¡No entres en pánico! Sal del atascadero en el que está tu sprint con un procedimiento de emergencia

Vuelo 1549. Foto de Getty Images.

A nadie le gusta cuando un sprint se descarrila. Por ejemplo, es la mitad del sprint y comienzas a darte cuenta de que el equipo no podrá completar todo el trabajo al que se comprometieron y, lo que se suponía que iba a ser un período de intensa concentración y productividad, se ha convertido en una situación caótica y estresante. Si te encuentras en esta situación, ¡no entres en pánico! Hay una manera de volver a encarrilar las cosas.

Si eres piloto, ejecutas el procedimiento de emergencia específico para el problema en cuestión. Y eso es exactamente lo que debes hacer como Scrum Master o Agile Coach cuando te enfrentas a un sprint problemático. Esto te ayudará a retomar el rumbo y cumplir lo prometido. Al seguir este procedimiento, puedes identificar y abordar rápidamente cualquier problema que pueda estar impidiendo que tu equipo complete el trabajo pendiente del sprint y alcance el objetivo del sprint a tiempo.

Qué hacer cuando tu sprint se sale de los rieles

Muchas son las causas que se pueden manifestar cuando tu equipo está concentrado a su máxima efectividad y bloquear el trabajo u ocasionar desconcierto y desazón. Algunas de esas razones incluyen:

·       Planificación inadecuada

·       Requisitos emergentes

·       Problemas técnicos

·       Pérdida de personas o capacidades críticas

·       Capacidad sobreestimada (para esta puedes usar El clima de ayer)

·       Interrupciones no planificadas (usa Illegitimus non Interruptus o Búfer)

·       Trabajo anterior no terminado (utiliza la Definición de Terminado)

·       El Product Owner cambia lo planificado

·       Interferencia de la gerencia (usa Involucrar a la gerencia y MetaScrum)

En estos casos, primero, da un paso atrás y evalúa la situación. ¿Qué está causando el problema? ¿Es algo que se puede arreglar con una solución rápida? Si es así, implementa la solución alternativa y vuelve a encarrilar el sprint. Si el problema es más serio, es posible que debas hacer cosas más serias, por ejemplo, eliminar las tareas que ya no es posible terminar o no son necesarias y agregar nuevas tareas que se necesitan para lograr el objetivo del sprint. Pero, si todo lo demás falla, siempre puedes cancelar el sprint y comenzar de nuevo.

Hagas lo que hagas, no dejes que un sprint fuera de pista descarrile todo tu esfuerzo de desarrollo de productos. El procedimiento de emergencia Scrum está diseñado específicamente para este propósito. Veamos cómo funciona.

El procedimiento de emergencia de Scrum

1.    Cambiar la forma en que el equipo hace el trabajo. Hacer algo diferente.

2.    Obtenga ayuda, por lo general descargando el trabajo pendiente a otra persona.

3.    Reducir el alcance.

4.    Cancelar el sprint y volver a planificar.

5.    Informar a la gerencia cómo la emergencia afecta las fechas de liberación.

De todo esto, haz solo lo necesario para encarrilar al equipo y su trabajo. Y mucha atención: los equipos a menudo quieren reducir el alcance (opción 3) cuando encuentran dificultades. Pero los equipos tipo “Top Gun” (Lo mejor de lo mejor) encuentran una manera de ejecutar una estrategia diferente para lograr el objetivo del sprint. Eso sí, sé práctico: reducir el alcance antes de tiempo para que el equipo pueda terminar el trabajo planeado es mejor que caer en el fracaso.

Miremos más de cerca:

1.    Cambiar la forma en que el equipo hace el trabajo. Hacer algo diferente.

Si el equipo está acostumbrado a trabajar en sprints de dos semanas, intenta cambiarlo y hacer un sprint de una semana en su lugar. Puedes modificar el horario habitual en el que están trabajando o cambiar el lugar de trabajo por otro que de alguna manera permita energizar a las personas del equipo. El punto es que, a veces, todo lo que se necesita para volver a la normalidad es cambiar la forma en que se hacen las cosas.

Algo muy útil en estos casos puede ser atreverte a tomar ese camino que quizás tú y tu equipo han estado evitando: aplicar el patrón Enjambre, también conocido como Swarming o Flujo continuo de una pieza.

2.    Conseguir ayuda. Por lo general, descargando el trabajo pendiente a otra persona u otro equipo.

Si el equipo se siente abrumado, ¡pide ayuda! Esto podría significar descargar algunos de sus elementos pendientes a otro equipo o individuo que tenga capacidad. Recuerda: dar ayuda está muy bien, pero solicitar ayuda está mejor.

3.    Reducir el alcance.

Esto no tiene por qué ser algo terrible, ¡puede ser bastante liberador! Al reducir el alcance, estás dejando espacio para la creatividad y la flexibilidad dentro del sprint. Y a veces, eso es exactamente lo que se necesita para retomar el rumbo y lograr el éxito.

Aquí también puedes aplicar el patrón Equipos que terminan más temprano aceleran más rápido.

4.    Cancelar el Sprint y volver a planificar.

Puede llegar un momento en el que simplemente no sea posible salvar el sprint, en cuyo caso, cancelar y replanificar es la mejor opción. Esto no significa que se haya perdido toda esperanza, solo quiere decir que debes dar un paso atrás y reevaluar las prioridades del equipo y el objetivo para el próximo sprint.

5.    Informar a la gerencia cómo la emergencia afecta las fechas de liberación.

Una vez que hayas realizado (algunos de o todos) los pasos 1 a 4, es importante informar a la gerencia acerca de cómo estos cambios afectarán las fechas de lanzamiento. De esta manera, todos pueden ajustar sus expectativas en consecuencia y no habrá sorpresas en el futuro.

El poder humano de pensar y una breve historia de heroísmo

Esas cinco opciones pueden parecer una prescripción, algo tipo receta. No las tomes como tal. Las posibilidades son muchas. En cualquier caso, te dejo esta recomendación que doy desde hace más de dos décadas, cuando trabajaba con y fomentaba métodos más rígidos: cuando se trata de procesos y metodologías, no subestimes tu poder de pensar. Sentido común.

Así lo hizo el capitán Chesley Sullenberger cuando vio que su avión estaba perdiendo potencia y se dirigía hacia el río Hudson. Él supo que tenía que tomar medidas. Inmediatamente notificó a la torre de control y comenzó a seguir el procedimiento de emergencia. Gracias a su pensamiento rápido y a sus habilidades excelsas de pilotaje, pudo aterrizar el avión de manera segura en el río. Los 155 pasajeros a bordo sobrevivieron, gracias en parte a la cabeza fría del Capitán Sullenberger bajo presión. Hoy es un verdadero héroe y su experiencia es un recordatorio de que siempre debemos estar preparados para emergencias inesperadas.

Es inevitable que en algún momento durante tus sprints, te encuentres con problemas. ¡Está bien! Comprender cómo supervisar estos problemas es parte de ser un Scrum Master extraordinario. Es importante poder identificar el problema, crear un plan de acción y luego implementar ese plan en consecuencia. Como siempre, revisa y ajusta según sea necesario hasta que se resuelva el problema.

Al seguir el procedimiento de emergencia de Scrum, puedes volver a encarrilar tu sprint y evitar costosos retrasos, interrupciones mayores o incluso la baja anticipada del producto que tu equipo ha estado desarrollando con tanto esfuerzo. Así que la próxima vez que te enfrentes a un sprint problemático, no entres en pánico, simplemente toma el control, aplica algunos de estos pasos y podrás volver a la normalidad en poco tiempo.

¡Funciona para mí!

¿Quieres saber más sobre patrones Scrum?

Para conocer más sobre el patrón Procedimiento de Emergencia puedes ir a: https://scrumbook.org/product-organization-pattern-language/emergency-procedure.html

Para conocer más de patrones Scrum, puedes ver esta presentación y video: https://luchosalazar.com/2020/05/21/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo/

Cuya segunda parte encuentras en: https://luchosalazar.com/2020/06/17/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo-parte-2/

Y en la sección Patrones Scrum y otros energizantes Scrum de nuestro libro Scrum: epítome de experiencias que encuentran en https://www.amazon.com/dp/B0BB7PW1QL

  

Mis notas sobre el Corazón de la Agilidad

 

Fuente: https://heartofagile.com/heart-of-agile-plus-teaching-denmark-sept-2020/

“La Agilidad se ha vuelto excesivamente decorada. El remedio es simple: colabora, entrega, reflexiona, mejora”. -Alistair Cockburn.

En el mundo de los negocios, existen muchos enfoques diferentes que las organizaciones utilizan para funcionar de manera más eficiente. Una de esas líneas de trabajo es la agilidad. Ágil es un enfoque colaborativo que ha demostrado producir mejores resultados. He estado escribiendo mucho sobre agilidad durante la última década, incluida la cultura ágil, prácticas ágiles y más. Y como muchos otros entusiastas ágiles, he sufrido la sobredecoración que ha tenido esta forma de hacer las cosas todo este tiempo.

Por eso cuando conocí el Corazón de la Agilidad para recuperar la sencillez de Ágil reconociendo que se puede expresar en cuatro palabras: colabora, entrega, reflexiona y mejora, he hecho todo lo que ha estado a mi alcance para seguir el camino trazado por Alistair Cockburn, quien fue uno de los iniciadores del movimiento ágil hace más de dos décadas. Desde entonces, he tenido la oportunidad no solo de colaborar de cerca con diferentes miembros de la Comunidad Heart of Agile en Latinoamérica, sino también de poner en práctica esta forma de sentir la agilidad en equipos y organizaciones.

Lo que sigue son algunas notas de mi sentir en todo este trasegar por el camino de la agilidad. Estas son mis notas sobre el Corazón Ágil.

¿Qué es el Corazón de la Agilidad? La versión de Lucho.

El Corazón de la Agilidad es una forma de vida que simplifica la práctica ágil en cuatro imperativos críticos que amplifican su eficacia. Estos imperativos son colabora estrechamente con los demás, entrega pequeñas pruebas inicialmente, reflexiona periódicamente y mejora la dirección de tus ideas. Al seguir estas pautas, podrás entregar valor pronto y con frecuencia... con tu equipo.

El corazón ágil es la creencia de que la colaboración es clave para producir los mejores resultados. Esto significa que todos los miembros de una organización deben trabajar juntos en estrecha colaboración para generar y desarrollar ideas. Además, es importante comunicarse con frecuencia para suavizar las transiciones. Al trabajar juntos y comunicarse recurrentemente, los miembros del equipo pueden aprender unos de otros y generar resultados extraordinarios.

Hay varias razones por las que la colaboración es tan importante en el mundo de los negocios. Primero, al colaborar estrechamente con otros, puedes generar mejores ideas. Además, al comunicarte con frecuencia, puedes evitar posibles problemas y asegurarte de que todos estén en sintonía. Además, al reflexionar periódicamente, puedes pensar en lo que has aprendido y cómo puedes mejorar en el futuro. Finalmente, al mejorar la dirección de tus ideas y su implementación técnica, puedes lograr metas más ambiciosas.

Sobre Colabora

Fuente: https://heartofagile.com/heart-of-agile-plus-teaching-denmark-sept-2020/

Uno de los aspectos más importantes de Ágil es la colaboración. Para generar y desarrollar mejores ideas, es esencial que colabores estrechamente con los demás. Esto se puede hacer a través de sesiones de intercambio de ideas, reuniones de equipo o incluso conversaciones informales.

El corazón ágil es un enfoque radicalmente más simple que ayuda a los equipos a lograr resultados sobresalientes centrándose en practicar y promover una cultura de confianza y colaboración. Los miembros de equipos más exitosos están abiertos a las opiniones de los demás y están dispuestos a compartir las propias. Mantienen una comunicación efectiva para garantizar que todos estén en la misma página. Es con una comunicación efectiva, abierta y basada en evidencias que logramos dos cosas importantes: que los receptores del mensaje lo entiendan y que todos entiendan lo mismo.

Una parte clave de esto es crear una cultura de servicio en la que todos se concentren en satisfacer las necesidades de los demás. Esto se puede lograr a través de un liderazgo de servicio y equipos autogestionados. Al trabajar juntos y reconocer la importancia de cada miembro del equipo, es posible crear una cultura de confianza y colaboración. Esto, a su vez, conduce a equipos más exitosos que pueden lograr más de lo que podrían por sí mismos.

En resumen, colaborar se trata de reconocer que el todo es mayor que la suma de sus partes. Cuando trabajamos juntos, podemos lograr más de lo que podríamos alcanzar en solitario.

Sobre Entrega

Fuente: https://heartofagile.com/heart-of-agile-plus-teaching-denmark-sept-2020/

Otro elemento clave de Ágil es la entrega. Es importante entregar pequeñas pruebas inicialmente para aprender cómo funciona realmente el mundo. A medida que aprendes más y obtienes una mejor comprensión de la situación, puedes acelerar tus entregas en consecuencia. La entrega ágil tiene que ver con la entrega de valor de forma constante, eficiente y con la mayor calidad posible, mientras se mantienen dentro de las limitaciones típicas de presupuesto y tiempo.

En primer lugar, esto ayuda a los equipos a comprender la complejidad del problema que intentan resolver y a encontrar la mejor manera de generar valor. Y en segundo lugar, aprenden a predecir e influir en los resultados. Esto les facilita generar ingresos mientras continúan aprendiendo y mejorando iterativamente su producto.

Con el enfoque del corazón ágil, los equipos van desde desarrollar y mantener un conjunto mínimo de características que cumplan con la Definición de Terminado hasta entregar un producto fantástico que influencie la vida de sus consumidores, incluso hasta el punto de cambiar su estilo de vida.

Sobre Reflexiona

Fuente: https://heartofagile.com/heart-of-agile-plus-teaching-denmark-sept-2020/

Si deseas formar parte de un equipo ágil excepcional que ofrezca resultados sobresalientes, reflexiona y asegúrate de que la reflexión sea una parte clave de tu proceso organizacional. Reflexionando periódicamente, podemos aprender de nuestros errores y aciertos. Esto nos permite adaptar constantemente nuestros planes y estrategias para que se ajusten mejor a nuestras necesidades. El enfoque del corazón ágil es una forma mucho más sencilla de hacer las cosas y lograr nuestros objetivos. Al Reflexionar, podemos hacer una pausa y comprobar los datos y nuestras emociones. Esto nos asegura de que estamos tomando las mejores decisiones en función de la información disponible. Inspeccionar y adaptarse es vital para el éxito de cualquier equipo ágil.

Sin la reflexión, corremos el riesgo de quedarnos atrapados en métodos y procesos obsoletos que ya no funcionen para nosotros. Aprender de la experiencia es lo que nos permite crecer y mejorar como personas y como equipo. El corazón ágil fomenta este proceso de aprendizaje al exigirnos que reflexionemos sobre nuestro trabajo con regularidad para ver realmente qué funciona y qué no. Solo entonces podremos hacer los cambios necesarios para convertirnos en profesionales ágiles más efectivos.

El Corazón de la Agilidad se trata de simplificar la mentalidad y las prácticas ágiles para que sean más accesibles y fáciles de implementar.

Sobre Mejora

Fuente: https://heartofagile.com/heart-of-agile-plus-teaching-denmark-sept-2020/

Finalmente, es imperativo que te esfuerces continuamente por mejorar la dirección de tus ideas, su implementación técnica y tus procesos internos. Esto se puede hacer aprovechando las oportunidades de aprendizaje, buscando retroalimentación de otros y experimentando con enfoques novedosos. Al mejorar constantemente, puedes hacer que tus equipos y tu organización sean sostenibles en el tiempo y salir adelante incluso en tiempos adversos.

La mejora también es un proceso continuo. A medida que crecemos y nos desarrollamos como individuos, debemos seguir mejorando la forma en que trabajamos. Esto implica no solo aprender nuevas habilidades, sino también mejorar nuestras interacciones con los demás y usar las herramientas de una manera más efectiva. Al aprovechar la mejora, podemos ayudar a mejorar la forma en que el pensamiento ágil funciona para todos.

El cambio es una parte necesaria en la agilidad. Para tener éxito, los equipos deben estar constantemente experimentando y probando cosas nuevas. Sin embargo, esto no significa que deban hacer cambios grandes y radicales cada pocos meses. En su lugar, los equipos deben centrarse en realizar pequeños cambios que puedan mejorar el ecosistema ágil en general. Esto incluye mejorar el desarrollo de sus habilidades, limitar los cambios que hacen y mejorar sus formas de comunicarse y las técnicas para realizar experimentos y probar hipótesis. Con esto en su lugar, los equipos pueden adaptarse mejor a los cambios en el futuro.

Notas finales y un llamado a la acción

El manifiesto ágil ha ayudado a organizaciones de todo el mundo a producir mejores resultados durante dos décadas. Con sus valores y principios, apareció toda una nueva forma de trabajar, junto con marcos, prácticas e instrumentos que aumentan la productividad y la calidad de lo que hacemos. El enfoque del Corazón Ágil simplifica este complejo conjunto de prácticas en cuatro imperativos esenciales: colabora, entregar, reflexiona y mejora. Estos cuatro pilares te ayudarán a ti y a tu equipo a generar mejores ideas, transiciones fluidas, ampliar las entregas y mejorar los procesos internos. Al mantener el Corazón de la Agilidad en el centro de tu trabajo, tú y tu equipo pueden producir mejores resultados, juntos.

Entonces, cuando sientas la necesidad de adoptar y comprender la esencia de las prácticas ágiles, o de encontrar tu propia forma de ser "ágil", siempre ten en cuenta el Corazón Ágil.

¿Está latiendo tu Corazón de la Agilidad? Déjamelo saber en el foro.

Nuestro Scrum empírico de todos los días

Imagen tomada de Pixabay

“El verdadero método de conocimiento es el experimento”.

-          [William Blake. Poeta, pintor y grabador inglés.]

Muchos dicen usar Scrum, dicen usarlo bien. Según los “lineamientos” ágiles, los he escuchado decir. Pero he aquí una observación: la gran mayoría quizás ni lo están haciendo, a pesar de los eventos, las responsabilidades y los artefactos. En general a casi todos les hace falta lo que llamo “el espíritu de Scrum”. Ese que tiene que ver con la teoría del marco de trabajo, con sus pilares y con sus valores.

Me concentraré específicamente en la teoría. En esa que nos dice que Scrum se basa en el empirismo y en el pensamiento Lean. De hecho, mi foco será esto del empirismo. Para empezar, es bueno reconocer que un entorno empírico es aquel en el que la mejora y la dirección están guiadas por los experimentos y la experiencia.

Esta última se basa en lo que ya ha ocurrido, en el pasado. Muchos siguen usando Scrum tratando de predecir lo que va a pasar en el futuro, a veces incluso, en un futuro distante. Nada más alejado de las prácticas erróneas. Mi primera recomendación: usa la experiencia para experimentar con la planificación en el muy corto plazo, la planificación de un sprint; es más, con la planificación de un día de trabajo.

Para hacerlo, haz que tu equipo planifique teniendo en cuenta lo que pasó en el último sprint. Quizás en los tres últimos. Tampoco te vayas tan atrás. Seguramente hay cosas que han cambiado en el entorno. No es lo mismo si hace unas semanas tu equipo estaba disperso por el mundo y apenas si lograbas identificar un icono en una pantalla de alguna de las herramientas favoritas de comunicación, a si en este momento están trabajando con un modelo “híbrido” o presencial del todo. Mientras escribo esto, algunas empresas ya lo están intentando.

Promueve un entorno donde todos en el equipo y los interesados clave, además de los usuarios, esperen lo inesperado. Es lo que sucede cuando trabajas bajo el manto de la incertidumbre y la volatilidad inherentes a los escenarios que enfrentas habitualmente, sin hablar de la complejidad propia del ADN de las iniciativas con las que convives a diario. Es en estos escenarios donde un proceso empírico tiene vigor.

La realidad del Scrum que haces

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Todo el tiempo escuchas decir:

La mejor duración de sprint es de dos semanas. Pero ¿has experimentado con otra duración? ¿Una mejor, por ejemplo?

En nuestras Daily Scrum seguimos usando las “tres preguntas”. Nos parecen muy buenas. Sí, pero ¿has experimentado con otro tipo de conversaciones?

Nuestra definición de terminado es muy completa. Pero ¿la has mejorado con el tiempo?

En cada sprint implementamos entre 4 y 8 historias de usuario. Pero ¿has experimentado con otros rangos?

Nos funciona bien un equipo de 8 personas. Pero ¿has ensayado con otro tamaño de equipo?

Te haré otras preguntas:

¿Has dejado de usar la velocidad como medida de capacidad para el equipo?

¿Sigues usando puntos de historia para estimar las historias de usuario?

¿Has intentado con tu Product Owner alguna técnica distinta a MoSCoW para ordenar el Product Backlog? ¿Has usado MoSCoW?

¿En realidad todos en el equipo y en el entorno, es decir, interesados clave, patrocinadores y usuarios, entre otros, comparten no solo la misma información sobre lo que está sucediendo, sino el mismo significado de las cosas?

¿Has experimentado o has promovido cambios en la forma como hacen la planificación del sprint, el refinamiento, la revisión o la misma retrospectiva? Sobre esta última, ¿te limitas a los “pasos” generados por Retromat, Fun retrospectives o el muy buen libro sobre el tema de mi gran amigo Jorge Abad, pero nunca has intentado crear tu propia retrospectiva, más adecuada a las necesidades de tu equipo en un momento dado?

Finalmente, ¿te basas y promueves que el equipo y la organización se basen en lo que ya ha sucedido, datos cuantitativos, sobre todo, para tomar decisiones sobre qué hacer y cómo hacerlo en el futuro inmediato?

Algo del Scrum que deberías estar haciendo

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¿Y por qué todo este cuestionamiento?

Bueno, precisamente porque Scrum es útil en un entorno donde la experimentación debe(ría) estar a la orden del día. Como dije al principio, a eso se refieren Schwaber y Sutherland cuando dicen que Scrum se basa, además del pensamiento Lean, en el empirismo. Este último “afirma que el conocimiento proviene de la experiencia y de la toma de decisiones con base en lo observado”.

Por ejemplo, no te desgastes mucho, ni entretengas a tu equipo haciendo estimaciones, aunque sean “ágiles”, en el primer sprint. Simplemente empieza. Al final del primer sprint tendrás un dato verificable de cuánto hizo el equipo. De inmediato, en el segundo sprint, toma la decisión de que la velocidad del equipo sea justamente el número de puntos que acaban de lograr en el sprint anterior. De hecho, esto es un patrón Scrum conocido como El clima de ayer.

Ahora bien, los experimentos no tienen que proponer cambios sustanciales a lo que se está haciendo. Puedes usar mejoramiento continuo de un paso a la vez, crea una expectativa de experimentación y mejora bastante baja, de tal forma que para nadie sea una carga impositiva sino más bien un camino a transitar, desafiante pero divertido. Eso sí, primero enséñales a todos a mejorar, a proponer esos experimentos que tanto quieres.

Por ejemplo, enséñales a prepararse para una Daily Scrum.

Puedo contar por centenares las reuniones diarias a las que he asistido con personas que van muy mal preparadas a la misma. Todo el tiempo están titubeando, desenfocados, desmotivados y mirando el reloj a que simplemente terminen los infames 15 minutos de la reunión porque saben que eso sí lo van a respetar. Una de las principales razones que he encontrado para que esto suceda es que es una sesión subvalorada, a la que le dan poca o ninguna importancia, porque no terminan de entender qué significa la inspección y adaptación como pilares esenciales de un entorno empírico.

Lo he resuelto con entrenamiento, preparación y acompañamiento. Además de crear todo un movimiento cultural alrededor del evento:

1.    Al principio del sprint fijas una táctica o técnica para llevar a cabo la reunión.

2.    Les enseñas a todos en el equipo cómo será, haces una simulación. Llevas a cabo conversaciones de mejora para que cada uno llegue a conocer muy bien los detalles.

3.    Antes de las primeras sesiones, te aseguras de que todos efectivamente estén preparados. Indagas si necesitan ayuda para estarlo. Les proporcionas la ayuda que necesitan.

4.    Durante el evento estás atento a cómo lo llevan a cabo para, a continuación de este, mantener otras conversaciones de mejora y perfeccionar en consecuencia.

5.    Indaga cómo se sienten, qué les hace falta, qué quieren proponer.

6.    Precisamente sobre este último asunto, lo más importante es, enséñales a mejorar ese paso a la vez. Por ejemplo, enséñales con ejemplos claros a que cada vez digan más con menos palabras. Pero sin atribularlos.

Por sobre todas las cosas, siempre ten en cuenta lo que sucedió los días anteriores. Y haz que ellos en el equipo también lo tengan presente. No puedes encontrar nada de eso que sucedió en un cuerpo de conocimiento, mucho menos en la guía de Scrum. De hecho, Scrum se basa en la inteligencia colectiva de las personas que lo usan. Y es precisamente esa diversidad de perspectivas, una de las formas cómo enfrentamos la complejidad que nos rodea, lo que posibilita que encontremos soluciones más acertadas o apropiadas a los problemas que nos desafían cotidianamente.

Quieres saber más

Para saber más del Scrum que deberías estar haciendo, te invito a mi próximo curso para Scrum Masters. Encuentras toda la información de este en:

https://luchosalazar.com/portfolio/nuevo-curso-scrum-master/

Mientras tanto:

Para saber más de cómo mejorar la Daily Scrum:

http://www.gazafatonarioit.com/2022/01/como-ayudar-tu-equipo-mejorar-su-daily.html

https://luchosalazar.com/2021/04/23/daily-scrum-kaizen/

Para saber más sobre el clima de ayer y otros patrones Scrum:

https://luchosalazar.com/2020/05/21/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo/

Cómo ayudar a tu equipo a mejorar su Daily Scrum

Imagen tomada de Pixabay

La guía de Scrum es cada vez menos prescriptiva para ser más inclusiva, es decir, para que la usen más tipos de personas, de equipos y de organizaciones. Hoy por hoy, Scrum se usa en casi cualquier rincón de la empresa y de la sociedad, entonces es aconsejable que se aleje de lo que la hacía más allegada al mundo del desarrollo de software. Con esto en mente, es importante dejar claro que si un lineamiento o una sugerencia ya no está en la guía no significa que era una mala práctica o algo equivocado. De ninguna manera.

Uno de los ejemplos más visibles de esta situación es el de las famosas y muchas veces poco entendidas “tres preguntas” de la Daily Scrum o reunión diaria. Las tres preguntas pasaron de ser una regla del juego Scrum en versiones previas de la guía, a ser “un ejemplo de lo que podría usarse” (durante la reunión) en la edición de 2017, a desaparecer por completo en la última edición de 2020.

Sin embargo, ello no quiere decir que no puedan seguirse usando para “inspeccionar el progreso hacia el Objetivo del Sprint y adaptar el Sprint Backlog según sea necesario”, de acuerdo con la guía 2020. En cualquier caso, la conversación o la discusión durante la sesión diaria puede ocurrir de muchas maneras siempre que esta “se centre en el progreso hacia el Objetivo del Sprint y produzca un plan viable para el siguiente día de trabajo”.

¿Qué tipo de conversaciones podemos tener para realizar una Daily Scrum efectiva? ¿Qué otras cuestiones podemos abordar durante la sesión para asegurar que conocemos con exactitud en dónde estamos respecto al objetivo del sprint? Empecemos por mejorar el matiz de las preguntas clásicas.

“¿Que hice ayer?” es la pregunta que se harían los miembros de un equipo con una perspectiva estática de lo que hacen o de lo que quieren hacer a continuación. De alguna manera, este tipo de preguntas son estacionarias, aunque las estaciones solo sean de 24 horas.

En cambio, una persona, un equipo o una organización con una perspectiva dinámica bien puede responder a la pregunta: ¿qué hice para garantizar que aprendimos algo nuevo ayer? Esto imprime una energía distinta y más vigorosa a la sesión, a las personas, al ambiente de trabajo, y permite que el equipo practique y promueva una cultura de mejoramiento continuo.

Más allá de esta pregunta, otras cuyas respuestas nos dan una idea más precisa de qué tanto hemos avanzado hacía el logro de la meta propuesta son:

• ¿Qué hicimos ayer que mejoró nuestra eficiencia?
• ¿Qué valor o principio de la empresa, del equipo o de alguna otra índole determinó en gran medida nuestro comportamiento de ayer para avanzar hacia el logro del objetivo del sprint?
• ¿Qué decisiones tomamos ayer que nos permitieron avanzar hacia el logro del objetivo del sprint?
• ¿Qué decisiones tomamos ayer que no nos permitieron avanzar hacia el logro del objetivo del sprint?
• ¿Qué podemos aprender de esto para garantizar que mañana estaremos más cerca de lograr el objetivo del sprint? Las respuestas a esta última consulta derivan en un plan de actividades para el siguiente día hábil de trabajo.

Al hacer este tipo de preguntas todos los días, el equipo empieza gradualmente a desarrollar principios referentes a la forma cómo toma las decisiones, pero también comienza a ver un estándar en la forma cómo se acerca al objetivo del sprint, cada sprint. Las respuestas a estas preguntas guían en términos de cómo y qué elementos deberían ordenar para alcanzar el objetivo propuesto y entregar el valor planificado al negocio.

En medio de este análisis de si el equipo alcanzará el objetivo propuesto, es vital preguntarse por el impacto de las interrupciones causadas por eventos que provienen del entorno:

¿Hay algo en el entorno que está ocasionando distracciones al equipo o a algunos de sus miembros? ¿Es posible evitar esas distracciones?

Ahora bien, los objetivos no se pueden alcanzar a cualquier precio. En particular, no tiene sentido lograr una meta si en el camino dejamos una estela de desperdicio, de trabajo mal elaborado o de desgaste moral y físico de las personas. Aquí surge una pregunta clásica, pero cuyas respuestas pueden dar luz al equipo sobre el estado del avance hacia el logro del objetivo del sprint:

¿Estamos haciendo correctamente el producto correcto?

Finalmente, el objetivo del sprint se define durante la planificación de este, al principio del sprint. Sin embargo, a medida que pasan las horas y los días, el equipo Scrum aprende más sobre el alcance, sobre los elementos del product backlog que están implementando, por ejemplo, sobre las historias de usuario, sobre lo que viene a continuación en los dos siguientes sprints en sesiones de refinamiento y sobre la capacidad real de las personas, entre otras cosas.

Toda esta información puede conducir a hacer un cuestionamiento sobre si el objetivo del sprint es alcanzable o no, sobre si debiera replantearse, delimitarse o sobre si el sprint debiera cancelarse debido a que su objetivo empieza a sufrir de obsolescencia. Así que las respuestas a preguntas como “¿el objetivo del sprint sigue vigente?” dilucidan este aspecto. Otras como “¿lo que hemos aprendido hasta ahora mantienen la vigencia del objetivo del sprint?” también ayudan en este sentido.

Así que, en la práctica, tenemos una gran lista de temas para conversar en la Daily Scrum que nos ayudan a concentrarnos en el cómo vamos hacia el logro del objetivo del sprint. Cuáles preguntas abordar es algo que depende del escenario actual, de lo que esté sucediendo en el equipo y en el entorno. Un Scrum Master debe estar atento a las señales en el ambiente, pero lo mejor es que le proporcione pautas a las personas de equipo para que sean ellas quienes seleccionen la táctica o la estrategia adecuada en un día específico.

Una sola pregunta puede ser suficiente, pero a veces son necesarias dos o más. Sin embargo, si el avance hacia el logro del objetivo del sprint no está claro hacia el final de la Daily Scrum, una práctica que no deja dudas es la del voto de confianza. Esta consiste en que cada persona emite un voto, a manera de porcentaje, de 0 a 100, expresando que tanto confía en que el equipo Scrum alcance el objetivo este sprint. Si el promedio general es de menos del 90 % o de un porcentaje previamente acordado por el equipo, seguramente habrá que replantear o negociar qué se hará y que no se hará en lo que resta de la iteración.

¿Qué otras cuestiones o prácticas se te ocurren que pueden servir al equipo en una Daily Scrum? Por favor, déjamelo saber en el foro.

Más sobre la Daily Scrum

Daily Scrum Kaizen:

http://www.gazafatonarioit.com/2021/04/daily-scrum-kaizen.html

El Scrum Master y el Scrum Diario:

http://www.gazafatonarioit.com/2020/09/el-scrum-master-y-el-scrum-diario.html

Compendio sobre el Scrum Diario:

http://www.gazafatonarioit.com/2014/01/compendio-sobre-el-scrum-diario.html

La temible milla extra

Bien pude nombrar a este artículo como “En qué momento se jo$#ó el mundo laboral”, pero no quise llamar mucho la atención. Y es que esta así denominada característica del universo de la gestión organizacional “milla extra” se ha convertido en uno de los atributos más reconocidos del oscurantismo profesional en el que vivimos durante el siglo XX y parte de este nuevo milenio.

Tengo un interés significativo en el comportamiento humano, sobre todo en lo que tiene que ver con el trabajo colaborativo, el logro de objetivos, la alineación y la autogestión y la motivación laboral. En cualquier equipo, hay miembros influenciadores y, con frecuencia, observo a una persona en particular impulsando la consecución de resultados en el equipo. Estos seres extraordinarios son ejemplo de liderazgo, de servicio, de inspiración. Son ellos quienes dan esa “milla extra” que tanto anhelan las empresas, porque su comportamiento positivo impacta la dinámica y el desempeño de sus equipos y de la organización en general.

Sin embargo, la gran mayoría de las veces, estos individuos se encuentran en el otro lado de la fuerza, disfrazando o enmascarando su tipo de liderazgo e influencia. En mi experiencia, esta milla extra derivó en prácticas representativas de lo que me gusta llamar “la cultura del sacrificio”:

Extender el horario laboral hasta altas horas de la noche y los fines de semana.

Irse de la oficina más tarde que el jefe.

Salir a las 11 de la noche con el compromiso de regresar a las 6 de la mañana del día siguiente, no sin antes, cargarte de papelería y equipo portátil para “trabajar” hasta las 2 o 3 de la mañana.

No tener tiempo ni para ir al baño, mucho menos para tomar un almuerzo decente.

Estar impedido de asistir a las reuniones del colegio de los hijos debido a la fuerte carga laboral.

Asistir a reuniones, pero estar pendiente de otros temas durante esta e, incluso, trabajar en otras cosas mientras transcurre el evento.

Acumular tiempo de vacaciones, no tomar vacaciones o suspenderlas abruptamente debido a algo urgente en la oficina.

Excusarse por programar vacaciones con anticipación y decir que durante las vacaciones vas a estar atento a cualquier cosa que necesite tu equipo u otra persona de la empresa, que te pueden contactar en cualquier momento: incluso dejas nota con los teléfonos y formas de contacto de los familiares o amigos con quienes pasarás tus vacaciones.

Decir que la única manera de “ver”, de comunicarte con tus hijos y familiares es vía celular.

Practicar y fomentar la cultura de “envié el correo el día de ayer”, cuando en realidad lo enviaste a medianoche y querer respuestas y soluciones muy temprano en la mañana.

No “molestar” a tus superiores con problemas, en cambio, siempre llevarles soluciones.

Exigir resultados a tu equipo, simplemente con la visión de que esto los garantiza.

Trabajar bajo presión y con mucho estrés.

Ir a trabajar o hacerlo desde la casa cuando estás enfermo, es decir, cuando tienes descanso médico o te encuentras incapacitado por algún motivo de salud.

Y una extensa enumeración de propiedades que harían incansable esta publicación. En breve, la milla extra no es elegir cualquier camino y seguir caminando y marchando para salir del país de las “maravillas”. No se trata de dar más “horas nalga” a tu empresa solo para que vean lo “comprometido” que estás.

Así que mejor veamos un poco lo que queremos decir por “milla extra” y por personas que la practican y la promueven de una manera genuina.

La milla extra es:

Trabajar por una misión superior, por un propósito más allá de los intereses de las personas y de los equipos.

Exhibir comportamientos basados en valores y principios. Es decir, participar de equipos y organizaciones donde los valores sean el eje principal de convivencia y donde estos valores se definan, se demuestren, se demanden y se deleguen en conjunto, por todos los miembros del equipo.

Trabajar de manera colaborativa, aprovechando la inteligencia colectiva de los miembros del equipo.

Ambientar el escenario organizacional con comportamientos de seguridad sicológica, donde las personas se sientan protegidas y extraordinarias y con la plena convicción de que pueden dar lo mejor de sí mismas en beneficio de la empresa, de los clientes, pero también de los equipos y de ellas mismas.

Trabajar en pares, aprendiendo uno del otro y el otro del uno.

Liderar con el ejemplo.

Trabajar con una cultura de mejora continua, donde no tengas que pedirle permiso a nadie para mejorar.

Trabajar en un entorno con alto alineamiento, vía propósitos claros y precisos, pero también con un alto nivel de autonomía, con objetivos intermedios bien definidos y alcanzables en periodos cortos de tiempo.

Fomentar una cultura de "entrenamiento sin acompañamiento es una irresponsabilidad". Una cultura donde el mentoring sea algo común y corriente y no un plato especial que se prepara de vez en cuando, solo cuando sea posible contratar a un experto de fuera de la ciudad o del país.

Aumentar la cantidad de experimentos por unidad de tiempo. Abrir los espacios de aprendizaje y de innovación a todo el mundo en la organización.

Vivir bajo una cultura de comunicación a mansalva, cara a cara, donde el coraje, la confianza y el respeto se erigen como valores y pilares para el trabajo diario y para el logro de los objetivos propuestos.

Si eres un “líder de la milla extra”, es porque eres capaz de convertir la ansiedad de los miembros de tu equipo y de cualquier otra persona de la organización, en confianza en sí mismos y en los demás, y en aliento para ir más allá de los objetivos empresariales e impactar la forma de vida de los clientes y de todos en el ecosistema organizacional.

Y, por supuesto, muchísimas cosas más. Pero, como dije antes, no quiero hacer infinito este panegírico. Mejor te invito a que explores muchos de los artículos que he publicado en la última década en este mismo Gazafatonario.

Apostilla

Si tú y otras personas se sienten forzadas a gastar tiempo y energía en protegerse de los demás en la organización, eso la debilitará de una manera tal que será presa del entorno, muy pronto sufrirá consecuencias dramáticas y quizás desaparezca para siempre.

La ausencia de seguridad sicológica es como un cáncer: invisible, silencioso, mortal.