Las historias de usuario se cuentan con C de Contexto

El Lienzo para Conversar sobre Historias de Usuario

O de la cuarta C de las historias de usuario

Un equipo de producto actúa  o debe actuar como un fabricante, uno que trace la estructura del producto para lograr coherencia. La coherencia supone una interacción entre partes que genera resonancia. A estas partes las llamamos “cosas no ordinarias”. La resonancia, una cualidad de una cosa no ordinaria trazada de manera coherente, incita las reacciones de las personas. Y son esas reacciones las que hacen que las personas experimenten algo extraordinario como algo especial.

Para lograr esa resonancia, es necesario conocer el entorno o contexto donde se ubica cada una de  esas piezas que forman el producto. Las historias de usuario son precisamente cada una de esas partes que componen un producto (de software) y como equipo de producto nos apasiona elaborar productos extraordinarios. Pues bien, una de las secciones del lienzo para conversar sobre historias de usuario (User Story Conversation Canvas), es el Contexto. Quiero ampliar un poco su definición.

Recordemos que una de las formas que toman las historias de usuario documentadas es la muy conocida de las 3 C o CCC, siglas de la aliteración Carta Conversación Confirmación. ¿Qué sucede si a esta forma le agregamos una C? La C de Contexto. Veamos.

Del lienzo para Conversar sobre historias de usuario

Entender el entorno en el cual transita o existe una historia de usuario en particular y un producto o servicio en general es crucial a la hora de desarrollar esa historia o producto. ¿De dónde viene la historia? ¿La necesidad? ¿Cuál es el problema que intentamos resolver? O mejor aún, el problema detrás del problema, la causa raíz. Las decisiones que tomemos a partir de este entendimiento tendrán un impacto en el futuro de muchas personas, incluso modificarán su modus vivendi.

Algunos elementos a considerar en todo contexto de una buena historia de usuario son:

• Necesidad origen
• Escenarios de uso de la historia
• Dominio del negocio, qué áreas del negocio usan o se impactan por la historia
• Reglas del negocio que afectan la historia
• Épica origen. No todas las historias provienen de una épica en particular, pero si es así, es bueno conocerla.
• Alcance de la historia
• Hipótesis, que queremos probar con la historia
• Dependencias de la historia. Para aprender a independizar historias, pueden ver el capítulo dedicado al criterio Independiente de las historias de usuario, previamente en este libro.
• Restricciones adicionales, de diseño, de instalación y puesta en marcha, de mantenimiento, de distribución, de empaquetamiento, entre otras.

Más sobre el Contexto de las historias de usuario

En la vida cotidiana, cualquier cosa existe en un contexto de relaciones con cosas fuera de sí misma. Eso aplica también a las historias de usuario. Una de esas “cosas” con las que interactúan las historias de usuario son sus consumidores. Y esta interacción ocurre vía interfaces, que a su vez operan en un entorno.

El usuario es quien valora el producto, es quien se beneficia del producto. Además, un consumidor puede ser una persona, otro producto u otro sistema que interactúa con nuestro producto. El lienzo para conversar sobre historias de usuario tiene toda una sección para hablar de personas, cuando estas son las consumidoras del producto. En esta sección de contexto bien podemos incluir a esos otros productos o sistemas que tengan interacción con el nuestro.

Así es que tenemos que pensar en las interfaces necesarias para que los usuarios interactúen con el producto, en la forma cómo el producto recibirá estímulos, por ejemplo datos, del exterior y cómo sus partes recibirán o enviarán estímulos entre ellas, las historias de usuario, y al exterior.

Una de las formas de conocer el contexto es realizar entrevistas con los usuarios o sus representantes, un Dueño de Producto, por ejemplo. Es la parte de Conversación de las historias de usuario, la cual, ya sabemos es la más importante: las historias de usuario son un instrumento para conversar, ojalá cara a cara. De esta manera entenderemos mejor los modelos de negocio, la industria, el ambiente sobre el que se “desplazará” nuestro producto durante su vida útil. Para efectuar estas entrevistas, seguimos un protocolo diseñado para comenzar a hablar de un tema en los propios términos de las personas a quienes entrevistamos, pero esto de las entrevistas será asunto de otro artículo.

Algo importante es pensar en la información compartida entre las partes del producto y de este con su entorno. También, en la trayectoria que tomarán esos datos, a dónde irán primero, y de allí hacía dónde y así, hasta finalizar su travesía. Eso nos da contexto. Al considerar este tipo de eventos, nos anticipamos a la dirección que tomará la historia de usuario y crearemos expectativas entre sus consumidores.

Las historias de usuario son (deben ser) independientes unas de otras, pero deben integrarse acorde en el producto final para que este tenga coherencia. Esta coherencia describe qué tan bien las historias de usuario de un producto encajan entre sí. Algunas herramientas visuales nos ayudan a entender mejor el contexto de las historias de usuario y del producto en general:

• Un mapa de producto, como un mapa de historias de usuario (user story map)
• Un lienzo de producto, como un product vision board o el mismo business model canvas
• Una caja de producto (product box)
• Un modelo de dominio (del negocio)
• Una matriz de trazabilidad (la podemos seguir usando con pensamiento ágil)
• El lienzo para conversar sobre historias de usuario (user story conversation canvas). De hecho, todas las secciones del lienzo nos permiten visualizar distintos aspectos del entorno en el que transita una historia de usuario y el producto del cual es componente.

Que quién es el responsable de trazar el contexto, entenderlo, asegurarse de que sea una parte de la conversación cuando de desarrollar historias de usuario se trata: ¡el equipo de producto en pleno! Eventualmente tendremos que recurrir a otras personas, conocedores del negocio, usuarios finales o consumidores, expertos del dominio, etcétera.

Así es que, equipo, al considerar tu próxima historia de usuario, preguntémonos cuál es su contexto.

Referencias

The User Story Conversation Canvas

En español:

http://www.gazafatonarioit.com/2017/05/the-user-story-conversation-canvas.html

En inglés:

http://www.gazafatonarioit.com/2017/09/the-user-story-conversation-canvas.html

El libro Historias de Usuario: una visión pragmática:

http://www.gazafatonarioit.com/2018/10/historias-de-usuario-una-vision.html

Apuntes sobre historias de usuario:

bit.ly/lashistoriasdelucho

The Soul of Design

Austin, Robert. The Soul of Design: Harnessing the Power of Plot to Create Extraordinary Products. Stanford University Press. ©2012 by the Board of Trustees of the Leland Stanford Junior University.

La caducidad del Scrum Master… y por extrapolación del coach ágil

El 10 de abril de 2019 un grupo de contactos de la comunidad Ágiles Colombia revivió este debate en el que yo no participaba quizás en los últimos cinco años. Hablamos de la “fecha de vencimiento del Scrum Master”, de la madurez del equipo, de si el Scrum Master agrega valor o no. Varios y distintos puntos de vista, una discusión con respeto y apertura, tengo que decirlo, lo que muestra que, de alguna manera, hemos madurado y que estamos aprendiendo a soportarnos, que hay apertura, y que ya no somos tan políticamente correctos. ¡Eso es bueno, creo!

Esta es mi opinión, ni más faltaba, soportada en mi experiencia:

Quiero empezar por dejarlos con la siguiente reflexión: llegar a considerar esto (que en algún momento no se requiere el Scrum Master) quiere decir que el desarrollo del equipo tiene un “techo”, es decir, un nivel máximo (de madurez). Algunos dirán que el equipo (de producto) y el Dueño de Producto pueden seguir evolucionando por sí solos; quizás sea posible, ¿pero hasta qué nivel? El equipo tiene una tarea principal y es precisamente el producto, la entrega de valor.

Al considerar este escenario, estamos diciendo que el así llamado mejoramiento continuo tiene un límite. Que en algún momento del tiempo no necesitaremos mejorar más, que llegamos a un nivel de madurez “non plus ultra”, que somos los más más, los que todo lo pueden y no hay nada ni nadie más allá.

Yo estoy hablando del rol, pero no veo al equipo “distribuyéndose” este rol de Scrum Master, en principio “as per Scrum guide”, entre sus miembros. El equipo tiene sus propios retos, inherentes a su papel, hablo de todo eso en lo que confluye la excelencia técnica y, sobre todo, en la entrega continua de producto con valor.

Quizás son dos cosas muy distintas, pero no veo un equipo de fútbol, aun uno de Rugby, o a una orquesta sinfónica, todos conformados por grandes estrellas en sus respectivos campos, jugando o interpretando sin el entrenador adecuado.

Lo escuché por primera vez de Ángel Medinilla: el Scrum Master vive en el futuro del equipo. Le compré la idea. Bueno, ¡en realidad, la tomé prestada! La promuevo en mis equipos y en las organizaciones con la que colaboro habitualmente. Me ha dado buenos resultados. Vivir en el futuro quiere decir que está pensando en cómo llevar a su equipo al siguiente nivel y en cómo preparar a la organización para ese “nuevo” y mejorado equipo. Mejoramiento continuo.

También sabemos que cuando una persona entra o sale del equipo, el resultado no es el mismo equipo, se trata de un nuevo equipo. Aun para equipos de alto desempeño, equipos maduros, equipos en el nivel desempeño del modelo Tuckman, aun para esta clase de equipos, el esfuerzo de “volver” a integrarse los hará regresar de nuevo a la etapa de formación. Y este impulso seguramente seguirá requiriendo de un gran Scrum Master cuyo foco sea llevar nuevamente al equipo a su estado de madurez más alto conseguido.

Voy a ir más allá. Hemos establecido ampliamente que el Scrum Master, al menos uno extraordinario, juega en distintas posiciones:

1.    Coach

2.    Maestro

3.    Líder servicial

4.    Gestor

5.    Agente de cambio

6.    Mentor

7.    Facilitador

Entre otras no menos importantes. Distribuir cada una de estas funciones en el equipo no es algo de poca monta y puede llegar a ser algo perturbador para los miembros de ese equipo. ¿Una por cada miembro del equipo? ¿Y qué pasa si es un equipo de menos de siete personas?

¿Y las tareas mundanas?

Veamos otro contexto:

En algún momento, abstraerse de las complejidades propias de un producto y dedicarse a preparar una retrospectiva puede ser un aliciente, una “pausa activa” para uno o dos miembros del equipo de producto. Pero no veo a largo plazo los beneficios de implementar tal práctica. Necesitamos a los miembros del equipo concentrando todo su esfuerzo en la generación de valor de manera frecuente para la organización.

Sí, ya sé, algunos van a decir que estoy tratando a la retrospectiva como algo frívolo, “terrenal”. ¿Y no es de eso de lo que estamos hablando cuando hablamos de jubilar al Scrum Master? Mirémoslo desde otro ángulo: a la luz de un equipo maduro, que seguramente estará enfrentando problemas de alta complejidad y de mucha incertidumbre, preparar y realizar un evento de Planificación o una Retrospectiva parecerá algo profano y hasta superfluo.

Pero no se equivoquen: no, los eventos Scrum no son para nada momentos vanos, ni siquiera para un equipo realmente “avanzado”. Mucho menos lo son la gran cantidad de otros eventos, sesiones, ceremonias, reuniones, actividades y prácticas que emergen alrededor del desarrollo de productos con Scrum y, por extensión, con pensamiento ágil o lean.

Sobre VUCA y Cynefin

Ah, y ya que toco este no menos peliagudo asunto de la complejidad y la incertidumbre, ¿qué hay acerca del mundo VUCA que habitamos hoy? ¿Qué hay acerca del caos que nos consume? Es en estos ambientes de altísima volatilidad y ambigüedad en los que se necesitan soluciones expeditas, prácticas y categóricas. Un equipo, aun uno con un alto grado de madurez, quizás no sea capaz de reaccionar por sí solo a esos escenarios que emergen de repente y mucho menos en iteraciones cortas de una o dos semanas. Es allí donde un Scrum Master, de esos que he dado en llamar “Extraordinarios” es útil. Incluso si el Scrum Master está parcialmente en el equipo, como plantean algunos, sus respuestas pueden llegar tardías o simplemente no llegar.

Y el Coach Ágil

Un Scrum Master extraordinario sabe que necesita un mentor, alguien que lo acompañe en el camino mientras se forma, mientras madura. Tanto uno como el otro no deben entorpecer las labores del equipo, tampoco deben generar dependencia. En ese sentido deben ser “invisibles”, pero esto no quiere decir que no sean indispensables para ayudar en la mejora de las personas del equipo.

Mi Conclusión

En mi opinión, sí es necesario el Scrum Master. La persona. ¡Y el rol que juega! Quizás sea posible un modelo donde no esté. Ni el coach ágil. Pero en mi experiencia, la evolución de este equipo se va a detener o se va a hacer excesivamente lenta.

¿Qué piensas de todo esto? Déjamelo saber en el foro.

Sobre el Scrum Master Extraordinario

Los invito a leer algunas de mis contribuciones al respecto:

http://www.gazafatonarioit.com/2015/05/de-scrum-master-bueno-scrum-master.html

http://www.gazafatonarioit.com/2016/11/mas-de-como-ser-un-scrum-master.html

http://www.gazafatonarioit.com/2013/10/de-jedi-master-scrum-master.html

http://www.gazafatonarioit.com/2016/12/el-scrum-master-extraordinario.html

Algunos Elementos de Agilidad Empresarial

Una empresa Ágil es una organización de personas comprometidas y centradas incansablemente en proporcionar valor al cliente; que mejoran continuamente la forma en que operan; y que utilizan el empirismo para adaptarse rápidamente al cambio de una manera sostenible.

Todas las organizaciones se adaptan a los cambios… ¡o casi todas! Pero las organizaciones ágiles lo hacen más rápido, entrenan a su gente y mejoran continuamente la forma en que crean valor. Estas empresas involucran e inspiran a las personas en torno a causas audaces y nobles, no en torno a objetivos a corto plazo. Hacen que la información esté abierta para la autorregulación, la innovación, el aprendizaje y el control; no la restringen.

Estas empresas confían en las personas y les dan libertad para actuar; y no castigan a todos si alguien abusa de ello. Además, organizan los procesos de forma dinámica en torno a los ritmos y eventos empresariales, no alrededor del calendario laboral. Finalmente, pero quizás más importante, estas empresas ágiles conectan el trabajo de todos sus asociados (empleados, colaboradores, etcétera) con las necesidades del cliente; y evitan los conflictos de intereses.

Prácticas Técnicas

Cuando una organización funciona de manera ágil, las prácticas técnicas son los instrumentos utilizados por los equipos y los líderes para entregar valor al cliente de forma rápida e incremental. Permiten construir correctamente el producto correcto. Productos que los clientes amen y que impacten su estilo de vida.

De acuerdo con Jorgen Hesselberg, una lista mínima de estos instrumentos incluye:

·       El lienzo de modelo de negocio

·       Producto Mínimo Viable (MVP) y la experimentación/validación de Lean Startup.

·       El Costo de la Demora

·       Scrum

·       Kanban

·       Value Stream Mapping

·       eXtreme Programming (XP): desarrollo conducido por pruebas (TDD), Integración Continúa, Despliegue Continuo, Programación Par, Propiedad Colectiva del Código y Refactoring (¡mi favorita!).

Lo más importante es poner a trabajar todos estos utensilios al servicio de la organización ágil y de las personas. De esta forma es posible construir no solo correctamente el producto correcto, sino también, hacerlo a la velocidad requerida para sobrevivir en el mercado cambiante y altamente competitivo de hoy.

Sistemas Empresariales

En una organización ágil, los sistemas empresariales son el conjunto de procesos, herramientas, creencias y políticas en constante evolución que mejoran el negocio. Estos sistemas permiten a los líderes tomar decisiones rápidas y priorizar para entregar valor.

El liderazgo habilita a los sistemas empresariales y estos a su vez soportan las prácticas técnicas. En la práctica, estos sistemas o procesos de negocio posibilitan que los equipos, líderes corporativos, analistas y gerentes trabajen en grupos de una manera fluida y conectados para entregar valor al cliente.

Los procesos organizacionales deben reflejar los nuevos paradigmas, como la salida  continua de valor al mercado, el cliente en el centro de la esfera corporativa, es más, el cliente sentado en la mesa – no, las ideas no surgen del negocio, emergen de los clientes, para ello el negocio se vale de instrumentos como user persona, user journey, experimentos de productos (productos y prototipos mínimos viables o mínimos deseables), entrevistas con clientes y focus groups.

Sobre creencias hablaremos a continuación.

Cultura

La cultura es un conjunto de creencias y comportamientos organizacionales. Una organización ágil apoya la capacidad de adaptarse a los cambios a medida que se producen. Se otorga un gran valor a ser transparente y realista, incluso sobre las “malas noticias”.

Las organizaciones ágiles se están moviendo hacia una cultura de energía e innovación. Están creando una cultura basada en la confianza –que hace posible la delegación “pura” y el trabajo colaborativo -, ayudando a los equipos a tomar posesión no solo de su trabajo sino de la empresa misma y no quitarles nada, alineando sus metas (de los equipos) con las metas corporativas, las del negocio y abordando honestamente la ambigüedad y la incertidumbre.

No es posible mencionar cultura sin hablar de métricas. Las métricas son importantes para evaluar e impulsar el progreso, pero pueden ser una barrera si funcionan para la cultura antigua y no para el nuevo estado de las cosas. No, las métricas no son para controlar, son para mejorar. ¡Siempre!

El comportamiento de una organización se levanta sobre los valores y creencias de la empresa, lo que creemos que es correcto: hablamos de coraje, de adaptación rápida al cambio, relacionamiento entre personas, retroalimentación continua, transparencia, respeto, colaboración. Más arriba en la pirámide de sostenimiento cultural de la empresa están los modelos mentales, las estructuras cognitivas, la forma cómo racionalizamos: la satisfacción del cliente, valor, la conversación cara a cara, el compromiso, la calidad, la simplicidad en el sentido de eliminar desperdicios.

Pero la cultura de una organización se levanta sobre hombros de sus líderes. La cultura de una empresa no puede sobrepasar la confianza, la eficiencia y el alcance combinado de sus líderes. Precisamente, liderazgo es el tema del siguiente apartado.

Liderazgo

El trabajo de los líderes es doble: 1) proporcionan una visión y parámetros que guiarán a la organización. Confían en que los equipos son capaces de hacer su trabajo. 2) Eliminan obstáculos y suavizan caminos, lo que permite que los equipos se autoorganicen.

Hoy por hoy, un líder es una persona que puede transformar su entorno o generar nuevos y mejores espacios para él, las personas que trabajan con él y sus seguidores. Así las cosas, un líder es capaz de crear un ambiente donde todas las personas se sientan seguras para actuar y para cometer errores sin temor a represalias.

Ahora bien, lo que distingue a los grandes líderes de los demás no es su coeficiente intelectual o sus habilidades técnicas. De acuerdo con Daniel Coleman [2], se trata de un grupo de cinco habilidades que habilitan a los mejores líderes para maximizar su desempeño y el de sus seguidores.

·       Autoconciencia: para conocer sus propias fortalezas, debilidades, valores, lo que los guía y el impacto en los demás

·       Autorregulación: para controlar o redirigir los impulsos disruptivos y estados de ánimo

·       Motivación: para disfrutar sus logros por el bien propio

·       Empatía: para entender el estado emocional de las demás personas

·       Habilidades sociales: para construir una relación con los demás, para moverlos en la dirección deseada

Todos tenemos algo de esos atributos, nacemos con ellos y, quizás a medida que crecemos los vamos perdiendo, algunos de nosotros más que otros. Pero los podemos fortalecer a través de la práctica, la persistencia, a través de la retroalimentación de amigos y colegas o de coaches.

Los dejo con mi decálogo para ser un mejor líder:

1.     Lidera mediante el ejemplo

2.     Conoce bien tus limitaciones

3.     Aprende del pasado

4.     Nunca dejes de mejorar

5.     Practica la comunicación efectivamente

6.     Algo de humildad siempre cae bien

7.     Promulga y cerciórate de que las reuniones sean efectivas

8.     Cultiva el sentido de pertenencia

9.     Retroalimenta y permite que te retroalimenten

10.  Encuentra un mentor, siempre hay alguien que puede enseñarte algo

Referencias y otras lecturas:

·       Unlocking Agility: An Insider's Guide to Agile Enterprise Transformation, by Jorgen Hesselberg

·       What Makes a Leader? By Daniel Goleman. Harvard Business Review.

·       Más sobre cultura en mi artículo: cultura ágil, ese oscuro objeto del deseo. Lo pueden encontrar haciendo clic en mi Gazafatonario.

·       La idea original vino del artículo: https://searchcio.techtarget.com/tip/Four-ways-to-attain-business-agility

El Póster

Puedes descargar el póster de la portada para imprimir en alta resolución:

Algunos errores comunes que están haciendo tu transformación ágil más difícil y frustrante

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Iba a escribir algo sobre las fallas con las que me he encontrado estos años en mi viaje, acompañando y liderando cambios culturales ágiles, entrenando y sirviendo a personas y equipos con algunos de mis colegas y mejores amigos en el terreno.

Como siempre, respiré hondo mientras volvía a leer (¡otra vez!) el tan ampliamente aclamado pero en su mayoría malentendido manifiesto ágil para el desarrollo de software y de repente me llegó esta destornillada idea de escribirlo al “estilo del manifiesto ágil”.

Y así es como surgió este nuevo Manifiesto por la Transformación de Mentalidad FrÁgil, de ahora en adelante llamado aquí “Manifiesto por la Transformación Frágil”.

Esta es solo una forma de expresarme sobre las faltas en las cuales están cayendo los coaches ágiles, líderes ágiles y gerentes de todos los niveles, haciéndole más difícil a las personas entender, aceptar y participar más activa y apasionadamente en las transformaciones ágiles de las organizaciones en este mundo VUCA.

Manifiesto por la Transformación FrÁgile

Estamos descubriendo formas peores de realizar transformaciones ágiles tanto por nuestra cuenta como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:

Marcos de trabajo, prácticas y herramientas sobre Mejoramiento Continuo

Muchos equipos Scrum sobre Entregar Valor

Silos basados en habilidades y personal en proyectos múltiples sobre Verdadera Colaboración

Medir lo que satisfaga a los gerentes sobre Inspeccionar y adaptar

Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.

Principios detrás del Manifiesto de Transformación FrÁgil

Seguimos estos principios a cualquier costo:

Nuestra mayor prioridad es satisfacer la gerencia tradicional a través de la creación temprana y continua de equipos Scrum

Aceptamos más prácticas, marcos de trabajo y herramientas ágiles, incluso en etapas tempranas de la transformación. Las transformaciones ágiles complacen el ego de los patrocinadores y de su personal.

Creamos escuadrones, tribus y células frecuentemente, desde un par de equipos por semana hasta docenas de ellos por mes, con preferencia a la meta más alta posible.

Los responsables del negocio y los desarrolladores no deben infundir la experimentación y la iteración en el ADN de la organización.

Pensamos que todos los individuos en la organización tienen la misma alta motivación acerca del proceso de transformación. Los tratamos como si todos tuvieran la misma energía, confianza y visión en el cambio.

El método más eficiente y efectivo de informar sobre la transformación en curso es la falta de comunicación a través de toda la organización.

Las herramientas, marcos de trabajo, prácticas instaladas y el número de escuadrones son la medida principal del progreso.

Muchas palabras diferentes flotando sobre la esfera ágil promueven la transformación sostenible. Los patrocinadores, gerentes y responsables de la transformación deben poder pronunciarlas bien, aun si no las entienden en absoluto.

La atención continua a hacer reuniones diarias y retrospectivas sin sentido desmejora la agilidad.

La complexidad, o el arte de usar marcos de escalamiento y contratar expertos en Cynefin, es esencial para presumir.

Los mejores cambios culturales, prácticas ágiles y retroalimentación emergen de equipos internos, sin un acompañamiento y entrenamiento sólidos.

Muy temprano en el proceso, la organización reflexiona sobre cómo ser más ágil para a continuación implantar marcos de escalamiento en consecuencia.

La lista de errores puede ser bastante extensa, así que incluye los tuyos apropiadamente. ¿Y estás preparado para no ser un signatario de este manifiesto? Déjamelo saber en el foro.

Nota:

Publiqué originalmente este artículo en inglés en Pulse de LinkedIn (I originally published this article in English on Pulse from LinkedIn):

https://www.linkedin.com/pulse/some-common-mistakes-make-your-agile-transformation-luis-antonio/

Las mejores o buenas prácticas ágiles no existen

¡Las peores o malas tampoco!

Veamos la historia de cómo es esto.

Hace quince años escribía un artículo que dio pie a mi primer libro Asuntos de la Ingeniería de Software (clic aquí), se trata de las muy comentadas hace un par de décadas: Seis Mejores Prácticas (clic aquí), las mismas que promulgaba el Proceso Unificado (UP o RUP, dependiendo de la edición que hayamos usado de la metodología - clic aquí).

Lo nuestro ahora son los experimentos, usamos lineamientos “tipo Scrum” basados en la teoría del control empírico de procesos, planteamos hipótesis y las probamos en períodos muy cortos de tiempo, tratando de aumentar el número de experimentos por unidad de tiempo. De esta manera, si fallamos, lo hacemos rápido y barato; pero si tenemos éxito, entregamos valor igual de rápido y de barato.

De esta forma, toda práctica, toda idea es bienvenida. El hecho de que una práctica no le funcione a un equipo o a una organización no quiere decir que no le servirá a otro equipo o a otra organización, incluso entre equipos de la misma empresa esto puede suceder. Los escenarios y las variables del entorno son diversos, es por ello que dejamos atrás las recetas predefinidas tipo RUP, CMMi y similares. Pero el sentido inverso de esta afirmación también se cumple: el que funcione en un contexto no es garantía de que una práctica funcione en otro.

Hoy por hoy aprendemos por experimentación, descubrimos por experimentación (por ejemplo, descubrimos el software que escribimos), innovamos por experimentación, diseñamos por experimentación, cambiamos por experimentación. En este apartado quiero referirme precisamente a lo que Jason Little llama Gestión Lean del Cambio (clic aquí).

Un modelo no lineal, basado en la retroalimentación, para gestionar el cambio

Algo que nos ocurre muy seguido es que fallamos al tratar de identificar el problema correcto a resolver, lo que confluye en la insalubre generación de desperdicio. Toda práctica que nos posibilite el evitar esa falla se convierte en una sinfonía para nuestros oídos.  Los experimentos nos ayudan a reconocer a gran velocidad si el problema que tenemos entre manos es el oportuno, es el que debemos resolver a continuación.

De hecho, los experimentos están en el corazón de la innovación. También, las mejoras incrementales a los productos y servicios que desarrollamos requieren que hagamos experimentación continua. Para todo esto es necesario:

• Trabajar en equipo: el trabajo colaborativo, en equipo, la inteligencia colectiva es lo que permite el éxito. El ejercicio de la colaboración siempre está en la cima de mis prioridades.


• Simplicidad: no se trata solo de no generar desperdicio, sino también de refinar el problema, dividirlo en problemas cada vez más pequeños.


• Dar un paso a la vez: no tratemos de experimentar con todo y de todo de una sola vez. Esto casi siempre es un camino al abismo. Lo que quizás sí podemos hacer es realizar varios experimentos al tiempo. ¡Funciona para mí!


• Obtener conocimiento pronto y con frecuencia: hay que recorrer rápidamente todo el camino. El objetivo son los consumidores finales, no grupos controlados de clientes o usuarios.  Los MVP funcionan pero no todos pueden quedarse en el laboratorio.


• Estar preparados para fallar y aceptarlo: nos va a ocurrir. ¡Me ha ocurrido! Simplemente levántate mañana con más energía, con una gran sonrisa y con una nueva idea. En esto de la agilidad siempre sale el Sol, radiante, así que vuelve a invitar a tus amigos e inicia un nuevo experimento.


• Cerciorarse de que tu organización considere la seguridad como un prerrequisito valioso (agilidad moderna – clic aquí – donde, de hecho, experimentar y aprender rápidamente es otro principio).

De todo esto he logrado:

• Ahorrar dinero: tanto para mí como para las organizaciones para las cuales he trabajado y no hablo solo de mis empleadores, sino de los clientes también.


• Fallar de forma positiva: y también a evitar que se produzcan fallas más significativas que produzcan resultados desastrosos, grandes pérdidas de tiempo, dinero, oportunidad, marca y hasta de felicidad de todos los comprometidos.


• Desarrollar mejores productos y servicios: o ayudar a diseñarlos, descubrirlos y ponerlos en funcionamiento, al servicio de miles o de millones de personas.


• Aprender más y más rápido: la experimentación nos permite estar más informados y tomar mejores decisiones sobre nuestras ideas y proyectos. Muchas cosas parecen de sentido común, pero he aprendido que el sentido común muchas veces no es la práctica común.


• ¡Ser más feliz!

Y esta es la historia del porqué no existen las buenas, mejores, malas o peores prácticas en agilidad.

Por ello, la próxima vez que alguien te diga (incluso a veces levantándote la voz) que algo no se puede hacer bajo el manto de la agilidad o al usar Scrum o algún otro marco de trabajo ágil, indaga primero los hechos, los datos que dieron origen a tal aserción. O no lo hagas del todo. Simplemente realiza tu propio experimento y déjanos saber de los resultados.