbre y la complejidad. Cuando se implementan múltiples cambios, hacemos un trazado de la incertidumbre y complejidad relativas entre cambios.

Finalmente hemos entendido que la “mejor práctica” es la que tú mismo creas basado en los experimentos que realizas en tu organización. Y con el tiempo, tú mismo aprenderás lo que funciona y lo que no, dados los atributos específicos de tu organización. ¡Eso es lo hermosamente simple de la Agilidad!

Sobre el Ciclo de Gestión Lean del Cambio

Un modelo no lineal, basado en la retroalimentación, para gestionar el cambio

No puedo finalizar esta primera crónica sobre LCM, de la que espero sea una jugosa serie de historias, sin explicar brevemente de qué se trata lo que su autor denomina el Ciclo de Gestión Lean del Cambio.

El mismo Jason Little se pregunta en este apartado si debería llamar a esto un modelo, un marco de trabajo, un método o un proceso, entre otros. Al final decide que no le preocupa la etiqueta, a mí tampoco, así que te dejo en libertad de formar tu propia opinión.

• Hallazgos: antes de planear cualquier cambio, necesitas entender el estado actual de la organización. Para hacerlo hay muchas herramientas, evaluaciones y modelos que puedes aplicar para obtener esos Hallazgos. Por ejemplo, la evaluación ADKAR® o reuniones informales tipo Café Lean.
• Opciones: una vez que consigas suficientes Hallazgos para comenzar a planear, vas a necesitar Opciones. Estas tienen un costo, un valor y un impacto y usualmente incluyen una o más hipótesis y beneficios esperados. Más adelante, cuando estés listo para introducir un cambio, convertirás estas Opciones en Experimentos.
• Experimentos: en este punto ya has aprendido bastante del estado actual de las cosas y has considerado diversas Opciones. Ahora es tiempo de introducir un cambio y ver si funciona como pensaste que lo haría.

Los Experimentos, a su vez, tienen un su propio ciclo:

• Preparar: es la etapa de planificación del Experimento. La clave acerca de esta etapa es que en ella solo tienes supuestos sobre el cambio, tus supuestos. Aquí es donde validarás tu enfoque con las personas que se verán impactadas por el cambio antes de implementarlo.
• Introducir: aquí comienzas a trabajar con las personas afectadas  por el cambio. Si llegaste a este punto, el cambio está en proceso. Como con todo trabajo en progreso, debes buscar el límite apropiado de cambios que quieras introducir en simultáneo.
• Revisar: compruebas los resultados del Experimento. En este punto ya habrá pasado el tiempo que proyectaste como necesario para que el cambio se consolide.

Como siempre, si el experimento no arrojó el resultado que querías o si lo produjo a medias, no desfallezcas. ¡Estas cosas suelen suceder! Simplemente te levantas al día siguiente y comienza el ciclo nuevamente. Las posibilidades son infinitas.

¿Quieres saber más?

Para saber más sobre Lean Change Management, leer el libro de Jason Little y descargar material valioso para iniciar tus experimentos de cambio, ve a leanchange.org. Pero mi humilde recomendación es que tomes el curso con Luis Mulato. ¡Es el primer gran paso que puedes dar para convertirte en un Agente de Cambio extraordinario! Además puedes conseguir un gran grupo de amigos y colegas que te ayudarán en la travesía.

Y este es mi llamado a la acción muy especial. Piensa en tu Mínimo Cambio Viable o Mínimo Cambio Deseable. ¿Qué vas a hacer para conseguirlo? Déjamelo saber en el foro.

*VUCA, por las siglas en inglés de Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo