La lista de chequeo de Scrum Roosmalen

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Ralph van Roosmalen implementó hace ya algunos años esta herramienta en Microsoft Excel, basado en la ya archifamosa Lista de Chequeo de Henrik Kniberg, de la cual tuve la oportunidad de publicar la versión en español hace ya varios años. La pueden encontrar y descargar en:

http://www.gazafatonarioit.com/2013/05/lista-de-chequeo-scrum.html

Si ya la tienes, vuelve a releer el espíritu que inspiró esta lista de chequeo. No intentes encontrar todas las respuestas allí, es un buen comienzo. La he usado ampliamente de diversas formas en los últimos años y me ha funcionado bastante bien. En retrospectivas y revisiones de distintas implementaciones de Scrum y de prácticas ágiles. Como fuente de aprendizaje para futuros Scrum Master, Dueños de Producto y miembros de equipos Scrum en general. Como parte del crecimiento de las empresas hacia un pensamiento lean-ágil que soporte su cultura organizacional. En fin, las posibilidades son infinitas.

En esta ocasión contacté a Ralph y me autorizó a publicar la traducción al español de su herramienta. Muy útil para presentar información incluso a la alta gerencia, como guía del estado de una implementación Scrum típica. Está enriquecida con gráficos de los aspectos más relevantes del marco de trabajo que finalmente sirven como datos para tomar decisiones acerca de los pasos siguientes durante el cambio en la forma de hacer las cosas.

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Como siempre, el llamado es a experimentar, a cambiar la herramienta una vez que la dominemos, a sacarle el mejor provecho posible. Aquí se las presento. Al final, encuentran el enlace para descargarla. Veamos que dice Ralph en la página de Documentación.

¿Qué es esto? ¿Para quién es?

La lista de chequeo Scrum es una herramienta simple para ayudarte a empezar con Scrum o para evaluar tu actual implementación de Scrum. Está basada en la Lista de Chequeo de Scrum de Henrik Kniberg[1]. Le he adicionado una sección: Scrum Distribuido.

Nota que estas no nos reglas. Son guías. Un equipo de dos podría decidir saltar el Scrum diario, puesto que ellos están haciendo programación par todo el día y podrían no necesitar una reunión para sincronizarse. Bien. Luego, intencionalmente ellos se han saltado una práctica Scrum pero se aseguraron de que el propósito de la práctica Scrum ha sido cumplido de otra forma. ¡Esto es lo que cuenta!

Si estás haciendo Scrum, podría ser interesante hacer que tu equipo tenga esta lista en la retrospectiva. Como una herramienta de discusión, no como una herramienta de evaluación.

¿Es esta una lista de chequeo oficial?  No. La lista de chequeo refleja principalmente la opinión personal y subjetiva de Henrik acerca de lo que realmente importa en Scrum. Él ha pasado años ayudando a compañías a empezar con Scrum y ha conocido a cientos de otros practicantes, instructores y entrenadores; y ha encontrado que listas de chequeo como esta pueden ser útiles si se usan correctamente.

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Para usar la lista de chequeo correctamente, si es posible diligénciala con tu equipo o con otros Scrum Masters. Otra opción es llenar la lista individualmente y luego comparar el resultado con los miembros de tu equipo. Verás las diferencias y allí es donde se pone interesante. Empieza a hablar sobre las diferencias, ¿por qué aparecieron? Así, ¡esta lista de chequeo será el comienzo de una discusión! Como se describió en el segundo párrafo, no puedes juzgar una implementación de Scrum basado solo en esta lista de chequeo. Si acaso sea posible juzgar una implementación de Scrum    ;)

Para usar el instrumento, ve a la hoja Entrada de Datos y marca tu  "calificación". Cuando todo esté diligenciado correctamente, todas las cruces rojas serán verdes. Tan simple como eso, como en Scrum. Scrum es mortalmente simple... Sin embargo, implementarlo puede ser muy desafiante ;)

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¿Pensaste que encontraste un error porque la columna "Tu número de madurez de Scrum" siempre es 42 [2]? Correcto y esto no es un error. No puedes capturar una implementación de Scrum en un número, eso es imposible. El hecho de hacer algunos cálculos y mostrar gráficos ya es cuestionable.

¿Por qué no usamos degradados rojos y verdes en las barras de colores? Porque el rojo está relacionado con lo negativo y el verde con lo positivo y no podemos decir que algo es negativo o positivo en tu organización. Así que lo mantenemos neutral, solo azul.

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Si tienes preguntas o comentarios, contáctame en ralph@agilestrides.com.

Referencias

[1] https://www.crisp.se/gratis-material-och-guider/scrum-checklist

[2] https://es.wikipedia.org/wiki/El_sentido_de_la_vida,_el_universo_y_todo_lo_dem%C3%A1s

Puedes descargar la herramienta de Ralph aquí:

No dejes de contactarme o de contarme en el foro sobre el uso que le están dando a esta herramienta que seguramente te será de mucha utilidad.

Traducción de Lucho Salazar. lucho.salazar@gmail.com. http://www.gazafatonarioit.com.

Algunos errores comunes que están haciendo tu transformación ágil más difícil y frustrante

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Iba a escribir algo sobre las fallas con las que me he encontrado estos años en mi viaje, acompañando y liderando cambios culturales ágiles, entrenando y sirviendo a personas y equipos con algunos de mis colegas y mejores amigos en el terreno.

Como siempre, respiré hondo mientras volvía a leer (¡otra vez!) el tan ampliamente aclamado pero en su mayoría malentendido manifiesto ágil para el desarrollo de software y de repente me llegó esta destornillada idea de escribirlo al “estilo del manifiesto ágil”.

Y así es como surgió este nuevo Manifiesto por la Transformación de Mentalidad FrÁgil, de ahora en adelante llamado aquí “Manifiesto por la Transformación Frágil”.

Esta es solo una forma de expresarme sobre las faltas en las cuales están cayendo los coaches ágiles, líderes ágiles y gerentes de todos los niveles, haciéndole más difícil a las personas entender, aceptar y participar más activa y apasionadamente en las transformaciones ágiles de las organizaciones en este mundo VUCA.

Manifiesto por la Transformación FrÁgile

Estamos descubriendo formas peores de realizar transformaciones ágiles tanto por nuestra cuenta como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:

Marcos de trabajo, prácticas y herramientas sobre Mejoramiento Continuo

Muchos equipos Scrum sobre Entregar Valor

Silos basados en habilidades y personal en proyectos múltiples sobre Verdadera Colaboración

Medir lo que satisfaga a los gerentes sobre Inspeccionar y adaptar

Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.

Principios detrás del Manifiesto de Transformación FrÁgil

Seguimos estos principios a cualquier costo:

Nuestra mayor prioridad es satisfacer la gerencia tradicional a través de la creación temprana y continua de equipos Scrum

Aceptamos más prácticas, marcos de trabajo y herramientas ágiles, incluso en etapas tempranas de la transformación. Las transformaciones ágiles complacen el ego de los patrocinadores y de su personal.

Creamos escuadrones, tribus y células frecuentemente, desde un par de equipos por semana hasta docenas de ellos por mes, con preferencia a la meta más alta posible.

Los responsables del negocio y los desarrolladores no deben infundir la experimentación y la iteración en el ADN de la organización.

Pensamos que todos los individuos en la organización tienen la misma alta motivación acerca del proceso de transformación. Los tratamos como si todos tuvieran la misma energía, confianza y visión en el cambio.

El método más eficiente y efectivo de informar sobre la transformación en curso es la falta de comunicación a través de toda la organización.

Las herramientas, marcos de trabajo, prácticas instaladas y el número de escuadrones son la medida principal del progreso.

Muchas palabras diferentes flotando sobre la esfera ágil promueven la transformación sostenible. Los patrocinadores, gerentes y responsables de la transformación deben poder pronunciarlas bien, aun si no las entienden en absoluto.

La atención continua a hacer reuniones diarias y retrospectivas sin sentido desmejora la agilidad.

La complexidad, o el arte de usar marcos de escalamiento y contratar expertos en Cynefin, es esencial para presumir.

Los mejores cambios culturales, prácticas ágiles y retroalimentación emergen de equipos internos, sin un acompañamiento y entrenamiento sólidos.

Muy temprano en el proceso, la organización reflexiona sobre cómo ser más ágil para a continuación implantar marcos de escalamiento en consecuencia.

La lista de errores puede ser bastante extensa, así que incluye los tuyos apropiadamente. ¿Y estás preparado para no ser un signatario de este manifiesto? Déjamelo saber en el foro.

Nota:

Publiqué originalmente este artículo en inglés en Pulse de LinkedIn (I originally published this article in English on Pulse from LinkedIn):

https://www.linkedin.com/pulse/some-common-mistakes-make-your-agile-transformation-luis-antonio/

La soportable levedad del ser ágil

“La pubertad cercana a las Pléyades”, del artista surrealista Max Ernst.

“El hombre nunca puede saber qué debe querer, porque vive solo una vida y no tiene modo de compararla con sus vidas precedentes ni de enmendarla en sus vidas posteriores”.

[Milan Kundera, La insoportable levedad del ser. 1984]

Cavilar sobre qué es lo que decidimos ser y hacer implica reconocer que esas decisiones son únicas en su momento. No podemos regresar a ese evento en particular y cambiar de decisión. Lo que sí podemos hacer es reflexionar frecuentemente sobre cómo ser más efectivo… (El resto de la frase ya la conocemos, de lo contrario, la podemos buscar en el Manifiesto Ágil). En la práctica, no hay repetición de nada. Así que podemos darle poca o mucha importancia a esa decisión, recapacitar sobre sus posibles consecuencias e irremediablemente enfrentarlas como sea.

No queremos que los Scrum Masters, coaches ágiles, mentores, facilitadores ágiles, expertos, agentes de cambio, consultores ágiles, habilitadores de agilidad, especialistas Teal, managers 3.0, entrenadores Ágiles certificados, asesores Lean, asesores de confianza, Senseis de la transformación, peritos en trabajo en progreso y todos los que omito por no hacer interminable este panegírico, pasen a ser simplemente agilistas viejos, de los que ya nadie se acuerde y que desaparezcan en la nada. Pero es un hecho, tan solo unos cuantos, muy, muy pocos, imprimirán su nombre en la memoria de las personas, pero, ya sin testigos fehacientes, sin un solo recuerdo real, quizás pasen a ser marionetas de un movimiento que pudo cambiar el destino de millones de personas en el mundo.

Las decisiones, inevitablemente, implican conseguir información, hechos, pero también involucran sentimientos. Es precisamente por esas emociones que luego las consecuencias de tales decisiones se avistan como ventajosas o como desfavorables. De alguna manera, este constante cálculo entre lo que resulta conveniente para algunos, por interesante, por beneficioso, por experimentar algo distinto, tiene una consecuencia que, en términos de lo que queremos transformar, se podría medir como el peso o como la levedad de esa derivación.

Los agilistas estamos decididos a vivir con una levedad de ser alterada por temas como volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad, ensayos,  valores y principios, eficiencia, entrega de valor, colaboración, mejoramiento continuo y adaptación a los cambios, que nos hacen examinar no solo la naturaleza de las organizaciones actuales, sino también indagar por la naturaleza humana misma. Ese es el motivo por el cual nos estamos cuestionando todo a cada momento, es por eso que tenemos ese apetito insaciable por aprender, por experimentar, por redescubrir quienes somos a cada instante.

Es posible que no seamos capaces de ser ágiles precisamente porque deseamos ser ágiles, porque queremos que los demás cambien (sean ágiles), en lugar de aproximarnos a ellos sin exigencias y querer solo su mera compañía en el proceso de transformación. La agilidad compromete un sinfín de ideas que son como los imperios: cuando desaparece la idea sobre la cual han sido construidos, perecen ellos también. Los agilistas, en cambio, debemos ser más fuertes que eso. Nuestras ideas deben o deberían permanecer más allá de nuestra presencia.

La cultura no es más la forma cómo hacemos las cosas por aquí, es la manera cómo cambiamos las cosas por aquí. Cambiar nosotros y cambiar nuestro entorno para mejorar significa, entre muchas otras cosas, desarraigar, desaprender y aprehender, es decir, olvidar lo antiguo, por obsoleto, por inútil, por falto de valor y entender nuevos modelos de pensamiento holístico, reconocer que la agilidad vive precisamente porque también está presente la posibilidad de su ausencia. Y eso, mis estimados amigos, es lo que nos asusta más.

La carga más pesada es por lo tanto, a la vez, la imagen del más intenso arraigo ágil que puedas encontrar. Cuanto más pesada sea la carga, más a ras de tierra estará nuestra visión, más real y verdadera será, alcanzable, soportable. ¡Es la soportable levedad del ser ágil! El ágil es algo que eres.

A propósito del nombre del libro que originó el título de este artículo, como agilista (en cualquiera de los sabores que he mencionado y en los que no), tu trabajo, tu tarea es crear personas, no recursos (personajes). Si es con pasión, seguramente vas a empatizar tanto con esas personas que al ayudar a transformarlas te vas a preguntar que harás con tu vida más adelante. Ellas no siempre son felices, no siempre saben lo que quieren, no siempre están insatisfechas ni tienen las ideas claras. Es quizás lo mismo que sucede contigo como agente de cambio pero es tu deber, o debería serlo, mostrar los posibles caminos, proponer los experimentos, llevarlas de la mano. 

Quienes finalmente quieren cambiar se esfuerzan por comprender la levedad de lo ágil y lo que parece una distraída intrascendencia de los conceptos de agilidad, entrega de valor y mejoramiento continuo. Primero a través de una ligera presunción de lo que todo esto puede ser, quedándose puramente en lo cosmético y “lindo” de las emociones ágiles, y después acudiendo a la ayuda de un agente de cambio, que es cuando quieren comprobar si es cierto que ser ágil y hacer ágil – o hacer agilidad – son dos cosas distintas.

No puedo terminar este discurso seudofilosófico (mea culpa) sin dejar de acudir directamente al tratamiento que Kundera hace de sus propios personajes en la novela de referencia y hacer un juego de palabras: «los personajes (ágiles) no nacen como los seres humanos, del cuerpo de su madre, sino de una situación, una frase, una metáfora en la que está depositada, como dentro de una nuez, una posibilidad humana fundamental que el autor (agente de cambio) cree que nadie ha descubierto aún o sobre la que nadie ha dicho aún nada esencial».

Durante mucho tiempo seguiremos retornando a lo esencial, a lo escuetamente fundamental, mientras el movimiento ágil que nos convoca no pare de recibir adeptos en sus filas.

Apuntes sobre transformaciones ágiles: las personas, sus miedos y qué hacer al respecto

(Tiempo aproximado de lectura: 7 minutos, 30 segundos)

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Nota:

Esta es la segunda parte de una serie de apuntes sobre transformaciones ágiles. Encuentran la primera parte en:

http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html

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Las personas son lo más importante de una organización y los gerentes deben hacer todo lo que puedan para mantener a las personas activas, creativas y motivadas, o algo así nos dice Jurgen Appelo a propósito de energizar a las personas en sus ya muy conocidas técnicas de Management 3.0. Los agentes de cambio también tenemos esa obligación con las personas: motivarlos, energizarlos, enamorarlos de las nuevas propuestas, de las nuevas formas de hacer las cosas.

Por ejemplo, promover el uso de herramientas simples que se adapten a las personas puede ser una magnífica idea cuando introducimos nuevas formas de trabajar en una organización. Instrumentos cuyo aprendizaje no tome mucho tiempo y cuyo uso sea natural y hasta espontáneo y que no intimide. Los radiadores de información como los tableros de tareas son un buen inicio.

Ahora bien, la revitalización casi nunca viene de arriba (de la alta gerencia). La revitalización comienza en los suburbios de la organización, conducida por líderes de área que crean planes para solucionar problemas concretos. A través del alineamiento de tareas –dirigiendo las responsabilidades de las personas hacia la tarea competitiva central de la empresa– estos líderes enfocan su energía en el trabajo y no en abstracciones como “empoderamiento” o “cultura”.

Revisar el propósito y la visión de la empresa, publicar la declaración de la misión y lanzar programas diseñados para causar un cambio en la organización, no siempre tienen el resultado esperado. ¿Cuál es el papel de la alta gerencia en este proceso? Establecer en qué dirección irá la compañía, sin necesidad de implantar lo que para el resto de la empresa puede verse como soluciones dictatoriales. Después, simplemente tiene que dedicarse a respaldar y divulgar las lecciones aprendidas de las áreas renovadas en toda la compañía.

Por su parte, los equipos son dueños de su propio destino. Los líderes están allí para suministrarles las piezas necesarias y suficientes y las guías apropiadas para el uso de esas piezas: armar el rompecabezas sigue siendo responsabilidad de cada uno de ellos y de sus miembros.

Durante los procesos de transformación te encuentras con dos tipos de personas: las que quieren el proceso para seguirlo, aquellas que no son capaces de hacer nada sin un proceso riguroso, meticuloso, estricto, universal, absoluto, paso a paso, detallado y definitivo. Y las que quieren ese conjunto de reglas rigurosas, estrictas, detalladas, obligatorias, para no seguirlas. En cualquiera de los dos casos, el pensamiento Ágil no les cae bien porque no establece o prescribe ni lo uno ni lo otro.

Algunos enemigos de la innovación son también enemigos del cambio y generan aprensión, estudia y practica cómo lidiar con ellos:

1.  Cultura de culpa

2.  No hay espacios seguros para experimentar

3.  Deseo de complacer a todos

4.  Grandes egos

5.  Dudas

6.  Microgestión del talento

7.  Miedo al fracaso

8.  Demasiado rigor en los procesos

9.  Impaciencia

10.      Abundancia de recursos

11.      HIPPO (Opiniones de las Personas más Altamente Pagadas en la compañía, muchas veces consultores externos que no conocen el ambiente organizacional actual)

12.      Necesidad de KPI medibles inmediatos

En síntesis, lograr una transformación sostenible requiere de compromiso, coordinación y competencia y nada de eso se logra por decreto. Las ordenanzas, por el contrario, producen más temor en las personas y estas se retraen y terminan alejándose del cambio. Algunos de estos consejos te pueden ayudar a lidiar con este fenómeno[1]:

1.  Haz que el compromiso a la transformación se logre mediante el diagnóstico conjunto de problemas. Sé inclusivo, logra la participación de todos en la organización.

2.  Desarrolla una visión compartida de cómo prepararse y organizarse para la competitividad. Las empresas más exitosas actualmente tienen un alto grado de colaboración y de innovación pero no olvidan el mercado.

3.  Promueve el consenso para la nueva visión, la competencia para promulgarla y la cohesión para avanzar. Esto requiere de liderazgo y de apoyo de la alta gerencia. Sin eso estás perdido.

4.  Energiza todas las áreas de la empresa, empezando por las personas que las integran. Eso sí, no presiones ni busques que la alta gerencia presione. Necesitas crear un entorno cooperativo, no uno coercitivo.

5.  Cuando hayas probado el cambio, cuando hayas logrado que la organización deguste lo que viene, institucionaliza la revitalización a través de políticas, sistemas y estructuras formales.

6.  Monitorea el proceso de energización, ajustándolo en respuesta a los problemas que encuentres, a los escenarios actuales. No trates de copiar una receta o un modelo calificado como exitoso en otra organización, el que obtengas el mismo resultado será apenas una feliz coincidencia.

Influenciar el grado de resistencia al cambio es un esfuerzo colectivo. Cada que puedas, une a más personas, a más áreas en la organización y con todos, haz un nuevo esfuerzo para influir en el resto aun no “convencido”, esta vez con más ahínco que antes. Y sin importar a cuántos logres convencer esta vez, prepara de inmediato la siguiente actividad. Esto es constante, hasta que la transformación sea sostenible.

Finalmente, si dejas de preocuparte por el porcentaje de avance, por el número de historias de usuario que vas a recibir, por el tiempo que te va a tomar recibirlas y por quién es el responsable de hacer qué y cuándo, lo que te queda es atender el valor recibido y con qué calidad lo recibes.

Liderar o fomentar el cambio requiere que las personas enfrenten problemas dolorosos y renuncien a los hábitos y creencias que aprecian. ¿Resultado? Algunas de estas personas intentan eliminar el agente visible del cambio: ¡ese eres tú!

No te desanimes por ello. Aprende a manejar tu entorno y tus propias emociones. Por sobre todas las cosas, mantente fiel a tus principios.

Finalmente, muchos no esperan o no están preparados para hacer la inversión necesaria para cambiar. Un jefe seguirá queriendo ser el jefe, no un líder al servicio de nadie (léase Scrum Master). ¡Es la forma cómo los inspires lo que motivará una real y profunda transformación!

Fuentes:

1-  Why Change Programs Don’t Produce Change. By Michael Beer, Russell A. Eisenstat, and Bert Spector.

Apuntes sobre transformaciones ágiles: la cultura organizacional y otros condimentos del cambio

4 estacions cicles arbre, por Espai Satvas

(Tiempo aproximado de lectura: 7 minutos, 15 segundos)

“Uno de los principales problemas con las Transformaciones Ágiles es que nosotros, las personas que hacemos estas transformaciones, no estamos realmente cambiando nuestros valores, nuestros corazones. Queremos practicar la Agilidad sin cambiar nosotros mismos. Eso nos impide hacer y liderar la Agilidad”. (Junio 7 de 2017)

Mike Beedle. En su honor…

El marco de trabajo Scrum y mucho menos el pensamiento Ágil o la Agilidad se venden en cajas o se prescriben como recetas en clínicas de coaching.

De allá venimos, de las propuestas de marcos metodológicos “mágicos” que, según sus promotores, funcionaban en cualquier lugar del universo, aun en una galaxia muy muy lejana, sin importar los escenarios locales, la idiosincrasia, la cultura organizacional o las personas involucradas.

Hoy por hoy las áreas de TI y las organizaciones en general saben que necesitan un cambio en su forma de trabajo y han escuchado poco o mucho del enfoque Ágil, este se ha vuelto un objeto del deseo, uno oscuro, pero no están dispuestas a generar el entorno que se requiere para cambiar. ¡Quieren empezar a jugar Rugby pero con las reglas del Fútbol!

El pensamiento Ágil es como un caleidoscopio para las personas, los equipos y las organizaciones del tercer milenio. Debido a la enorme cantidad de factores y al cambio continuado de contexto, dadas la volatilidad y la incertidumbre inherentes a las empresas actuales, una leve vibración del caleidoscopio genera una forma muy diferente a la anterior.

En cualquier caso, una imagen (modelo) apropiada para una organización puede no ser la correcta para otra, aun entre áreas de la misma empresa la estrategia y las tácticas pueden llegar a ser muy distintas. Cuánta agilidad necesita cada quien es una cuestión muy subjetiva que debe abordarse a nivel local.

La agilidad es la capacidad de evolución de las personas y de las compañías. Aquellas y estas deben estar conscientes de que, al igual que la evolución, el viaje de Agilidad no tiene un destino final, es un desplazamiento continuo, un éxodo perenne si así lo queremos ver.

Lo advertía hace siglos Nicolás Maquiavelo: nada más difícil de emprender ni más peligroso de conducir que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tropieza con la hostilidad de todos aquellos a quienes les sonrió la situación anterior y solo encuentra tibios defensores en quienes esperan beneficios de la nueva.

Es muy difícil que una persona cambie sus hábitos y mucho más complejo puede resultar si quiere cambiar su forma de pensar. Ni hablar entonces de lo caótico que puede resultar hacer esto para todo un equipo, por pequeño que este sea, y más aún para una organización entera.

Además, nuestro cerebro es muy bueno esgrimiendo argumentos de por qué no salir de su zona cómoda. El “siempre lo hemos hecho así” y otras razones corporativas para no cambiar.

Las organizaciones del siglo XXI quieren mejorar pero no quieren cambiar. Se mantienen en un estado de inmovilidad colmado de voluntades de cambio fingidas. A lo largo de mis años como agente de cambio me he encontrado con entidades cuyo propósito de renovación es simplemente un disfraz con el que ocultan su ánimo de permanecer estáticas en el tiempo. Lo que no saben estas compañías es que de no cambiar se exponen a su desaparición o al trágico rezago del que difícilmente podrán volver.

Para ninguno de nosotros es desconocido que la visión de la mayoría de las empresas es obsoleta en este siglo que apenas comienza. Las evidencias abundan: Blackberry, Xerox, Kodak, Nokia y Blockbuster, solo para mencionar algunas cercanas a nuestro sector. En general, el 88% de las compañías Fortune 500 de 1955 habían desaparecido de la lista o de la faz de la Tierra en 2014 (ver referencia). Lo que no están dispuestas a hacer estas corporaciones o no quieren hacer o simplemente no saben cómo, es cambiar su forma actual de trabajar, sus procesos y procedimientos. Por ejemplo, quieren medir el progreso de los cambios como miden sus proyectos tradicionales.

En general, este tipo de empresas no está interesado en sacrificar su “modus vivendi”. Las personas que pone a conducir la iniciativa de cambio no están allí exclusivamente para ello. Lo que ocurre casi siempre es que les asignan trabajo adicional al que ya realizan. Son personas que inician su nueva labor desmotivadas y cansadas, muchas veces sin entender del todo lo que está por suceder.

Lo que sí sabemos los agentes de cambio es que al iniciar una transformación no podemos ir contra ese “statu quo” de manera frontal o “guerrerista” como anuncian algunos, tratando de cambiar todo de una buena vez. Esto es así porque en un entorno complejo, altamente volátil y vulnerable, incierto y ambiguo, como el que rodea a las empresas hoy, no sabremos qué acciones conducirán al resultado deseado.

Primero tenemos que conocer la cultura organizacional, hacernos a una percepción de las personas, los escenarios, los equipos, su forma de trabajo vigente y una vez adentro iniciar la transformación de manera natural u orgánica, en pequeños pasos, sin violentar las estructuras o procedimientos actuales pero con paso firme y con determinación.

Curva de adopción/innovación de Rogers

Esta será útil para dispersar aquellas conductas que, inevitablemente, seguirán exhibiéndose hostiles incluso cuando el cambio se encuentre en un estado avanzado, esos comportamientos de los grupos de la mayoría tardía y de los rezagados identificados por nuestro amigo Everett Rogers en su muy referenciada curva de adopción/innovación.

Otra cosa que ocurre es que nuestras organizaciones están sobrecargadas de gestión y de gerentes en todos los niveles y siguen sin desarrollar su capacidad de ejercitar el liderazgo de sus miembros. Recordemos que los líderes de hoy son todas las personas que puedan transformar su contexto o generar nuevos y mejores espacios para los demás y cuya confianza, eficiencia y alcance combinados sirvan de base para la cultura de la organización.

Y bueno, mientras preparo más apuntes, cuéntanos amigo lector, sobre tus vicisitudes y rendimientos durante el proceso de cambio en el que estás comprometido. Puedes dejar tus propios apuntes en el foro, más abajo.

Coletilla de los apuntes:

Cada quien debe encontrar su significado de Valor y de Temprano y de Frecuente, para aquello de “entrega temprana y frecuente de valor”.

Lucho Salazar, Ciudad de los Reyes, marzo 30 de 2018

Referencias

Fortune 500 firms in 1955 vs. 2014; 88% are gone, and we’re all better off because of that dynamic ‘creative destruction’: 

http://www.aei.org/publication/fortune-500-firms-in-1955-vs-2014-89-are-gone-and-were-all-better-off-because-of-that-dynamic-creative-destruction/

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Parte 2 de los apuntes:

La segunda parte de esta serie de apuntes está en:

http://www.gazafatonarioit.com/2018/07/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

Puedes descargar la presentación complementaria del siguiente enlace:

Apuntes Sobre Transformaciones Ágiles por Lucho Salazar