Este es mi punto de vista sobre las Tecnologías de la Información, Software y Pensamiento Ágil. Especialmente en lo que respecta a procesos y métodos, modelos y sistemas, marcos de trabajo y prácticas ágiles, experiencia en la industria, transformación organizacional, cultura, generación de Valor, trabajo colaborativo, Inspección y adaptación y mejoramiento continuo. Propuestas y experimentos, mejores prácticas y calidad de los productos (de software) y servicios.
Scrum es un marco de trabajo liviano e iterativo que ayuda a los equipos a ejecutar y a entregar exitosamente el valor de negocio más alto en el tiempo más corto posible. Este método es particularmente bien apropiado para entornos donde los requisitos están sujetos a cambios continuos o donde los requisitos no se entienden correctamente.
En esta clase en línea aprenderás un poco más sobre el marco de trabajo Scrum para poder aplicarlo mejor en tu entorno de trabajo.
Si quieres saber más sobre Scrum, con mi gran amigo y coautor Jorge Abadestamos pensando en facilitar un nuevo curso de Scrum a finales de octubre o principios de noviembre en Medellín (presencial) y queremos saber si hay interesados. Si te llama la atención, por favor, diligencia este breve formulario para enviarte información.
El Lean Business Agility Model o LBAM es un modelo
simplificado que reúne en una única perspectiva la agilidad a nivel
estratégico, táctico y operativo; también, la agilidad en los equipos
transversales y de soporte; la Mentalidad Lean-Agil, el Liderazgo Transformacional
y de Crecimiento soportando todas las funciones y áreas de la organización; y
toda la organización con un foco en el cliente, como la mayor obsesión de todos
en la organización.
Además, el modelo tiene en cuenta y se fundamenta desde
su raíz en lo que se conoce como el triple impacto: financiero, ambiental y social.
Esta tríada se debe convertir en el cuadrante dominante de las organizaciones
que tienen o están pensando tener o proponer acciones basadas en en el enfoque
ágil y lean.
Es imperativo: para
construir, orquestar y participar en ecosistemas organizacionales con
propósito, las empresas necesitarán recodificarse genéticamente para infundir
agilidad y adaptabilidad en su ADN. Una organización que base su desarrollo en
el triple impacto tiene que ser robusta pero ágil y adaptable, modular pero
estrechamente unida. Al pensar en el beneficio social y en el ambiental, además
del rendimiento financiero, no solo será capaz de detectar y responder a tiempo y con clase a las necesidades del
cliente, sino que también desarrollará habilidades y destrezas para construir y
orquestar con voluntad e inspiración todo su ecosistema organizacional. La
evolución, transformación y adaptación de las empresas que usen el Lean
Business Agility Model será implacable y estas organizaciones autocontendrán
las competencias suficientes y necesarias para ayudar a otras a pasar a un
modelo de crecimiento sostenible.
En particular, Una buena Business Agility debe llevar a la
organización a mantener los recursos disponibles para lograr el éxito
financiero, generar ingresos y crear valor económico para todos los
interesados. De esto se trata el impacto financiero.
Mientras
tanto, el impacto ambiental busca, entre otras cosas, que Las métricas y OKR
que uses deben considerar el medio ambiente. Mide el impacto que una
organización tiene en el medio ambiente a través de factores como la huella de
carbono, la contaminación del aire y del agua, la producción y el reciclaje de
desechos, la fuente responsable de materiales, la conservación de la
biodiversidad, etcétera.
Y más allá
del ROI habitual, busca el ROI Social, el impacto social. Decimos que la
agilidad es sobre personas, pero ¿nos estamos teniendo en cuenta realmente? El
foco principal de las organizaciones que usan el LBAM son las personas con las
que interactúan directa o indirectamente, , incluidos sus propios empleados,
clientes, proveedores y otros interesados en la comunidad local y el entorno
regional e internacional en general.
Orígenes del Lean
Business Agility Model
Este modelo es fruto de un
trabajo de muchos años acompañando equipos y organizaciones en su trasegar
hacia la agilidad y la agilidad empresarial. Está basado fuertemente en:
·El pensamiento Lean
·Los valores y principios ágiles
·El Corazón de la Agilidad
·Agilidad Moderna
·Las tres leyes de ágil*
·Y la experiencia de sus autores.
Las tres leyes de la agilidad
Estas son las tres leyes de
la agilidad de Steve Denning que sirven como uno las bases del modelo:
·La ley del
Cliente: una obsesión con la entrega de
valor a los clientes como el todo y el fin de toda la organización;
·La ley del
Equipo Pequeño: la
presunción de que todo el trabajo debe ser realizado por pequeños equipos
autoorganizados, que trabajan en ciclos cortos y se centran en brindar valor a
los clientes; y
·La ley de la
Red: un esfuerzo continuo para eliminar la burocracia y
la jerarquía de arriba hacia abajo para que la empresa funcione como una red
interactiva de equipos, todos enfocados en trabajar juntos para entregar un
valor creciente a los clientes.
En general, el modelo:
·Es unapropuesta, de muchas que existen
·No es la
solución ni la respuesta a todo
·Empieza con
unos principios esenciales
·Promueve la mejora
continua
·Hemos
observado que sirve en cualquier empresa
·Complementa
otros modelos y puede ser complementado por otros modelos e instrumentos
·No es un
marco de trabajo (framework)
·Es y
trataremos de mantenerlo liviano y simple
·Está
compuesto de patrones y abstracciones de la realidad
·¡Es nuestro! Es latino. Tiene nuestra idiosincrasia.
Principios del LBAM
El modelo se fundamenta principalmente en unos
principios que seguimos y que constituyen la columna vertebral del mismo.
Tratamos de no contribuir a la sobredecoración de la agilidad y creemos
firmemente que estos principios mantienen simple y limpio el modelo, a la vez
que habilitan a quienes lo usen para dar el primer paso en las organizaciones
que buscan una mejor business agility.
Estos son los principios:
·Buscamos siempre generar valor para
los clientes y atrapar valor para la organización.
·Nos ocupamos de:
ola
sostenibilidad organizacional (incluye lo financiero y lo cultural),
ola
sostenibilidad Ambiental, y
ola
sostenibilidad social.
·Seguimos los principios Lean y Ágil
(colaboración, entrega de valor, reflexión, mejora continua, flujo, eliminación
de desperdicios).
·Creemos que la base de una buena Business
Agility son los equipos lean-agile, pequeños, multidisciplinarios y
autogestionados.
·Promovemos estructuras cada vez más
planas pues hemos aprendido que mejoran la agilidad, aunque creemos que el reto
más importante no es la estructura, sino la colaboración. Maximizar la
generación de valor a través de la adecuada colaboración es la clave.
·Todos los equipos y áreas tienen
foco en el cliente externo e interno.
·Todos los líderes ejemplificamos la
mentalidad Lean - Ágil y sabemos cómo usarla en su contexto.
·Los líderes promovemos una
mentalidad de crecimiento, un liderazgo transformacional y una cultura de
innovación.
·La agilidad es la misma y buscamos
constantemente formas adecuadas para aplicarla en nuestra área, equipo, función
o flujo de generación de valor.
·Creemos en la mejora continua sobre
la mejora discontinua. Buscamos cómo mejorar al menos una vez al mes la Agilidad
Estratégica, Táctica y operativa, de equipos transversales y soporte; equipos y
áreas de trabajo. Y conjuntamente nos reunimos como organización a mejorar al
menos una vez trimestralmente.
·Pocas métricas significativas, que
midan lo que importa, compartidas por todos, son la mejor estrategia de
alineación.
·El uso y exploración frecuente de
tecnologías que mejoren la entrega de valor, la cultura de la innovación y
experimentación son esenciales para responder, e incluso liderar el cambio.
- Jorge Abad y Lucho Salazar -
Para continuar en contacto con el modelo y sus autores, puedes compartirnos tus datos y comentarios en:
La gráfica es perentoria. Si estás en dos proyectos o iniciativas
puedes perder hasta el 20 % solo por cambio de contexto o cambio (“switcheo”)
entre tareas.
Si estás en 3 iniciativas, hasta el 40 %. Es decir, en
realidad no estás asignado al 33 % en cada una, sino al 20 %.
De allí, los retrasos en las entregas. Y la mala calidad.
Ni hablar de cuando estás en cuatro o cinco proyectos o iniciativas, algo que sigue
siendo común en muchas empresas.
Algunos estudios además dicen que si las tareas con
complejas, por ejemplo, tareas de desarrollo de software o, en general, trabajo
de conocimiento, este tiempo puede ser mayor. Nos movemos en el universo de lo
complejo, donde no hay relación directa entre la causa y la consecuencia y solo
podemos saber cómo nos fue en retrospectiva.
El verdadero costo de la multitarea
Pero esto es lo que las organizaciones apenas alcanzar a
ver, al menos, quienes están cambiando a enfoques ágiles para trabajar.
Sin embargo, el costo más grave, el verdadero costo de no
tener foco en lo que se hace, es la salud de las personas. Y de eso casi nunca
hay recuperación.
Investigaciones [1] muestran que “la multitarea te
hace estúpido y lento, al tiempo que aumenta el estrés y acelera el
envejecimiento”.
[*] Darren Rowley
and Manfred Lange. “Forming to Performing: The Evolution of an Agile Team.” In Proceedings
of Agile 2007, Washington, D.C., 2007, pp. 408-414.
Una investigación realizada en la Universidad de Stanford
descubrió que la multitarea es menos productiva que hacer una sola cosa a la
vez. Los investigadores también encontraron que las personas que son
bombardeadas regularmente con varios flujos de información electrónica no
pueden prestar atención, recordar información o cambiar de un trabajo a otro
tan bien como aquellos que completan una tarea a la vez. [2]
Pero lo más crítico que mostró esta investigación es que,
además de ralentizarte, la multitarea reduce tu coeficiente intelectual.
Un estudio de la Universidad de Londres descubrió que los participantes que
realizaban varias tareas a la vez durante tareas cognitivas experimentaron
disminuciones en la puntuación de coeficiente intelectual similares a las que
esperarían si hubieran fumado marihuana o se hubieran quedado despiertos toda
la noche. Las caídas del coeficiente intelectual de 15 puntos para los hombres
multitarea redujeron sus puntajes al rango promedio de un niño de 8 años. [2]
Incluso se presenta daño cerebral si haces multitarea.
Un estudio de la Universidad de Sussex en el Reino Unido encontró que quienes
realizan muchas tareas a la vez tenían menos densidad cerebral en la corteza
cingulada anterior, una región responsable de la empatía, así como del control
cognitivo y emocional.
Y hay más. La neurociencia es clara: estamos programados
para ser monotarea. Un estudio encontró que solo el 2.5 % de las
personas pueden realizar múltiples tareas de manera efectiva. Y cuando el resto
de nosotros intentamos hacer dos actividades complejas simultáneamente, es
simplemente una ilusión. [3]
Conclusión
Muchas veces te dicen que eres bueno y que por eso te van
a dar más responsabilidad. Otras veces tú mismo lo asumes porque crees que es
lo mejor. Pero no. Incluso hacer multitarea con cosas “sencillas” como hacer
algo en el trabajo y estar mirando el celular y además hablando con el
compañero de al lado en la oficina, puede ser muy dañino para tu salud, en
ocasiones, de forma irreversible.
Así es que la próxima vez que estés ante la disyuntiva de
estar en dos o más iniciativas a la vez, piénsalo. Y a quienes tienen la responsabilidad
de formar y liderar equipos, también tengan en cuenta esta reflexión. El verdadero
costo de la multitarea no es la pérdida de productividad, a veces invisible; es
una baja substancial en la salud mental y física de las personas multifoco,
una disminución que en muchas ocasiones es irrecuperable.
Referencias
[1] Darren Rowley
and Manfred Lange. “Forming to Performing: The Evolution of an Agile Team.”
In Proceedings of Agile 2007, Washington, D.C., 2007,
pp. 408-414.
[2] Multitasking Damages Your Brain And Career, New Studies Suggest.
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Sigo viendo muchas historias
de usuario que más bien parecen historias de ficción y hasta de ciencia ficción:
el “usuario” de “historia de usuario” no aparece por ninguna parte.
Ahora vengo con esta imagen,
a ver si ayuda. ¿Cómo la ven? ¿Qué les dice? Por favor, déjenmelo saber en el
foro.
Para saber más sobre el Contexto de las historias de usuario, o de la cuarta C de las historias de usuario, visita:
Con
suerte y gracias a tu tenacidad y esmero, ya eres parte de un equipo de
producto sólido y dedicado exitoso. Y has ganado cierta experiencia en el
camino. Con suerte también estás usando Scrum y otras prácticas agiles que
potencian tu trabajo y el de tu equipo. Si es así, este libro es para ti. Pero
si no estás ahí, o si estás en algún lugar intermedio entre aquel gran objetivo
y ese punto inicial, este libro también es para ti.
Lo
que vas a encontrar aquí es un cúmulo de experiencias que hemos aunado a lo
largo de más de una década de trabajo con agilidad y que hemos estado
escribiendo desde entonces. Al principio, contamos las experiencias como fueron
dándose, de una manera natural y hasta espontánea.
Más
adelante, aunque siguen siendo nuestras experiencias, resultado de innumerables
catas, experimentos, historias y conversaciones, se encuentran una serie de recomendaciones
producto de nuestro propio aprendizaje y del aprendizaje de una gran cantidad de
personas, equipos y empresas que hemos acompañado a lo largo de más de una década
con Scrum y otras prácticas ágiles como historias de usuario, Kanban, Nexus y Scrum@Scale.
El libro tiene cuatro grandes secciones:
Los prolegómenos,
Scrum esencial,
Táctica y estrategia, y
Patrones Scrum y otros energizantes Scrum
Los prolegómenos son una
plétora de conceptos y pensamientos base para iniciar conversaciones sobre
Scrum. Son conversaciones que luego extendemos en Scrum esencial, donde
abordamos los elementos subyacentes del marco de trabajo. A partir de allí, en
táctica y estrategia, intentamos poner de manifiesto cómo hemos superado muchos
de los escenarios que hemos enfrentado en nuestro propio trabajo, sin que estas
se conviertan en la única forma de hacer las cosas.
Hacia el final del libro, en
Patrones Scrum y otros energizantes Scrum, detallamos nuestras experiencias más
avezadas, muchas de las cuales nos han permitido elevar no solo la
productividad de los equipos que acompañamos diariamente, sino también la
felicidad de las personas que los conforman. Es precisamente ese “cómo mejorar
tu práctica ágil para obtener resultados asombrosos” de la portada.
Si apenas estás iniciando con
Scrum o llevas poco tiempo probando el marco de trabajo, empieza con las dos primeras
secciones. Si eres un prácticamente Scrum experimentado, seguramente encontrarás
en la tercera sección, esas tácticas y estrategias que quizás te ayuden a llevar
a tu equipo al siguiente nivel de mejora.
Este libro no reemplaza la guía
oficial de Scrum de Sutherland y Schwaber. La lectura de esta debe ser obligatoria
y frecuente, porque a medida que experimentamos y aprendemos más, entendemos mejor
los lineamientos expresados en ella. El libro intenta más bien dar una serie de
respuestas que no se encuentran en la guía debido a su propia naturaleza: es liviana,
incompleta y solo presenta algunas pocas reglas del juego.
Mucho de este material ya estaba
escrito, sino todo. Hemos revisado cuidadosamente cada capítulo y cada tema de estos,
los hemos actualizado, no solo acorde a los nuevos lineamientos de la guía de Scrum,
sino de acuerdo con nuestra experiencia. Incluso hemos reescrito algunos de ellos
casi en su totalidad.
Parte de este contenido lo escribimos
a cuatro manos, por eso nos expresamos como “nosotros”, pero, en general, nos expresamos
en primera persona del singular, aun así, todo hace parte de un trabajo colaborativo
a lo largo de todos estos años que nos ha permitido comprobar la muy conocida máxima
de Aristóteles de “el todo es mayor que la suma de las partes”.
Bien sabemos que la práctica
hace la perfección. Nuestro mayor deseo es que este libro empieza a acompañar
tu práctica hacia ser mejor un paso a la vez. Disfrútalo.
Jorge Abad y Lucho Salazar
Puedes encontrar el libro en formato Kindle (próximamente
en formato impreso) en Amazon:
