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De
valores y principios
La agilidad es una capacidad de las personas, los
equipos que forman esas personas y las organizaciones que cobijan esos equipos, de crear Valor y de responder eficiente y efectivamente al cambio para
tener éxito en un entorno lleno de incertidumbre, pero también de ambigüedad,
altamente complejo y volátil.
El pensamiento y el comportamiento ágil se funda en lo
que conocemos como el Manifiesto
Ágil, que enuncia cuatro valores, que conducen nuestro comportamiento de
agilistas, intrínsecos a nuestra forma de pensar y de interpretar el mundo que
nos rodea, de alguna manera subjetivos, emocionales y hasta debatibles. Pero
valores al fin y al cabo. Los valores
ágiles son importantes para nosotros y los practicamos incluso de manera
inconsciente, sin ningún esfuerzo. Estos valores se complementan con doce principios, extrínsecos
o manifiestos que nos ayudan a hacer
objetivos los valores, a hacerlos más concretos, incluso impersonales y a poner
esos valores en evidencia. Los principios ágiles son indiscutibles. Los valores
ágiles se basan en los principios.
A su vez, marcos de trabajo como Scrum nos señalan el
camino de cómo poner en práctica esos valores y principios. Por ejemplo: “hemos
aprendido a valorar la respuesta ante el cambio
sobre el seguir un plan”. Un principio ágil nos dice que “Aceptamos que los
requisitos cambien, incluso en
etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para
proporcionar ventaja competitiva al cliente”. Otro nos dice que “A intervalos
regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación
ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia”. Más adelante, Scrum
nos enseña a trabajar en períodos cortos de tiempo, llamados Sprints, y a tener
un backlog de producto que está cambiando
todo el tiempo. Y además nos proporciona distintas oportunidades de hacer
inspección y adaptación, al producto, al proceso y a las personas, en los distintos
eventos que propone el marco de trabajo.
Incluso el mismo Scrum no está desprovisto de espíritu. Los cinco valores de Scrum no
son solo un complemento a los valores ágiles, como que “los miembros del Equipo Scrum se respetan
entre sí para ser personas capaces e
independientes”, que es más de “personas e interacciones”, sino que también nos sirven de
guía de comportamiento Sprint tras Sprint.
Los
comportamientos atípicos
Sin embargo, es muy común encontrar personas y equipos
cuyo comportamiento ágil deja mucho que desear. No solo dentro de las empresas,
sino también en las comunidades ágiles, al menos por este lado del planeta. Por
ejemplo, en los foros de las comunidades, cuando se trata de preguntas o de solicitudes
de ayuda de personas, he notado algunos patrones, algunos comportamientos sobre
los que invito a reflexionar y, de ser necesario o de efectivamente encontrarlos
hostiles, a mejorar. He encontrado:
1. Respuestas
que denotan intolerancia. Intemperancia con quien no conoce de algo en particular.
Esto malogra el efecto de la comunicación. De hecho, con este mensaje corro el
riesgo de que me tachen de intolerante.
2. Respuestas
"automáticas", de esas que
se repiten en muchos de los foros de los grupos, la misma respuesta a muchas
preguntas, sin considerar el contexto de cada una. Como si se tratara de una
receta única y prescriptiva a “todos los males” de la humanidad.
3. Respuestas
“a la ligera”, sin detenerse a
revisar el paradigma actual del solicitante. No porque estemos en una o cual
comunidad ágil, ya tenemos claro lo que significa el pensamiento ágil, ser ágil
o la agilidad.
4. Respuestas
escuetas o cortantes que muchas veces no brindan ninguna solución a la cuestión.
Al menos, no una solución proclive a responder la inmediata necesidad de quien
pregunta.
5. Respuestas
erróneas o, al menos, inexactas o carentes de precisión.
 |
| Imagen de Gerd Altmann en Pixabay |
En este sentido, siempre que tengo la oportunidad,
sugiero a los participantes de los foros:
·
Leer nuevamente la pregunta o solicitud.
·
Detenerse un poco a pensar en la respuesta
antes de enviarla.
·
Solicitar contexto a quien pregunta.
Estamos actuando como si hubiera una receta prescriptiva para todo y nos
olvidamos de que los escenarios son distintos, los de ellos, los de aquellos,
los nuestros y los tuyos. Estamos en un mundo VICA (VUCA). “Tu escenario es
diferente al mío”.
·
Ser más respetuosos no solo con quien nos
interpela, sino con el resto de tertulios.
·
Liderar con el ejemplo.
·
Finalmente, hagamos de nuestras comunidades
unas a las que sea un privilegio pertenecer. Los valores Scrum nos ayudan mucho
a ello. Acordemos estar abiertos a
todo y a los desafíos que se nos presenten al participar en los grupos y
comunidades ágiles.
“Malos” comportamientos Scrum
 |
| Imagen de Kate Baucherel en Pixabay |
En particular, cuando se trata de usar Scrum para sacar
adelante proyectos o esfuerzos de desarrollo de productos o servicios, he
encontrado:
6. Las
ganas de hacer la Planificación del Sprint rápida o muy rápida. Con la excusa
de que hacen un buen refinamiento. ¿Seguros? ¿Cuántos Sprints adelante? Son
infinitas las planificaciones Scrum que terminan sin un trabajo planificado por
el Equipo de Desarrollo para los primeros días del Sprint, descompuesto en
unidades de un día o menos, y sin “una proyección de lo que (el equipo) cree
que puede completar en el Sprint que comienza”. Tampoco incluyen una Meta de
Sprint que les de visión y les motive a autoorganizarse y les proporcione una
razón de reflexión diaria sobre si se están acercando o no a esa meta.
Recordemos además que “Al finalizar la Planificación del Sprint, el Equipo de
Desarrollo debería ser capaz de explicar al Dueño de Producto y al Scrum Master
cómo pretende trabajar como un equipo autoorganizado para lograr el Objetivo
del Sprint y crear el Incremento esperado”. Sobre todos estos asuntos escribí
hace ya algún tiempo: Planificación
del Sprint: el primer paso para producir el máximo efecto. Clic aquí.
7. Mantener
al Dueño de Producto alejado del resto del equipo Scrum. ¿Dónde quedó aquello
de que “los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto”? En
particular, sobre la ausencia del Dueño de Producto en la retrospectiva,
escribí: Dueño
de Producto, usted ha sido invitado a la Retrospectiva. Clic aquí.
Tenemos que ayudar a que el Dueño de Producto se enamore de su rol, todos,
Scrum Masters, coaches ágiles y similares y Equipo de Desarrollo.
8. El
síndrome del bravucón. Los seres humanos tenemos la naturaleza de “ir por más”,
de querer hacer más. Con buenas intenciones. O, al menos, partimos de ahí. Y si
tenemos autoestima elevada, nos fijamos metas cada vez más elevadas. Pasa, por
ejemplo, con las estimaciones. Durante la planificación del Sprint. El problema
radica en que muchas veces no hemos cumplido la promesa o lo que planificamos
en los últimos tres o cuatro Sprints y en el que comienza no solo queremos
seguir insistiendo en que esta vez sí lo lograremos sino que prometemos hacer
más, mucho más. A veces esto da resultado en el plazo inmediato. Pero a la
larga, es algo insostenible. Y cuando de nuestro trabajo depende mucha gente,
incluso una organización entera o más, miles o millones de consumidores, no es
bueno incumplir. Eso desanima no solo al propio equipo, a la empresa sino
también a los usuarios finales del producto o servicio. Para la solución a este
síndrome escribí sobre el muy conocido patrón de Scrum “El clima de ayer” en: El
clima de ayer, o el arte de prever lo que sucederá hoy. Clic aquí.
9. La
adicción a las herramientas. Cuando venimos del paradigma tradicional no tiene
nada de malo si nos aferramos a lo que conocemos. Pero cuando el tiempo pasa y
seguimos anclados a esa antigua formula de trabajo, es que nos falta incorporar
parte o toda esa nueva forma de pensar y de hacer las cosas: nos hace falta
agilidad. Esa búsqueda continua de instrumentos automatizados para hacer esto y
aquello. Ese deseo incontrolable de tener control sobre el proceso, sobre el
producto y sobre las personas mediante el registro de su trabajo en herramientas
de todo tipo. Las conversaciones se vuelven discusiones eternas sobre
evaluación de proveedores, precio de licencias, RFP ininteligibles, licitaciones
y presentaciones sin valor para la empresa. ¿Y de aquello? Sí, de aquello, del
producto probado y funcionando, útil, de valor para la organización y para sus
clientes. De eso nada. Allí es cuando necesitamos trabajar más en formas de
interacción entre personas y valorar más esto que a esas herramientas y a los
procesos. Scrum, por su parte, nos provee de ricos momentos para interactuar,
cinco eventos más uno, sí, el refinamiento. Literalmente, todos los días
podemos tener conversaciones cara a cara, que se han convertido en “el método
más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y
entre sus miembros”. Escribí sobre este asunto en: La
Conversación Cara a Cara en Tiempos de la Comunicación Digital. Clic aquí.
10. La
falta de espíritu. En la introducción a este artículo les dije que Scrum no carece
de espíritu. De hecho el Espíritu del Juego es el patrón Scrum que nos
proporciona el contexto, el entorno que necesitamos para ejecutar cualquier
otro patrón: se trata del marco de trabajo mismo, Scrum. A veces es útil pensar
en Scrum como un juego. Cuando usemos Scrum, el equipo de desarrollo de
producto, no solo el Scrum Master ni mucho menos el Dueño de Producto, debe enfocarse
en crear una cultura donde la personas conozcan, interioricen, practiquen y
promuevan el espíritu de Scrum. Todos en el equipo Scrum y quienes trabajamos
con ellos debemos ayudar a instanciar esa cultura y a que esta evolucione
liderando con el ejemplo. Sobre esto, hemos aprendido a promover y a premiar
comportamientos que consideremos apropiados o “correctos” para la cultura que
queremos, y a desanimar y castigar otros comportamientos que creemos
inapropiados o “erróneos”. En el largo plazo, esto da como resultado que una
nueva cultura emerja: la cultura Scrum, la cultura ágil. Sobre esto último escribí
hace muchos años: Cultura
Ágil, ese oscuro objeto del deseo. Clic aquí.
Además de muchos otros artículos en este mismo Gazafatonario. Y sobre Scrum,
con mi gran amigo Jorge Abad
estamos en el proceso final de edición de nuestro libro Scrum:
epítome de una década de experiencias, que reúne mucha de nuestra
propia experiencia lidiando con estos comportamientos atípicos y con muchos
otros. Clic aquí.
La lista de comportamientos extraños o irregulares
puede ser infinita. Pero es definitivo, “para
crear la cultura debes ser la cultura”. Déjame saber en el foro qué piensas
de todo esto y qué otros comportamientos insólitos o anómalos has encontrado en
tu camino ágil.
